丰田的现场管理资料
现场管理PDCA(丰田)
-- 精品--
5W2H
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
-- 精品--
交货期意识
有计划性、遵守期限
-- 精品--
考虑工作的重要性、紧急性（要求期 限）、实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或同老员
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
-- 精品--
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
-- 精品--
协调意识
重视团队精神
-- 精品--
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
计划
(Plan)
实际操作 (Do)
考核
（Check）
应对
（Action）
（这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA） 从而完成成果报告。 在这个过程中，及时的报告，联络， 讨论都是必不可少的。
大野耐一的现场管理
大野耐一的现场管理前言：把必需的产品、必需的数目、在必需的时间生产出来前提：大野自己有着特别执著的信念，有着非凡的履行力，思想上的解放和履行力是改革的前提条件。
丰田的技法：1.JIT 包含资料、人员、设施、设施的产能（成本最低和JIT 互相促使，互相矛盾，在互相矛盾时追求均衡点）2.迅速换模3.看板4. 5SPDCA5.恪守既定事务,制造技术------标准化、6.可动率-----TPM，稼动率------OEE丰田改良的理念：1．打破固有的理念 ----贼有三分理，贤人对七分2．错了立刻改变 -----君子豹变3．找寻可行的方法 -----不要说不可以够4．否认现状 ------现状是最差的5．不求完满 50 分就行动 ------不要等到完满才行动6．改良不花费 ----第一充足利用现有资源7．穷则变，变则通 ----让部下处于窘境8．追求本源 -----不可以要找到源泉，追求问题本源9．改良无止境 -----不过改良的成效没有开始那么显然全文纲要一．君子豹变1.任何人都有可能错（贼对三分，一般人五成，贤人7 成）2.知错即改（朝令夕改）3.怀着谦逊的心增添说服力二．出现错误，坦诚认可1.视觉错觉、感觉错觉2.任何人犯错坦诚认可3.怀着坦诚，增进合作4.实践是查验真谛的独一标准 (知识丰富的人产生错觉的可能性更大 )三．错觉降低效率1.钻孔实例，解说错觉2.无效率操作，错觉四．失败要以目睹为实1.理念重要失败也要以实践为准2.失败和成功要目睹（要经过实践来证明）五．暗藏在乎识中的错觉1.惧怕不利要素（惧怕设施故障设置buffer 等等）2.意识革命3.数学公式其实不可以简单解说效率六．数学计算的误区1.销售价钱-成本价钱=收益（价钱由市场定义，收益也就由市场定义）介绍公式2.收益 =销售价钱 -成本价钱（要保证收益，售价和成本同时改动）3.销售价钱 =成本价钱 +收益（为保证收益，简单提高售价）七．不要惧怕错失时机1.挣脱“没有钓上来的鱼都是大鱼”思想2.不是一味的降低“成本”八．限量经营即低成本制造1.按单生产2.限量而不减量九．库存减半，半成品反增1.成品库存减少，半成品减少生产不安2.各个工序时间 cycle time 差别应当尽量小 line balance3.机器的剩余产能不该利用，机器不可以超负荷十．量产更加经济的错觉1.设施的 capacity2.批量生产成本更低是错觉十一．无效率的动作不代表工作1.“动”不“动”日文中划分，主动和被动（工作的主动性和被动性）2.无效和有效工作的分辨十二．农耕民族更偏好库存1.“农耕民族”因收成颠簸而还好库存2.“打猎民族”饿的时候去打猎3.库存管理 VS现场管理“谷贱伤农”十三．减产也能够提高生产效率1.效率的提高不增添设施和人提高产能，产能不变的状况减少任何设施投入2.减产也能够提高产能，尽量减少设施投入十四．景气时也应当考虑合理化1.防患未然，景气的时候成本公式核算，不景气时成本难以估量2.“穷则钝”，景气的时候更要合理化十五．准时制生产1． Just in time 不论是外面原料，仍是内部资料都应当在生产线用时到到产线2． Just in time 刚才来得及十六．丰田佐吉翁的“自动化”思想1．自不动化出现问题自动停机2．追求自动化—如何使投入更少的人产出更多十七．提高 10 倍以上的效率为目标1．当时丰田提高产线的均衡率就能够提高 3 倍效率2．重点工人关于劳动加强的观点转变3．日语中的动是两个字带单人旁的和不带的有效力动和无效力动十八．超级市场方式1．丰田织布机自动化的减少人手，一人多机2．从送货变为自己取货，取货更简单做到取其所需3．超级市场，取掉多少才会增补多少十九．丰田独创的看板方式1．传票，，，实质是生产指令单，告诉前工序需要生产多少2．多样化需要缩短换模时间，领导层的支持—当时丰田的社长3．清除思想上的扰乱（比方日产如何，他人如何）勇担全责（丰田用了多年时间）二十．从巴西工厂学来的换模铸造方法1．铸造换模式最后影响改革的------近似 SMD 过炉2．巴西工厂由于订单的减小被迫发明迅速换模当时间本厂长强硬的履行力3．铸模的外锻取近似迅速转拉尽量将内部时间变换为外面时间4．实质上丰田的这些模式更合适中小公司，少许多样订单的公司二十一．符合道理才能称得上合理化1．改革阻力，风险勇于肩负2．信息传达的失真，直接向职工下命令，但报告给其直线上级3．开始履行，大家都未知---弘扬君子豹变精神4．观光工厂应当是那些简单的事情做的很好。
