现场观察方法(丰田)
生产培训系列课程5Why问题分析法PPT课件
5why分析法的优点
为什么要学习和使用5why：
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足方法
系统方法
问题
不采用
解决方法 （“快速解决“）
问题
采用
D
0D
Why
1D 2D
Why
3D
Why 4 D
表面问题 潜在原因
问题表象
现象(可感觉，可衡量)
直接原因
一次因(近因)
中间原因
根本原因
N次因(根因)
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
格式易懂
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、重视潜在的系统性 问题
1、5Why图表会把因 果路径简单地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问：• 纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。 问：• 解决方案有效吗？ • 我如何确认？ • 使用5Why分析 法检查清单
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提取问题 ____澄清问题 ____遏止问题 ____想找原因要点（PoC） ____把握问题趋势
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why解决问题方式：
大野耐一环
大野耐一环篇一：大野耐一告诉你什么才是现场改善!大野耐一告诉你什么才是现场改善！大野耐一是丰田生产方式的创始人，对于现场改善，他有着自己的一套见解。
1.仔细观察生产现场。
年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。
”大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。
转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。
”C觉得很奇怪，就在车床上画了个小圈。
“那么小的圈能站住人吗！重新画！”C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。
大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，C也只能乖乖地服从。
到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。
可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。
“为什么要走出去！”“只是想去一下厕所??”“吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。
”说完后大野先生又径自离去了。
C感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。
至于观察什么、为什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。
到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？”“还没有??”C只能胆怯地如实回答。
大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继续站在这里观察。
” C非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。
第二天早晨，C又重新站在圆圈中。
这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。
中午的时候，大野先生又走了过来。
“发现问题了吗？”“是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。
”1C还是如实地回答。
这回大野先生指着生产现场说：“看看工人们的工作方法。
你说‘已经完成了改善’，可是你的改善却让他们的工作效率更低。
既然已经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧”。
听到这些话，C确实感到了问题的所在。
于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度·时机 诚实·正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
客户至上
经常自问自答 “为了什么” 当事者意识
可视化
10个基本意识
在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利 益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
C
C
C
C
开发
2．基本意识
丰田工作方法的整体图
丰田工作方法
（丰田问题解决）
TOYOTA WAY
具体的顺序·步骤
１.明确问题 ２.分解问题 P ３.设定目标 ４.把握真因 ５.制订对策
D
６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
模糊的“理想状态” ⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动
具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who
配合一般发奖金的时期 ⇒When 使所有经销店的 ⇒Where 来店客户的80% ⇒Whom、How much 很好地理解 ⇒How 新雷克萨斯GS的特征 ⇒What
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自 问：“真正目的是什么？”
只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使 命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎 么做？”,“我一定要做到”。
将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理。
供应商评审中的现场审核
评审供应商，现场到底看什么？1、现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。
丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。
唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。
本企业人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。
也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。
结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。
作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。
作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。
作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。
企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。
对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。
