丰田的现场管理资料共60页文档
现场管理PDCA(丰田)
-- 精品--
5W2H
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
-- 精品--
交货期意识
有计划性、遵守期限
-- 精品--
考虑工作的重要性、紧急性（要求期 限）、实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或同老员
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
-- 精品--
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
-- 精品--
协调意识
重视团队精神
-- 精品--
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
计划
(Plan)
实际操作 (Do)
考核
（Check）
应对
（Action）
（这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA） 从而完成成果报告。 在这个过程中，及时的报告，联络， 讨论都是必不可少的。
丰田生产：科学的现场管理(doc 106页)
丰田生产：科学的现场管理(doc 106页)图书简介:大野曾任丰田副社长，被誉为“日本企业复苏的救世主”。
丰田神话的源泉在哪里？如何在现场实践中降低成本，提高效益？本书详细地介绍了丰田巨额利润的秘密。
特别是本书增加了丰田生产方式的新的发展状况。
第一章利益的源泉来自制作方法前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
广汽丰田现场管理制度范文
广汽丰田现场管理制度范文广汽丰田现场管理制度范文第一章总则第一条为规范广汽丰田现场管理行为，提高管理效率，确保广汽丰田现场工作的顺利进行，制定本制度。
第二条广汽丰田现场工作是指在广汽丰田工厂或生产现场进行的各项生产工作。
第三条运营管理部是广汽丰田现场管理的主管部门，负责现场管理的统筹规划、组织协调，确保生产过程的顺利进行。
第四条现场管理岗位是广汽丰田现场管理的关键岗位，负责现场管理的各项工作，并承担相应的责任。
第五条广汽丰田现场管理应遵守国家法律法规、广汽丰田内部规章制度以及相关标准，严格执行生产计划和操作规程。
第六条广汽丰田现场管理应坚持安全第一的原则，保障员工的人身安全和身体健康，防止事故的发生。
第七条广汽丰田现场管理应注重质量，确保产品的质量达到国家标准和广汽丰田的要求。
第八条广汽丰田现场管理应提高效率，不断优化流程，通过精益生产和持续改进，提高生产效率和降低成本。
第二章现场管理组织机构第九条广汽丰田现场管理组织机构由总经理、运营管理部经理、现场管理岗位组成。
第十条总经理负责广汽丰田现场管理的全面工作，对现场管理的决策进行监督和指导。
第十一条运营管理部经理负责广汽丰田现场管理的日常工作，组织和协调各个岗位的工作，制定现场管理的具体措施和计划。
第十二条现场管理岗位是广汽丰田现场管理的重要组成部分，包括现场主管、现场管理员、生产班组长等岗位。
第三章现场管理岗位职责第十三条现场主管负责指导、监督和协调现场管理工作，确保生产计划的顺利实施，及时解决现场问题。
第十四条现场管理员负责收集和整理现场产线数据，及时报告生产情况和异常情况，协助现场主管和相关部门进行生产调度。
第十五条生产班组长负责指导和管理生产班组的工作，确保生产过程的安全、高效和顺利。
第四章现场管理流程第十六条广汽丰田现场管理应按照生产计划，进行现场生产和管理工作。
具体流程如下：1. 制定生产计划：运营管理部根据市场需求和生产能力制定生产计划。
丰田现场生产管理方式
停滞的改 善
停滞分为 “工程等
工程等待 的改善
工程等待 就是指以
第1由于生 产装置造 工程的等 量化，之
第2在生产 管理中根 工程等待, 为了回避 故障原因 防止再发
第3制品不 良在次工
第4为了对 应计划的 变更为受 注生产的
第5由于稼 动时间的
第6仅为了 有安心感, 占仕挂的6 到8比例即 将此在库 封印,尽量
LOT等待 的改善
LOT等待是 指LOT全体 削减LOT等 待是减少 其他加工 LOT(10000 一般在工 程等待 这样的 话，受注 D ＞ P 等待能达 成此限制
工程改善 的总结 丰田生产
方式是在 搬运]的不 完全之处
主作业的
改善
“机械分
离人”机 拥有多台
多工程的 机械若折
旧，人数 机械低减
稼动率
作业改善
总结
丰田生产
方式是「 因此 对
于主作业
看板方式
机能 看板中有 作业指示 也就是说 「什么东 自动出来 情报结构 一般来说 各种各样 看板的规 则 １．不良 品不可往 ２．后工 程自己去 ３．后工 程领取量 ４．生产 平均化 ５．对看 板进行微 ６．工程 安定化
A工程
加工
自主检查 方式
A工程
加工・检查
顺次点检 检查方式
规格限界 值（制品 管理限界 值（作业
B工程 检查・加工
B工程 加工・检查
C工程 检查・加工
C工程 加工・检查
但是,为了 此方式在 再就是， 抽样检查 此期间工 数增加,因 人为错误 的防止 规制式--无法进入 注意式--响警报、
丰田汽车公司5S管理手册