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
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比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
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丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
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6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式(DOC 103页)丰田现场管理方式第一章利益的源泉来自制作方法作者: [日]门田安弘前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。
不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
《丰田式现场管理》课件
监控与反馈机制
监控与反馈机制是丰田式现场管理的重要环节。通过建立有效的监控和反馈系统，企业可以及时发现问 题、改进流程，并保持持续的学习和进步。
制定指标和目标
制定指标和目标是丰田式现场管理中的重要步骤。通过设定明确的指标和目 标，企业可以量化和监测绩效，并指导改进和决策。
建立标准化工作流程
建立标准化工作流程是丰田式现场管理的关键之一。通过规范和标准化工作流程，企业可以提高工作效 率、降低变异和错误。
丰田式现场管理在其他行业的 应用案例
丰田式现场管理不仅在汽车制造行业得到广泛应用，还在其他行业取得了成 功。通过案例研究，我们可以了解不同行业如何借鉴丰田式现场管理，实现 运营优化和绩效提升。
丰田式现场管理的起源和发展
丰田式现场管理起源于日本丰田汽车公司，并在20世纪50年代发展成为丰田 生产方式。这种管理方法得到了广泛应用，并对现代生产管理产生了重大影 响。
现场管理的重要性和优点
现场管理对于企业的运营和效益具有重要影响。它可以提高生产效率、减少浪费、提升质量、加强员工 参与和团队合作，从而实现更高水平的绩效和竞争力。
《丰田式现场管理》PPT 课件
这是一份关于丰田式现场管理的课件，通过讲述丰田式现场管理的起源、发 展和重要性，以及相关的管理原则和案例，帮助您了解并应用丰田式现场管 理的核心概念和代表的现代生产管理方法。它注重强调 实施现场改进、质量管理和人员参与，以提高效率、降低成本和提升质量。
空间管理
空间管理是丰田式现场管理中的关键环节。通过合理规划和优化空间布局，企业可以提高工作效率、减 少浪费和提升生产能力。
成本管理
成本管理是丰田式现场管理中的重要指标之一。通过优化生产流程和减少浪 费，企业可以降低成本，提高利润率和竞争力。
丰田精益管理 现场管理与改善(图解版)
当问题发生时，现场管理者首先要做的事就是去现场，因为现场是所有信息的来源。问题发生后，现场管理 者能够随时掌握现场第一手的情况，观察事情的进展，并及时处理或向上级报告。
5S是管理的基础，是管理合理化的前提。它不但可以强化组织规范运作，将一个混乱的企业整理得井然有序
第1节现场安全教 育与培训
第3节现场事故处 理流程
1.1日常安全教业人员安全教育
2.1事故防范的工程技术措施 2.2事故防范的管理措施
3.1现场工伤事故的处理 3.2现场火灾的处理 3.3突发事件应急处理流程 3.4事故后的调查与改善
第2节持续改善的 工具
《丰田精益管理：现场管理与改善(图解版)》采用丰田精益管理的思想，为企业现场的改善与管理工作 提供了八项措施，具体包括5S现场管理法、现场目视管理、现场人员管理、现场设备管理、现场作业改善管理、 现场品质管理、现场安全管理和持续改善管理，目的是帮助企业消除浪费、提升产品和服务的质量，以获得利润， 实现企业健康、稳定、长远的发展。
精彩摘录
精益管理相对传统粗放式管理模式，就是要将具体的量化标准渗透到企业管理的各个环节中。精简冗余的消 耗，没有冗余的机构设置和产业流程，对企业的人力、物力和财力资源进行最大化的利用，以最小的成本投入实 现企业效益的最大化，为客户提供高附加值的产品或服务
丰田精益管理对企业在硬件方面的投入要求并不多，最主要的是时间的投入以及坚持正确的方式、方法。
第2节现场品质管 理工具
第1节现场品质管 理流程
第3节现场品质改 善方法
1.1事前控制 1.2事中控制 1.3事后控制