任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。
即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。
以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。
2、现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。
与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。
我参观过的一家工厂里，大部分车间都播放着欢快的音乐，一眼看过去，工人们劳动热情很高，在这样轻松愉悦的环境中工作，效率相对更高，产品的质量也会让人更有信心。
在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候，工人长时间在旁边无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。
存在这种现象说明工厂缺乏精益管理，人员利用率低，闲散的员工也会影响其他人的工作氛围，整体工作效率低，成本必然更高。
应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些也会直接影响工人的心情，进而影响生产效率和产品质量。
丰田精益生产3
装订线图解丰田生产方式第三章自动化试题一、单选题(每题2分,共40分)1、丰田的自动化被称作C的自动化。
A、全自动B、半自动C、人性化D、非人性化2、生产节拍的计算公式是 C 。
A、一天的工作量/一天的需求量B、一天的需求量/一天的工作量C、一天的劳动时间/一天的需求数量D、一天的需求数量/一天的劳动时间3、一台机器一小时可以生产200个零件，但一小时只生产50个，其工作率是 BA、20%、B、25%C、30%D、50%4、丰田生产方式中在进行多品种小批量生产时，生产的换型次数会BA、减少B、增加C、不变D、不一定5、丰田生产方式中更换作业程序是不产生附加值的，所以更换作业程序的时间应该BA、尽量增加B、尽量减少C、保持不变D、不一定6、在丰田倡导的自动化作业中，排在第一位的前提条件是 DA、浪费B、效率C、均衡化D、安全7、自动化在企业不成功的原因，下列描述错误的是： AA、作业标准化B、设备经常异常停止C、没有培养改善活动的专业人员D、为实现缩短更换作业程序的时间8、在控制质量问题时，丰田认为最好的方式是 DA、专检B、互检C、自检D、自动检测9、丰田对不合格品的处理强调三现主义，其认为最佳发现问题的时候是 BA、加工前B、加工时C、加工后D、事后开会讨论10、下列内容不一定在标准作业表中的是 AA、作业人数B、库存数量C、生产节拍D、生产顺序号11、难以建立标准作业的理由，下列说法不正确的是 AA、作业标准化B、工序间作业不均匀C、团队处于散乱状态D、各工序时间随意更改。
12、关于多能工化，下列说法不正确的是 DA、一个人操作多台设备B、对员工进行多岗位培训C、能减少库存D、会增加人员13、关于实现少人化的前提条件，下列说法错误的是 BA、实行作业标准化B、固定作业人员和周期C、不固定作业人员的工作D、按不同工序配置和U字形的机械设备布局14、一天工作8小时，顾客需求零件数量为600个，如果一天工作3小时就可满足顾客需要，且可运转效率为100%，问如果一小时只生产100个零件时可运转效率为多少？ BA、100%B、50%C、30%D、10%15、更换作业程序的着眼点可分为内部程序改变和外部程序改变，下列关于外部程序改变的描述正确的是 BA、停止机器时才能完成的作业称做外部程序改变B、不停止机器时就能完成的作业称做外部程序改变C、不一定D、都不对16、以下缩短更换作业时间的方法错误的是 C装订线A、制定标准作业书B、功能标准化C、工装夹具专机专用D、排除调整时间17、全员参与的预防保养活动简称 BA、TQMB、TPMC、PDCAD、DMAIC18、海因里希的事故因果法则即1：29：300法则，讲的是一起重大事故前有29个小事故发生，29个小事故前面有300个安全隐患存在。
QCDSM_图文.
丰田生产模式TPS学习
现场：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装
配成制品的场所。
11
QCDSM
管理的核心人员：
丰田生产模式TPS学习
现场管理人员：在企业组织中，拥有权力，对现场的作业人
员、材料、设备、作业方法等生产要素直接管理的人。
12
QCDSM
丰田生产模式TPS学习
管理的要素和目标
客户想 要这个
恩，产 品真好
更多的客户 更低的成本 更多的创新 客户
传统企业
19
QCDSM
价值简介： 价值是指，
丰田生产模式TPS学习
在正确的时间
以适当的价格 提供给客户 所需要的产品或服务的能力 同时使用最少的投入，设备、能耗、材料和人力等
20
QCDSM
价值简介：评估一个作业是否增加了价值
价值由物价部门决定？
价值由销售员决定？ 价值由成本决定？
……
18
QCDSM
价值简介：
丰田生产模式TPS学习
精益思想认为生产和提供的产品（服务）的价值只能由
最终用户来确定，价值只有满足特定用户需求才有存在的意
义。
传统的企业
提供自己认为方便的产品给用户
我不想 要这个 这个是客 户想要的
优秀的企业
提供客户需要的产品或者服务
14
QCDSM
管理的要素： 五大要素：
丰田生产模式TPS学习
也有的增加了测量（Measure），简称5M1E。
15
QCDSM
管理要达到的目标：QCDSM 提升品质（Quality）
丰田生产模式TPS学习
降低成本（Costing）
5Why问题分析法经典实用
5Why
5Why分析法简介
5Why问题分析法
5Why
5Why简介：
5Why分析法，它是一种诊断性技术，被用来识别和说 明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。也被称作： 为什么—为什么分析、5个为什么分析。
通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没 有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。 解决根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么” 的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”， 但5个Why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是连问10 个都没有抓到根源）。
5Why问题分析法
5Why
第一部分 — 把握现状： 第五步：掌握问题倾向 为了掌握问题倾向， 问： • 谁？ • 那一个？ • 什么时间？
• 在多少问频“次？WHY”之前，问以上这些问题很重要
• 多大量？
5Why问题分析法
5Why
第二部分 — 原因调查：
第六步：识别和确认异常事件的直接原因 如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的
直接原因
中间原因
5Why问题分析法
N次因(根因)
根本原因
5Why
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
格式易懂
1、对已确定的问 题根源做清晰的沟 通
2、对缺乏的能力 作出说明以便发现 问题
3、重视潜在的系 统性问题
1、5Why图表会把 因果路径简单地呈 现出来
2、因果会被概括 成摘要而不需要技 术细节
5Why问题分析法
5Why
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提 取 问 题 ____澄 清 问 题 ____遏 止 问 题 ____想 找 原 因 要 点 （ PoC） ____把 握 问 题 趋 势
5Why问题分析法(完整版)
目录