丰田汽车5S和安全卫生管理手册目录1.基本方针： (2)2.企业基础： (2)3.5S方针的策略重点： (2)3.1 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2)3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2)3.3 强化成本竞争力 (2)3.4 积累与提高生产技术力 (2)3.5 提高新技术的推广速度 (2)3.6 构筑企业基础 (2)4.5S与环境安全的目标 (2)5.5S的定义 (2)6.5S活动的职责 (2)7.5S活动的要求 (3)8.5S对应的措施 (3)9.安全卫生管理 (12)10.工作场所的安全化 (25)11.附件 5S管理表格 (27)1.基本方针：提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。
2.企业基础：危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行3.5S方针的策略重点：3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期3.3强化成本竞争力3.4积累与提高生产技术力3.5提高新技术的推广速度3.6构筑企业基础4.5S与环境安全的目标4.1提高生产性4.2提高服务水平和维修产品质量4.3提高速度4.4提高人员素质4.5提高安全性5.5S的定义5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
6.5S活动的职责6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进7.5S活动的要求7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的接待环境7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识7.3生产工具管理：单一化管理7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合8.5S对应的措施8.1整理的措施8.1.1清除不用物品的措施a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。
丰田的现场管理资料
丰田的现场管理资料丰田汽车公司作为全球著名的汽车制造商，凭借其出色的管理模式和先进的生产技术在全球范围内取得了巨大成功。
丰田汽车公司一直以来都注重现场管理，并且以精益生产为核心理念，通过优化生产流程和提高效率来实现高质量的汽车生产。
在现场管理中，丰田使用了多种资料来完善各个环节的管理，提升生产效能和质量管控。
本文将介绍丰田的现场管理资料及其在生产中的应用。
一、生产计划和排程资料作为丰田汽车生产的基础，合理的生产计划和排程是保证生产顺利进行的关键。
丰田通过收集市场需求和销售数据，制定出准确的生产计划。
在生产过程中，丰田使用相关资料对每个车型的生产数量、生产周期以及生产工序进行详细的计划，并及时调整以适应市场需求变化。
通过准确的生产计划和排程资料，丰田能够合理分配资源，提高生产效率，降低生产成本，同时满足客户需求。
二、生产工艺和作业指导书丰田将生产工艺和作业指导书编制成资料的形式，用以规范员工在生产线上的操作。
这些资料详细描述了每个生产环节的操作步骤、工具使用、质量标准等，并提供了相关的示意图和图片。
丰田的员工在操作过程中需严格按照这些资料进行作业，以确保生产过程的标准化和高质量。
丰田还不断优化工艺和作业指导书，通过员工的反馈和实践经验不断改进，以提高生产效能和质量。
三、质量检测和品质控制资料丰田在生产过程中非常注重质量控制，通过多种手段保证产品符合高标准的质量要求。
质量检测和品质控制资料是丰田的质量管理的重要组成部分。
丰田的员工需要按照这些资料进行产品的检验和品质控制，在发现问题后及时进行修正和改进。
这些资料中包含了产品质量的各项指标、检测方法、不良品处理措施等，确保产品达到丰田的质量标准，提高用户满意度。
四、维修和保养手册丰田为客户提供详细的维修和保养手册，以帮助用户正确地使用和维护汽车。
这些手册收集了丰田汽车的技术资料和维修方法，包括故障排查流程、维修步骤、零部件更换指导等。
丰田的客户可以根据这些手册来进行汽车的日常保养和小修，避免因错误的操作导致故障和损坏。
丰田现场资料
平 准 花 生 产
必要的数量 生产
· · 产 · 生产
有 改 善 的
的
·
） → 品 * 时
的 的 量
， 的 （ 过量生产 时 量 时
品的
要 求
品
· · 生产 （ ） 生产
能 知 道 异 常 情
的 生来 品 生产
自 働
，成本 的 方
化
· 的 ·通过 通过
况
制造 浪费的 的 · ·
Edit by Liang Xu
·1 · · · · · ·
消除
能 够 看 清 楚 浪 费
的生
间的 品 量生产 → → ， 的
（ 的 → 好 生产的
） 的时间 的 量 数量， 数量， 的生产
人 才 培 养 、 改 善 （ 降 低 成 本 ） 强 化 企 业 体 制
生 产 能 力 的 提 高
Edit by Liang Xu单元式生产方
式
到 下 道 工 序 轨道 运动小车
说明： 说明： 1、组件式生产，按照单件流的方式进行生产。 、组件式生产，按照单件流的方式进行生产。 2、效果：柔性提高，效率不受单人影响。 、效果：柔性提高，效率不受单人影响。 3、对多技能要求较高。 、对多技能要求较高。
丰
田
问
题
警
示
牌
问题警示牌
日期： 日期： 地点： 地点： 部位： 部位： 数量： 数量：
说明： 说明： 1、幅面：A4 、幅面： 2、文字简单明了，重点是要能够说 、文字简单明了， 明问题即可 3、文字大而且要求非常醒目，很容 、文字大而且要求非常醒目， 易看清楚
照片
图片， 图片，不合格部位的描述
丰田式现场管理
• 现场才是主角.