2.1亲和图法 2.2 PDPC法 2.3矩阵数据分析法 2.4关联图法 2.5矩阵图法 2.6系统图法 2.7箭线图法
5s管理制度丰田5s管理制度(精选5篇)
5s管理制度丰田5s管理制度（精选5篇）有关5s管理制度(精篇一工作重点：1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理；2、密切跟进厂方及公司市场推广；3、通过实施品牌营销方案快速打开市场；4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能；5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。
工作思路：1、展厅现场5s管理a、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境；b、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和dms系统使工作标准化、规范化；c、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度，激励销售人员开展销售竞赛。
2、展厅人员标准化管理a、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务；c、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查，每周抽查，长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识，形成习惯。
3、销售人员管理a、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会；b、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等；c、业务办理规范化----报价签约流程、订单及变更流程、价格优惠申请流程。
有关5s管理制度(精篇二一、以提高顾客满意度为中心，加强销售管理提高顾客满意的目的，是让顾客对我们产生热情，降低行销成本和交易成本，以增加竞争对手的行销成本，增进员工的成就感，提高产品的市场占有率，限度地提高产品的附加值。
加强销售管理工作的主要内容有1、销售流程管理和5s管理：通过制定标准的销售流程来规范销售人员的行为准则；通过对销售人员，展厅，展车进行系统的5s管理来满足顾客的核心需求，这就是销售人员主动、热情、专业；环境(展厅)舒适、明朗；交易无压力、专业、可信赖。
2、销售绩效的规范管理(1)来店客户管理：要求销售人员对来店客户进行登记，至少留有70%以上的客户资料，并对意向客户进行级别确认。
丰田的现场管理具体案例
丰田的现场管理具体案例
丰田汽车公司以其高效的现场管理而著称。
本文将介绍一个具体案例，展示丰田在现场管理方面的成功经验。
在这个案例中，丰田公司面对着一个生产线上的问题。
生产线上的一个关键零件出现了质量问题，导致整个生产线的停工。
丰田立即采取了行动，以确保生产线的顺利运行。
首先，丰田的现场管理团队立即成立了一个应急小组，由各个部门的专家组成。
小组成员迅速分析了问题的根本原因，并提出了解决方案。
这个小组确保了问题能够快速得到解决，避免了生产线停工时间的延长。
接下来，丰田采取了一系列措施来确保问题不再发生。
他们对生产线进行了全面的检查，并制定了更严格的质量控制标准。
丰田还加强了员工的培训和教育，以提高他们对质量的意识和责任感。
这些措施确保了质量问题得到了根本性的解决，并避免了类似问题再次出现。
此外，丰田还注重对现场管理的持续改进。
他们不断收集并分析生产数据，以找出潜在的问题和改进的机会。
丰田还积极借鉴其他公司的最佳实践，以进一步提高他们的现场管理能力。
通过这个案例，我们可以看到丰田在现场管理方面的成功经验。
他们能够快速地应对问题，并采取适当的措施来解决问题。
丰田还注重预防，以确保问题不再发生。
他们的持续改进和学习的态度使得他们的现场管理能力不断地提高。
总结起来，丰田的现场管理具体案例展示了他们在应对问题、质量控制和持续改进方面的成功经验。
这些经验对其他企业来说也具有借鉴意义，可以帮助他们提高生产效率和质量。
丰田式管理(nps)现场管理培训大纲
丰田式管理(nps)现场管理培训大纲1．NPS生产技术概念
2．NPS的意识要求（白费意识、效率意识等）
3．NPS的方法和技巧
3.1流线化生产线
3.1.1流线生产的意义
3.1.2流线生产与批量生产的差别
3.1.3流线化生产的差不多条件
3.1.4建立流线化生产的差不多过程
3.1.5流线生产线的布置技巧
3.2设备设计的要点
3.2.1设备的小型化、流淌化、有弹性
3.2.2机器的“三不”原则
3.3现场改善
3.3.1时刻改善
3.3.2生产率改善
3.3.3不良率改善
3.3.4空间改善
4．人员的稳固
4.1标准作业
4.2产距时刻（生产节拍）
4.3“多制程”和“多能工”
4.4动作改善二十原则
5．设备的治理
5.1设备的配置原则
5.2可动率的提升