1、5Why分析法简介 2、5Why解决问题的方式和步骤 3、5Why的应用原则和要点 4、5Why经典案例解析 5、5Why的精髓
经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该
改善什么？
—— 大野耐一
（丰田生产方式主要创始人之一）
大野耐一参观某个生产厂家的故事！
观察现场、了解现场说起来简单，可实际上， 真正落实到现场有哪些问题、需要怎样改善就没有
一起找了一家客栈备考。老板收了他们300个钱，可是觉得这
几个书生不容易，就对店小二说：“这是50个钱，把它给那 三个书生，看了他们挺不容易的！”店小二接过那50个钱， 心想：“三个人分50个钱，怎么分？”这时店小二想到了一 个好办法：自己拿走20个钱，一人分10个钱正好。分了钱以 后，等于每个人交了90个钱，可是3乘以90等于270，加上店 小二的20个钱才290个钱。那么，丢失的10个钱去哪里了？ 店小二怎么也想不明白？你能帮他想明白吗？
为什么会发生 （失效链/技术层面）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的）
那么容易了。只有发现了问题，才能够运用自己的
知识和经验去解决。所以，发现问题对于改善来说 至关重要。一定要仔细观察，看到问题的本质。在 重复这项工作的过程中自然就实现了改善。 “观看”、“观察”、“审视”，随时训练自
己透彻了解现场的能力，这才是丰田方式。
丢失的10个钱去哪里了？ 从前有三个书生去考状元，离开考还有十日，他们相约
格式易懂
1、5Why图表会把 因果路径简单地呈 现出来 2、因果会被概括 成摘要而不需要技 术细节
大众语言
1、不是所有人都 十分精通6个西格 码术语 2、使将来的参考 书和问题指南更容 易理解 3、既考虑顾客的 满意度又兼顾厂商 的发展
丰田公司生产运作方式的两大支柱之一自动化
姓名：张盛林班级：10级移动商务2班学号：201004054242最重要的是第四章：项目管理印象最深刻第四章：项目管理原因：一个项目管理包括时间要素、成本要素、资源要素、质量要素。
在这一章，我可以通过较为系统且通俗易懂的文字来了解一个项目管理所包含的的那些要素，以及他们之间的关系。
同时也可以通过网络计划技术来安排一个项目的具体时间安排以及操作流程安排，这个很具有实践意义。
总之，项目管理这一章让我学到了我想要的东西。
中文摘要众所周知,丰田生产方式诞生于汽车制造企业,理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义,但是,该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西。
因此，丰田生产方式必然对一般制造业乃至所有工业企业具有不可估量的指导性作用。
在竞争全球化的今天,借鉴、推广和应用丰田生产方式可完善珠三角地区制造业的基础管理, 增强珠三角地区的竞争力,具有重要的意义。
本文选取丰田生产运作方式两大支柱之一“自働化”来进行分析和得到对珠三角地区制造业的启示。
关键词: 自働化，产品质量，标准作业1.自动化与自働化自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
通俗地讲,自动化就是用机器代替人工。
在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来,完成预定的工作。
但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力, 也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此,这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量不合格制品。
显然,这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是自动化的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自働化”,或“具有人类判断力的自働化”。
①丰田公司的自働化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术,它更是一种发现并且纠正异常的技术。
确切地说,丰田的自働化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田的自働化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。
企业生产现场观察的技巧
无论是供应商评审、参观客户或同行工厂、收购目标评估，现场项目调研，还是内部现时现地现物的管理，都涉及到大量的现场观察。
而现场观察往往因时间的限制，需要相关人员练就火眼金睛，在很短的时间内对现场进行快速的评估与判断。
本文尝试从外部人员角度，对到生产现场看什么这一话题做初步探讨。
1、现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。
丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。
唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。
本企业人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。
也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。
结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。
作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。
作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。
作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。
企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。
对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。
任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。
即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。
以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。
2、现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。
与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。
我参观过的一家工厂里，大部分车间都播放着欢快的音乐，一眼看过去，工人们劳动热情很高，在这样轻松愉悦的环境中工作，效率相对更高，产品的质量也会让人更有信心。
在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候，工人长时间在旁边无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。
丰田工作方法
Julie的例子
车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车 门底部
员工 员工能力不 足
现地现物
问题
问题
问题
问题
问题点
问题
问题 问题
决定优先顺序
观察过程
▼
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
▼
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子
观察流程. 哪个流程? 在哪儿?