目的在于本钱的减低
不管是种种的想法,以及改善的方案,都必需与减低本钱有关连才行. 所有 判断的标准,都以是否能减低本钱而决定.
目的虽只有一个,手段却是很多
进行改善时, 不妨举出众多的案例,再一个接一个的举行综合性的检讨, 最后选出最好的改善方案.
没有提高的话, 顾客就不会购置了.
真正的本钱只有梅核一般大小
• 一般厂商认为本钱就是生产某制品时所有实际消耗之总和.
馮制造法可改變本钱
• 通常認為不管采取何種制造法,本钱絕對不變. • 馮改變制造法方式,就可以使本钱大幅度的降低. • 本钱可依制造法而改變,當然利益也跟著改變.
生產技術與制造技術
大野语录
•
对于有余力的作业者或生产线,一旦放置不管必定会向前推进.如此一来,浪费就会
掩盖而看不见.也就是说,所谓的制造过多,将会发生作业员过多,材料.动力费的副资材等
的消磨,对作业员预付要钱,制品的利率负担与整理整顿,仓库面积,零件搬运费等,难以算
计的浪费. 制造过多是一种罪恶.
轍底的排除浪費
• 浪费就是浪费,必须使每一个人都看得清楚.这是提高能率的第一步. 浪费可分 为容易看出来的浪费,以及很难看出来浪费.
〔二〕为什么战略会引起重视？
• 1 ． 环 境 变 化 难 以 把 握 ： Waves—Rides---Opportunities and Challenges. 驾驭大浪方 能得到成功；
• 2．竞争剧烈：Create and sustain the special competitive advantage. 核心是创立和维持有 别于竞争对手的竞争优势。
丰田式现场管理.
大野语录
• 逢到必要数没有变更,甚至减产时,不能增加产量,以图谋提高能率.换句话说,不能图谋表面 性的能率提高,不管处于如何的困境,不妨减低工数,向提高能率挑战.
制造过度是罪恶
浪费分为如下几种:
• • • • • • • 制造过多的浪费. 等待的浪费. 运输的浪费. 动作的浪费. 存货的浪费. 工序的浪费. 生产次品的浪费.
大野语录
• 不停的动作,并非意味着工作.所谓的工作,乃 是指:使工程有所进展,事情做好,浪费减少,效 率提高的事.管理督道者必需不断的努力,以便使部属的动作变成工作.
提高劳动密度
• • 所谓基于工数减低的合理化者,乃是基于改善，把“动作”的浪费改为“工作”. 从被认为是工作事当中,排除掉没有利益,以及无助于工程进展的行动,使人类付出的能力,能跟有效 的工作连结在一起,是故,它也跟尊重人类有密切的关系
大野语录
• 对于有余力的作业者或生产线,一旦放置不管必定会向前推进.如此一来,浪费就会 掩盖而看不见.也就是说,所谓的制造过多,将会发生作业员过多,材料.动力费的副资材等 的消磨,对作业员预付要钱,制品的利率负担与整理整顿,仓库面积,零件搬运费等,难以算 计的浪费. 制造过多是一种罪恶.
轍底的排除浪費
• 数量管理.品质保证.人性的尊重
1. 必须在适应量及种类的每日.每月的变动,实施数量管理. 2. 各工程能供给后工程部优良产品的保证. 3. 以减低成本为目标,利用人力资源时,必须同时提高对人性的尊重.
• 合乎时机以为自动化
就是自动监视并管理障碍的机械.
• 少人化以及创意工夫
为了适应须要的变化,有弹性的变化作业人数,也就是所谓的“少人化”,以及透过作业者提案而进 行改善活动的“创意工夫”两项.
丰田的现场管理资料共62页文档
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
丰田的现场管理资料4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