5.3全员生产保全
5.4自主保全
5.5故障率及瞬时停机的减少
6．品质治理
6.1品质三不政策和三种不良
6.2零不良源流治理技术
7．物料的治理
7.1经济批量不经济
7.2生产切换型态及快速切换的法则8．安全的治理
8.1人的治理
8.2自律的现场
8.3目视治理
8.4 5清运动
9．平稳化生产的概念及技巧10．工厂及超市化生产的特点及应用。
NOS理论及NPS现场管理
What lean is1.持续解决问题的思想2.持续的全面管理哲学3.全面关注客户满意4.一个团队合作和改善的环境5.不断寻求更好。
It is not the strongest nor the most intelligent of the special that survives,but the one that is most adaptable to change.Charles Darvin浪费是指任何花费时间，使用资源以及占用空间却不给客户所需要的产品或服务增加价值的活动。
The customer is the only one who define the value of the product.客户是唯一定义产品价值的人。
Anything not adding value to the product is waste.任何不增加价值的活动就是浪费。
七大浪费（seven muda）1.过量生产（extra production）提前生产或生产了多于客户需求的产品。
2.等待（waiting）监视机器的运转或者等待着进行下一道工序，等待工具、零件、材料等。
3.搬运（transportation）在一道工序内，需要将在制品搬运到另一地点，或者需要把材料、部件或成品在仓库搬进搬出。
4.多余制程（over processing）采取不必要的工序，这些导致效率底下的工序是由于产品设计、有瑕疵的工具及流程设计而引起，同时还造成动作浪费、不良品浪费。
5.库存（inventory）多余原材料、在制品或成品库存引起较长的生产交期、仓储呆料、物料损坏、搬运以及增加仓储成本和交货延期的。
6.动作（movement）工作过程中，除对部件增加价值的活动外，其他的非增加价值的活动，如站起来拿物料，起身寻找物料、堆叠材料、工具等。
7.不良（defects）生产不良品及对不良品修正的活动。
目视管理（visual management）目视管理的主要工具有红标签、标示板、红线标示、看板、生产管理板、警示灯、柏拉图等在目视管理下，没有额外材料或工具，标准容易识别；信息分享、生产状况和流程设计清楚呈现；环境清洁安全，自我维持，没有浪费；全员参与，零不良。
丰田公司现场管理者的职责(企业培训课件)
2
持续改进
不断寻找改进的机会，并采取措施减少浪费，提高质量和效率。
3
标准化工作
制定和实施标准化的工作流程，确保各个环节的一致性和高质量。
2 提供奖励与认可
给予员工适当的奖励和认可，以激励他们持续努力工作并取得成果。
3 倡导工作生活平衡
关注员工的福利和工作生活平衡，创造一个健康和谐的工作环境。
安全与职业健康
现场管理者负责制定和执行安全措施，确保所有员工在工作过程中的安全和 职业健康。
问题的识别和解决
现场管理者应具备解决问题的能力，能够迅速识别并解决生产现场中出现的 各种问题。
现场管理者的角色和职责
保证高效运营
负责确保生产现场的高效运作，优化生产流程， 并解决各种运营问题。
实现生产目标
负责确保生产目标的达成，包括生产数量、交 付时间和质量要求。
维护质量标准
负责监督和确保生产过程中的质量标准得到遵 守，以提供高质量的产品。
管理员工绩效
指导和支持员工，确保他们达到预期的绩效和 职业发展目标。
领导与指导
领导激励
鼓励员工发挥自己的潜力，激 发他们对工作的热情和承诺。
提供方向
为员工设定明确的工作目标和 方向，帮助他们理解公司的愿 景和战略。
培养领导力
通过培训和发展计划，帮助员 工提升领导能力，成为未来的 管理者。
营造积极的工作文化
1 鼓励团队合作
创建一个团队合作的工作环境，促进员工之间的合作和支持。
丰田公司现场管理者的职 责
本课程旨在介绍丰田公司现场管理者的职责，包括高效运营、达到生产目标、 保持质量标准、管理员工绩效等方面的内容。
丰田管理法则
丰田管理法则
丰田管理法则是丰田公司在长期实践中总结出来的一套管理理念和方法，其中比较著名的有以下几个：
-建立看板体系：通过改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量的模式，转而重视后端顾客需求，实现“逆向”控制生产数量的供应链模式，以节省库存成本和提高流程效率。
-强调实时存货：依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。
这种管理概念在80年代就给美国企业带来了变革的思维，现已被许多企业沿用并取得成功。
-标准作业彻底化：对生产的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，并在必要时进行变更，以促进生产效率。
-排除浪费、不平及模糊：排除生产现场的各种不正