问题点
组装流程
回到3然后观察
通过现地现 物，Julie 发现了划痕 出现的环节
分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题
问题
问题 问题 问题
“问题点” 是否会产生连续的成果 ？
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “为什么 要因 要因 不断追问为什么 真因
对策
寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
公司的资源 ⇒ 人，物品，资金，信息
生产车间现场评审内容
生产车间现场评审内容01现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。
丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。
唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。
本企业人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。
也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。
结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。
作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。
作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。
作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。
企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。
对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。
任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。
即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。
以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。
02现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。
与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。
我参观过的一家工厂里，大部分车间都播放着欢快的音乐，一眼看过去，工人们劳动热情很高，在这样轻松愉悦的环境中工作，效率相对更高，产品的质量也会让人更有信心。
在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候，工人长时间在旁边无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。
存在这种现象说明工厂缺乏精益管理，人员利用率低，闲散的员工也会影响其他人的工作氛围，整体工作效率低，成本必然更高。
应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些也会直接影响工人的心情，进而影响生产效率和产品质量。
如何进行现场观察
如何进行现场观察无论是供应商评审、参观客户或同行工厂、收购目标评估，还是内部现时现地现物的管理，都涉及到大量的现场观察。
而现场观察往往因时间的限制，需要相关人员练就火眼金睛，在很短的时间内对现场进行快速的评估与判断。
本文尝试从外部人员角度，对到生产现场看什么这一话题做初步探讨。
1. 现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。
丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。
唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。
本企业人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。
也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。
结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。
作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。
作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。
作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。
企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。
