MBA管理经济学大作业

管理学院专业学位大作业

课程名称《管理经济学》

专业名称： MBA

班级：

组别：

姓名学号：

任课教师：原长弘

大作业完成日期： 2013年9月1日——11月25日

目录

一、前言 (2)

二、项目背景 (3)

三、诊断目标 (4)

四、诊断历程 (5)

五、问题分析 (8)

六、改善建议 (20)

七、采取措施 (27)

九、结论、总结 (31)

一、前言

随着中国私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，已成为推动中国汽车发

展的一股重要力量, 中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，未来十年是中国汽车产业的黄金期，汽车产业已经完成了从小到大的过程，正在逐步实现由弱到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国汽车工业来说，仍是非常难得的历史机遇。目前，中国汽车市场不仅发展快，而且汽车消费需求变化也快，中国汽车产业将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完成从“中国制造”到“中国创造”的发展过程。作为河南省最大的小型汽车生产企业的郑州日产有限公司,在面对市场发展潜力和激烈的竞争态势中,如何抓住机遇,应对挑战?如何解决企业自身在迅速发展过程中出现的问题?西安交通大学管理学院3092班第二小组在研究市场、企业状况、全面参与郑州日产员工满意度调查的基础上，结合自身的在企业管理中的相关经验及查阅相关管理案例、理论，对郑州日产有限公司进行了全面诊断，并围绕如何提高员工满意度、提高企业核心竞争力方面提出了相关的建设发展方案，以为企业的顺利发展和对外扩张提供基本的工具和保障。

二、项目背景

郑州日产汽车有限公司成立于1993年3月，是中日合资整车制造企业，2004年10月，重组进入东风体系。目前拥有员工4000余人。企业定位为东风、日产双品牌LCV产品的主要发展基地，长期致力于轻型商用车的专业化和细分市场的高端化。按照双品牌发展战略，郑州日产目前共有NISSAN、东风两个品牌、五大序列、八大车型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁SUV、凯普斯达高端轻卡及CDV 车型NV200，东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁SUV、御轩MPV、帅客城市多功能商用车。2010年以来，产销量一直徘徊在11万台左右。

东风汽车有限公司2010-2012连续三年的员工满意度调查结果显示，郑州日产板块员工满意度连续三年下降，2012年更是下降至48分，员工离职率持续上升，对于郑州日产来说，提升员工满意度迫在眉睫。西安交大MBA 3092班第二组即在此背景下介入，作为第三方力量协助郑州日产进行员工满意度提升课题的诊断。

三、诊断目标

通过对员工满意度下降的原因及提升员工满意度的要素进行诊断，提出改善建议，使郑州日产的员工满意度分值在东风有限2013年的员工满意度调查中达到60分。

四、诊断历程

1、2013,9,4-9,8 拿到郑州日产2012年员工满意度调查结果，对数据进行解析，定位15个弱项维度。

2、2013,9,11 郑州日产“员工满意度提升CFT小组”成立，成员从公司高管到基层员工、涵盖多个部门和工作领域，西安交大MBA 3092班第二组作为促进者（Facilitator）和组员（Crew）的角色介入。

3、2013,9,21 召开CFT小组第一次研讨会，会上分享了《郑州日产2012年员工满意度调查结果》解析报告，根据DECIDE模式分15个维度对小组成员做了分工。各成员根据分工自行设计调查方案并实施调查，进行VOC收集，约定下周六（2013,9,28）进行调查结果汇报研讨。

4、2013,9,28 召开CFT小组第二次研讨会，会议从早上9:00持续至下午17:30。会上分维度汇报了针对15个维度的调研结果，然后以workshop会议的形式将15个维度发散出的问题亲和为四大维度：组织机构，发展机会，对领导者的信任，文化。CFT小组分为四个小组分别针对四个维度展开更深入的调研。分组情

况如下：

组织机构组：

召集人：杨会芳

成员：松本佑次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静

发展机会组：

召集人：刘杰

成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄

领导的信任组：

召集人：叶倩

成员：高翔，宋福珍，程红彬，史辉情，李静娜，赵高松

文化组：

召集人：吴焕龙

成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章，周翔，黄睿

5、2013,9,28-10,26，各小组针对各自课题自行设计调研方案并实施调研，小组内至少进行一次全员参与的workshop研讨，提出3-5个解决所面临问题的可行性方案。

6、2013,10,26 召开CFT小组第三次研讨会。会上各小组分四大维度汇报了各自的调研结果，然后以workshop会议的形式提炼出13个改善课题，会后以人力资源部主导撰写诊断报告和改善提案。