常与不必要的工作或动作时间人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
-重复问五次为什么：要求每个员工在每一项工作环节里，都要重复问为什么，然后思考如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。
-生产平衡化：丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。
为达到前后一致，降低库存与生产浪费，要求各生产工程取量尽可能达到平均值。
-充分运用“活人和活空间”：在不断改善流程的过程中，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，通过减少一个工作人员，让其他人员的工作空间自动缩小，以取代其工作，从而鼓励员工成为“多能工”，创造最高价值。
-养成自动化习惯：这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，即养成好的工作习惯，
不断学习创新。
丰田管理法则强调流程和细节管理，注重提高生产效率和产品质量，对于企业管理和实践具有重要的参考价值。
大野耐一的现场管理(解)
自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量"，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业向来在思量并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现,减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”.大野先生有句名言, 明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。
特殊是那些工程师们,很容易局限在自己的言行或者是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉.同为普通人，都可能浮现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误,往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好"，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。
为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该时常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那末渐渐地，生产现场的人即使是上司,发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种浮现错误，坦诚承认的态度, 当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合.如是真的发现了上司的错误,下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。
一个一个地做，非常悠闲,不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。
在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果,直到大家彻底理解、赞同为止.夸张地说,就是需要将执着的信念坚持到底。
丰田管理-现场的7种浪费
现场工作的“七种浪费"在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
文中结合精益生产论述生产现场的七种浪费和如何消除。
20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果:生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低……在本文中,将结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
精益生产方式中所指出的浪费,和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
精益生产方式将所有浪费归纳成七种：(1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费;（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；(7）制造过多(早)的浪费.一、七种浪费之一:等待的浪费等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。
以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度,可能会出现加班、质量问题等。