对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。
任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。
即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。
以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。
2. 现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。
与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。
我参观过的一家工厂里，大部分车间都播放着欢快的音乐，一眼看过去，工人们劳动热情很高，在这样轻松愉悦的环境中工作，效率相对更高，产品的质量也会让人更有信心。
在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候，工人长时间在旁边无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。
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决定定期 （定量）保全 项目
5－3 制定保全计划（定期、定量）
参考5－1、2项，制作月度（周、日）作业计划表
以保全作业基准书 为基础
（同时参照上月计划）
示例
PC电池更换计划表（ 1/
）
PC型号 电池类型 编号 個数 周期 95 96 97 98 JW-50 W-51
设 备
具体规定了保全方法、判定基准、 处理方法等作业方法的要领书。
保全基准
（参照表2）
保全作业基准书
4－3 保全基准的内容
主要内容包括：
a）以制造部门为主实施的保全 b）以保全部门为主实施的保全
部门 作业区分
（下表是主要保全基准的内容）
保 全 内 容
制 造 部 门 保 全 部 门
清洁、点检 ・ 与安全、质量有关的部位的功能点检、清洁、紧固。 ・ 油、冷却液、气体泄漏部位的点检和紧固。 加油 紧固 ・ 油量、液量等的点检和补充。 ・ 耗材点检。 零部件更换 ・ 根据日常点检结果或者在一定的周期内，对能够在短时间内 更换完毕的零部件进行更换。 法定点检 ・ 为确保安全，对国家法律规定的设备、 仪器进行点检。 定期（定量） ・ 按照规定周期（产量）实施的点检、零部件更换、分解整备。 ・ 除制造部门实施的项目以外的 保全 点检、零部件更换、整备。 预知保全 ・ 根据使用诊断设备实施的调查、分析结果实施的 零部件更换、分解整备等。
周期 单位 担 当 者 4 6 4 4 4 1 3 1 6 1 4 M M M M M Y M M Y M Y 柳 川 大 桥 今 村 上 畑 堀 上 川 武 柳 大 今 畑 畑 田 川 桥 村
计 划 1/11 1/17 1/24 1/25 1/19 1/17 1/14 1/24 1/30 1/17 1/24
设 备 名 称
年
月
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
備 考
成型部第3成型课512组
下发对象
1999年9月12日发行 课长 CL GL 修理实施人 确认
技室 负责人 担当
业 绩
OA 输 入
运 涂 完 214G 运 轮胎螺钉移装手作业部 运 轮 胎 供 应 L 运 AP-106 运 台 车 东 变 台 指 定 汽 车 有 色 装 载 DL 制动器真空填充台车 L 校 准 紧 固 搬 运 CO
有 色 搬 运 电 车 （ CP-1)
非 运 行 点 检 电 流 测 定 指定汽车 法定 点检 制 动 器 Mg 更 换 真 空 泵 换 油 电 池 更 换
5－4 作业的目视化
作业板活用示例（三好工厂第2设备课）
计划作业与 进度的 目视化
年度作业计划表 （设备单位）
原来 如此！
个人周 作业计划展开
6
发出计划作业指示 （每班、每人） ・作业完成情况 ・进度情况
工 序 设备名称 故障内容 设备停机 分 作业步骤 実 施 内 容 判定 F-2停止 分
发生日期 /
时间 07：07～ 07：10 07：10～ 07：15 07：15～ 07：45 07：45～ 08：10 08：10～ 08：15
№
① 修 ② 理 ③ 经 ④ 过 ⑤ ⑥ ⑦ 诊 断 ・ 处 置 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
故障受付、現地移動 故障状態確認 発振器、発振ケーブル調査 発振ケーブル交換 試運転、号口生産 修理状況を分析し、原因究明をする
・其它
2－2 保全实施状况
・长期保全计划书
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
TEST震荡NG、拆卸震荡线缆实施检查、检查震荡线缆导通 更换震荡线缆 TEST发信OK、调整、生产
无法在工序内确认质量，设备异常将立即转化为工序不良。
