最新人才的选用育留之道
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士气跌落 增加成本 影响进度（工作计划/客户服务/缺少一致性和连贯性） 影响口碑 失密
2.2 面试看人的四个方面
能力测试
兴趣/动力 Interest 工作态度 知识 Knowledge 技能 skill
察言观色
情景测试
能力 Ability
动力测试
素质/性格 personality
素质测试
2.3 如何判定人才的知识技能水平
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 使面试气氛变轻松的两个技巧：
对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 面试时应注意的细节问题：
欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加 以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本 的企业文化
1.5 面试开场时的六件事
• • • • • • 第一件事: 第二件事: 第三件事: 第四件事: 第五件事: 第六件事: 寒暄 自我介绍 介绍公司 介绍面试的目的和结构 提示作笔记 打断声明
第二讲 如何才能Fra Baidu bibliotek到最适合企业发展的 人才(选人)
2.1 面试失败的后果
• 倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
将人力资源纳入企业的战略 企业战略决策的参与者,提供基于战略的 战略合作伙伴 与经营管理活动当中,使人力 人力资源规划及系统解决方案 资源与企业战略相结合
1.2 人力资源管理的四大角色
• 新时代HR与部门主管角色和职能的转变 原有管理系统
•HR提供 行政支持 •部门主管 配合
新的管理系统
•部门主管 主导
• 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例： a. 你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？
b. 你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
• 其它举例参考：如何就兴趣动力提问？
你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？
•HR提供 工具方法 及支持
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题
提高员工对组织变革的适应 参与变革与创新,组织变革(并购与重组, 宣导者和 能力,妥善处理组织变革过程 组织裁员,业务流程再造等)过程中的人力 变革的推动者 中的各种人力资源问题,推动 资源管理实践 组织变革进程 员工服务 与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工 提高员工满意度,增强员工忠 及时提供支持 诚感
• 应聘者和企业要匹配的三个方面
应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配
如何判定
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
如何判定
• 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例： a. 你离开上一家公司的原因是什么？
b. 你三年五年的职业目标是什么？
招聘
业绩
薪酬
培训
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理职能的变化 人力资源部门的新定位
未来 提升员工业绩 人 促使员工参与 专家 战略合作伙伴 体系
现在
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理新角色定义
角色 行为 结果
专家(顾问)
运用专业知识和技能研究开发企业人力 提高组织人力资源开发与管 资源产品与服务,为企业人力资源问题的 理的有效性 解决提供咨询
第一讲 人力资源管理的角色和选才准备
1.1 人力资源管理的四大职责(选用育留)
• 人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其 目的都是为了提升人员素质
选 人才 用 育 留
招聘
考核
薪酬 培训 十个技巧
人力 资源 管理
1.1 人力资源管理的四大职责
• 人力资源职能管理的功能模块
考核
• 内行如何判定人才的知识技能水平
根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法 •
外行如何判定人才的知识技能水平
让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
2.2 面试看人的四个方面
能力测试
兴趣/动力 Interest 工作态度 知识 Knowledge 技能 skill
察言观色
情景测试
能力 Ability
动力测试
素质/性格 personality
素质测试
2.3 如何判定人才的知识技能水平
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 使面试气氛变轻松的两个技巧：
对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 面试时应注意的细节问题：
欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加 以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本 的企业文化
1.5 面试开场时的六件事
• • • • • • 第一件事: 第二件事: 第三件事: 第四件事: 第五件事: 第六件事: 寒暄 自我介绍 介绍公司 介绍面试的目的和结构 提示作笔记 打断声明
第二讲 如何才能Fra Baidu bibliotek到最适合企业发展的 人才(选人)
2.1 面试失败的后果
• 倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
将人力资源纳入企业的战略 企业战略决策的参与者,提供基于战略的 战略合作伙伴 与经营管理活动当中,使人力 人力资源规划及系统解决方案 资源与企业战略相结合
1.2 人力资源管理的四大角色
• 新时代HR与部门主管角色和职能的转变 原有管理系统
•HR提供 行政支持 •部门主管 配合
新的管理系统
•部门主管 主导
• 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例： a. 你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？
b. 你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
• 其它举例参考：如何就兴趣动力提问？
你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？
•HR提供 工具方法 及支持
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题
提高员工对组织变革的适应 参与变革与创新,组织变革(并购与重组, 宣导者和 能力,妥善处理组织变革过程 组织裁员,业务流程再造等)过程中的人力 变革的推动者 中的各种人力资源问题,推动 资源管理实践 组织变革进程 员工服务 与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工 提高员工满意度,增强员工忠 及时提供支持 诚感
• 应聘者和企业要匹配的三个方面
应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配
如何判定
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
如何判定
• 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例： a. 你离开上一家公司的原因是什么？
b. 你三年五年的职业目标是什么？
招聘
业绩
薪酬
培训
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理职能的变化 人力资源部门的新定位
未来 提升员工业绩 人 促使员工参与 专家 战略合作伙伴 体系
现在
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理新角色定义
角色 行为 结果
专家(顾问)
运用专业知识和技能研究开发企业人力 提高组织人力资源开发与管 资源产品与服务,为企业人力资源问题的 理的有效性 解决提供咨询
第一讲 人力资源管理的角色和选才准备
1.1 人力资源管理的四大职责(选用育留)
• 人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其 目的都是为了提升人员素质
选 人才 用 育 留
招聘
考核
薪酬 培训 十个技巧
人力 资源 管理
1.1 人力资源管理的四大职责
• 人力资源职能管理的功能模块
考核
• 内行如何判定人才的知识技能水平
根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法 •
外行如何判定人才的知识技能水平
让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？