另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其他原因,例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视.所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费.例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待,这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外,其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？二、七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。
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督导者
操作执行者
督 监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
5.3、组长的工作内容
作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动 管理业务
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
将来的准备 职场实力强化
▼改善 ▼人才育成
丰田的现场管理介绍
一汽采购部TPS专家支援室 姚庆学 2014年7月28日
目录
一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法
一、丰田工厂的组织结构
1、丰田中国工场组织结构图
总经理
（例）
技术部 管理部
经营部
制造部
企 画 IT 课
销 售 课
财 会 课
制 造 技 术 员 室
保 全 动 力 课
提高管理 上位方针
MGR(课长) AM(系长)
维持管理 日常管理
指导教学 异常处置/ 补缺作业/手修技能
GL
生产线 的工作
标准作业技能
TM（组员)
TL
要素作业技能
基本技能
技能研修体系图
2.1、职业生涯设计（例）
30 4AJ
ISO体系文 件说明 安全 企画 品质管理 的方法 原价预算固 定资产管理 能力 要件 TPS 高级 OJ D
3、监督者必须5个条件
2方面知识： *工作的知识 *职责的知识 3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能
谋求自身水平的提高
4、监督者能力提升的必要性
<必须教育的时候> <教育不足引发的问题>
1、新员工进入公司 2、支援人员 3、轮换工作导致工作变更 4、工作分担和作业改变 5、安全、质量基准变化 6、出现不良 7、谋求多能工 8、新产品投产 9、导入新设备 10、发生工伤、灾害 11、设备、工具损坏 1、职工不稳定 2、轮换不能顺利进行 3、无法实施多能工 4、技能没有提高 5、“缓慢、稳定”出现不良 6、新产品投产不顺利 7、不能达成生产目标 8、成本提高 9、人际关系恶化 10、发生工伤事故 11、损坏设备、工具
4.2、监督者能力提升的必要性
班组长类型：
1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型
×
<员工辞职不是离开公司，而是离开主管>
5、 面向监督者的企业内部训练
TWI
-Training Within Industry for superisor
1、JI-Job Instruction
2009.2.25
方针 管理
创意功夫 评价制度
（滞留3年）
最快晋升趋势
企业文化 案例研讨
安全 管理
品质 管理
原价预 算管理
TPS 课题改善 TPS 课题改善
TPS 中级
能力要件 考核者手册
TJI
TCS
4BJ
（滞留3年）
班组品质管 理（组长） 班组品质管 理（班长） 班组安全、卫生、 环境管理 KYT 原价改善 着眼点 ISO理念、 意识
机 械 课
总 装 课
铸 造 课
品 质 课
生 产 技 术 课
品 质 技 术 课
工 厂 技 术 课
生 管 物 流 课
调 达 课
人 事 总 务 课
2、丰田工厂的运营
机能 部门 制 制造技术 造 制造课 部 保全动力 经 企画 营 财会 部 销售 品质 技 品质技术 术 部 生产技术 工厂技术 安全 ○ ◎ ◎ △ △ △ △ △ ○ ◎ 品质 ◎ ◎ ○ △ △ ○ ◎ ◎ ○ △ ○ ○ △ 制造 ◎ ◎ ◎ △ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ○ 有关系 经营 ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○ 人事 ○ ◎ △ ○ ○ △ △ △ ○ △ ○ △ ◎ △ 关系少 财务 ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○