费 保全费过高（外部订购费、备用零部件费、保全工时）。 用 可有效降低制造成本。 直接关系到最终的安装、组装生产线。 难以通过人及设备进行替代生产（后备）。 需要运用高度的技术、出色的保全知识和技能实施作业。 交 结构复杂，分解组装作业花费时间长的设备。 货 过去曾发生过长时间故障，并对安装、组装造成影响的设备。 期 故障多发，对可动率造成了重大影响。 多次发生频发停止，对可动率及能率造成影响。 负荷超过生产能力，要求具备高可动率。 注1）由制造部门和保全部门根据实际感想，各自采用◎、○的形式和固定表达方式进行评价。
4
4
4、每一种设备的定期、定量保全事项
4－1 制定保全基准
为了实现故障预防，保持安全功能，杜绝设备故障并在发生故障之前完成 修理，需要针对设备设定和运用应当实施的保全项目和实施基准。
4－2 什么是保全基准
以设备为单位，明确规定了由谁、在什么时间、实施哪些内容的标准。
制造部门
保全部 门 〔保全作业基准（要领书）〕
设 备 生 产 率
1－2 目标设定
・根据上位方针设定目标 ・根据上期（上年度）结果设定目标 ・根据内部同类工序（生产线）结果设定目标 ・根据基准（BMC）和外部情况设定目标
等等
在竞争日益激烈的今天，应根据BMC中期目标设定目标，也就是根据 绝对值评价设定目标。 上期 结果
根据BMC的中长期目标 制定的目标
高效的保全活动
＝
有计划地展开保全作业
＝
定期（定量）保全作业 的完全实施
5－2 定期（定量）保全的推行方法
选择真正必要的作业（项目）
预测在突发停止的 情况下，对安全、 质量、生产、环境 造成重大影响的 部位
针对相应 部位，预测 可能发生的 故障模式。 参考设备制造商 提供的保全实施 项目一览表
由磨损、劣化 造成的故障 参考现有同 类设备的保 全实施项目 一览表
・月度保全计划书
完了日
・再发防止对策计划表（横向展开）
34 35 36 37
设备课→技室→发放复印件（原件由技室保管） ＊対策実施後 設備課→技室（原紙へ転記）→設備課（コピー保管）
・其它
38 39 40
【特記事項】
3
3
3、确定需要提前采取措施的设备
3－1 重点方向【设定重点生产线、设备】的目的
现场观察的方法
〔1〕现场管理篇
杜绝故障活动
MTBF
GPC 形式知化推进室
各职层人员的职责
1
年度方针的具体展开 ・因对生产变动 ・与其它工厂共享信息 ・与其它工厂的基准比较 ・人事管理 ・安全管理 ・人才培养
1
1、年度方针的具体展开
1－1 活动目标项目示例
管理者的主要管理项目
保 全 费 ／ 产 量
BMC
中期 目标
第1阶段 第2阶段
2
2
2、把握保有设备的实际状况
设 备 故 障 记 录 表
GPC形式知化推进室
2－1 解析故障记录
・设备故障履历 ・重要故障报告 ・长时间设备故障解析书
No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
设备 重要故障报告书
设置场所 发生时间 结束时间 状 况
NO
第1成型课111组 9月12日7点7分 9月12日8点8分
设停时间 修理时间 工 时
1小时 分 1小时30分 4人×1.5H
生产线名称 压入生产线 设备号 KZC-5143
课长 课长 CL GL
超声波振荡器异常导致的设备停机
NO.2螺母压入装置 设备名称 长时间设备停机分析 组
类 安 质 保 全 别 全 量 费 项 2 直行率 3 保全费预算、业绩管理 4 时间单位产量 5 计划保全率 保 全 作 业 6 计划保全达成率 7 改良保全数量 备 用 品 管 理 8 备用品库存金额、周转率 9 设备故障数量 设 备 故 障 10 长时间停机故障数量 11 主要生产线的停止时间 12 MTBF（平均故障间隔） 保 人 才 全 培 性 养 13 MTTR（平均修理时间） 14 个人技能履历评价 15 取得资格者 目 示 例 （摘 选） 1 灾害数量〔停业、不停业〕
DUNT-5784NCZZ
○…计划 ●
中长期保全 计划的展开
（杜绝遗漏）
设备编号 CV-497 CV-498
设备名称 生产线控制盘 清洗传送带
Y7442-30084
DUNT-5211NCZZ
1 1
5Y 5Y
● ●
Y7442-35005
〔制作当月保全计划表〕 制定具体的完成水平 ・实施预定日 的明确化 ・实施负责人
【表1 评价项目表】
生 产 线 要 素 设 备 名称 设备号 （综合） 生产线 设备 制造 保全 综合 制造 保全 综合 制 造 保 全 综合判定 级别
具体评价项目
安 发生故障时，会造成非常危险和有害的状态。 环 发生故障时，会对工厂周边和地球环境造成重大影响。 属于重要质量工序。 质 设备劣化将直接导致质量不良。 量
・故障发生状况 ・保全状况 ・设备老化状况 ・etc
OK OK OK OK OK OK OK NG NG NG NG NG NG NG
原 因
发信线缆在悬臂凹模下降时过短，引っ張られケーブルが内部で断線した
责任区分 生产线、型保、设保、技室（含生技、制造商）、其它（ ） ①处置中的反省事项 ・ 判断振荡器是否正常花费了大量时间 ②安全方面的问题、反省事项 ・ 发信线缆位于设备上方，有掉落的危险（没有预防措施）。 向相关部门发出的委托事项 〈 〉御中 技室 仓世古SX ・ 发信线缆过短并安装在履带内部，需要较长的更换时间，请将备用线缆 放入履带内。 再发防止对策书 ＊程序书、要领书、専用工具は必要だったか 要 不要 为了什么 做什么 予定日 担 当 故障预防 发信线缆更新（留出富裕） 9/12 RT512 缩短修理时间 在履带内插入备用发信线缆 9/15 技室