*质量的提高 *安全性的提高 *生产周期缩短 *生产率的提高 *成本的降低 *作业性的提高 *交货期的缩短 *确保优良品质 *抑制过多生产 *更便宜的制造 *创造体制坚实的岗位 *创造尊重人的组织 *彻底的排除浪费
6、TWI现场管理的关系
课题、目标 量 生产 质 量 成 本 安 全
JI
（工作的教授方法）
机能会议
◎ 管 生管物流 理 调达 ○ 部 人事总务 △ ◎ 关系大
（例）
●经营管理会议 ●改善成果发表会议
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ★安全会议 ★制造会议 ▲财务会议 ▲品质会议
改 善 活 动
职 方法 责 （TJI） 培 训
工作传授
与 小 组 活 动 有 关 的 培 训
QC
要素作业
掌握要素 作业所需的 必要知识
■彻底贯彻4S ■明快的职场
— 作为组织能开展工作的基础、氛围 （团队合作/领导能力） QC 小 组 活 动 TCS （沟通技巧）
基本技能
— 每一位员工能开展合作的环境、基础 （劳务管理）
5CJ 9
（滞留 2 年）
工序内造 就品质
原价改善 事例集
专门技 能D级
JS卡、环境 因素识别
导入 18岁 新人
基本技 能训练
人事、勤务、 福利、合同
公司概况、核心价 值观、5S礼仪
安全、卫生、 环境意识
品质 意识
原价 意识
创意功夫 评价制度
QC基本
年龄
23岁 入社5年
28岁 入社10年
33岁 入社15年
5.2、 TWI效果
1、工作的教授方法（JI)：
*灾害、安全事故减少 *不良、返工品减少 *工具、机械故障减少 *训练时间缩短 *熟练程度提高
2、待人的方法(JR)：
*离职率减少、出勤率提高 *士气、团队精神提高 *人际关系、信赖度提升 *不满、抱怨现象减少
3、标准作业与改善 （STDW﹠K） 改善的技能（JM）： TPS（标准作业）：
讲解
1、讲清楚、明白 2、次序与重要之处分开讲解 3、一次不要讲过多 4、根据必要反复多次说明 5、仔细说明专门用语让其明白
写给其看
1、不要把内容表达错 2、尽量写成梗概 3、尽量使用图或照片 4、把要点清楚的表示出来， 按照次序写清楚
「 对 方 没 记 住 由， 于 自 己 没 有 指 导 好 」
问题的解决
1、管理监督者 职责 *五大任务 2、工作的知识 *QC、PDCA等 *TPS基础 *其它 3、上传下达 *报、联、相 *日程制作
基准
制造方法
（JIT） 作业标准 标准作业
JR
（对人的方法）
上司
设备
有效率的运用
材料
排除浪费
人
能力提高 团队精神
成员
监督者
同事 监督者
部下
标准作业与改善
6.1、TJI-不完全的传授方法
(工作的教授方法） (对待人的方法） -TJI -TJR -TPS
2、JR-Job Relation 3、JM-Job Methods
(改善的方法）
4、JS-Job Satety
(安全作业的方法)
5.1、TWI在丰田的历史
TWI在丰田的导入过程： 1、1949年由美国导入日本 2、1951年面向监督者导入JR 3、1952年面向系长、组长导入JI、JM (1956年企业内部培训到1985年) 4、1968年面向组长导入TJM 5、1971年面向班长导入TJM 6、1978年面向组长TPS标准作业 7、1982年TJI教育开始 8、1985年TJR教育开始
指导员
6.4、TCS-学会面对各种员工
明显特征
负担累赘型 （万人嫌） 评论家型 （诡辩家） 因循守旧型 （放弃型） 身藏不露型 （有能力者） 不监督就偷懒，工作失误多，即使说 明也不能很好理解 △ 发生问题时就退缩，明明完成不了重 要工作，还强词夺理。 只是按照规定习惯性地工作，既没有 干另外工作进取的意愿，也没有能胜 任其他工作的基础。 工作上本来有能够干得更好的能力， 但没有更努力去干的意愿。 工作上积极，有热情，但由于理解上 有问题，工作偏离方向，故上司须一 直监督。 懂得很难的知识，且干劲十足，但过 于依赖理论造成无谓的失败，所以不 能完全委派。 虽然很努力地工作，但可惜视野比较 窄小，固执，对于新的事务不能很好 地处置。 很难的理论和实际业务都很强，即使 默默无闻也会边想办法边切实地不断 前进，没有什么可担心的。 ○ 能力充分 （没问题） △ × △ ○ △ × × × △ × △ ○ ○ ○
1、只说了让人听
*很多工作用语言很难表达 *用贴切语言表达的人极少 *把自己的话正确的传给对方很难
2、只做了让人看
*模仿动作很难 *看起来容易，做起来难 *很多问题、注意事项容易被漏掉 *工作的重点与理由判断不出来
你想表达的100% 你表达出来的80% 别人听到的的60% 别人理解的的40% 别人记住的的20% 别人执行的的0%
38岁 入社20年
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训> 改 善 提 高 水 平
生产活动
<管理/知识培训>
安全
高水平 专业知识 ■直接作业
品质
生产
* * ■ 异维非 常修常 处、规 置手作 修业
成本
自 我 钻 研
非 常 规 作 业 标 准 作 业 （ 常 规 作 业 ）
3、丰田特有的管理技术部门
制造成本的降低