7、2013,11,3 召开CFT小组第四次研讨会。集体讨论《诊断报告和改善提案》第一稿文件，提出修改意见。

8、2013,11,3-2013,11,7 人力资源部根据CFT小组第四次研讨会的结果完善《诊断报告和改善提案》文件。

9、2013,11,8 召开“郑州日产员工满意度提升课题发布会”，公司经营层高管、各部门部长、各课室课长、党工团主管、员工代表、CFT小组全体等二百余人出席了发布会。13个改善课题正式明确为公司级课题，由各公司高管牵头、相关部门主担、明确完成时间、执行效果与牵头和主担人员的年度绩效挂钩。

五、问题分析

整个员工满意度课题的分析研讨共分为六大阶段。

（一）《郑州日产2012年员工满意度调查结果》解析。经过对调查结果进行解析，定位出与员工满意度相关的15个弱项维度。

■各维度分项分析-清晰和有希望的方向得分 70

1、本维度共计3个问题，主要反应员工对公司的中长期事业规划的了解程度；

2、本维度为所有维度得分最高项，相对中国车企整体水平，本项目呈现正向分布状态；

3、70%的员工认为他们清楚公司的中长期事业规划，但是相对于标杆，ZNA在个人目标与公司目标的契合度认知上相对较弱。

1、本维度共计3个问题，主要反应员工对公司企业文化的认知程度和接受程度；

2、94%的员工对企业文化有一定的认知，67%的员工理解并赞同公司的文化，但43%的员工认为企业文化没有得到良好的传达，55%的员工表示企业文化的渗透仍未产生积极作用。

1、本维度共计5个问题，主要体现员工对质量意识和客户意识的感知度；

2、员工在产品质量，尤其是市场竞争力上普遍表示信心不足，尽管大部分人认为公司尊重客户，且能够为客户提供优质服务，但相比中国车企和标杆水平，员工认为公司并没有将质量意识和客户意识落到实处。

1、本维度共计4个问题，主要体现员工对于领导层的信任程度；

2、除薪酬福利维度外，本维度得分最低，其与标杆及中国车企相比，差距也最为明显；

2、在对企业经营状况、经营层及部门管理干部的信任度上，三分一的人员表示信心不足，他们也普遍认为管理干部和员工的沟通不够开放坦诚。

1、本维度共计4个问题，主要体现员工是否能够在企业中获得足够的支持；

2、相对于标杆和中国车企整体，员工对工作环境的不满程度高于其他维度。

1、本维度共计4个问题，主要体现员工对组织效率、工作职责、流程的感受度；

2、尽管大部分员工了解单位的组织机构、职能和制度流程，也了解自己的岗位职责，但是大多数员工认为公司的工作流程、制度、职责相比标杆和中国车企整体是不够高效有序的，且在管理工具和方法上落后于标杆水平。

1、本维度共计2个问题，主要体现员工是否能够从公司获取足够的资源以支撑其工作；

2、大部分人员认为公司能够为其提供必要的资源支持，但是在人员匹配上，没有足够的人力资源。

1、本维度共计3个问题，主要体现员工的主动性能够其企业内得到调动；

2、大部分人员认为公司给予了主动工作的氛围和条件，但是在鼓励创新及意见采纳上，仍有不足。

1、本维度共计3个问题，主要体现公司内部各部门及客户的合作情况；

2、相比中国车企整体，本维度为差距最大的维度，员工普遍认为ZNA在资源共享和合作方便做的不如其他企业优秀

1、本维度共计6个问题，主要反映企业是否能够为员工的职业发展提供充裕的机会；

2、比对标杆企业，员工普遍认为ZNA的内部合理流动和晋升的公平性相对标

杆企业较差；

3、对比中国车企整体，员工不认同ZNA能够为其提供更多的发展机会实现个人职业目标。

1、本维度共计3个问题，主要反映员工企业培训体系的满意程度；

2、员工认为ZNA为员工的培训能够更好的帮助其工作，也有时间能够参与培训，但认为与上年度相比参加培训的机会较少；

3、与中国车企整体相比，员工普遍ZNA为员工提供了更多参与培训的机会，但培训的效果及对工作的支持性并不理想。

1、本维度共计5个问题，主要反映员工在公司内是否得到了充分的尊重和认可；

2、相比标杆和中国车企整体，员工不认为在ZNA能够获得更多的尊重和认可，差距最大的项目出现在合理要求的对待上。

1、本维度共计4个问题，主要反映员工对公司薪酬与福利体系的满意程度；

2、本维度在三次调查中均为最低项，本次调查相对上年度基本持平，员工普遍认为企业对其做了充分的薪酬福利制度宣贯，但对薪酬水平较不满意，同时对福利体系的满意程度相比上年度下降较多；

3、相比标杆企业及中国车企整体，差距最大的项目都集中在薪酬水平的认同上。

1、本维度共计4个问题，主要反映员工对公司绩效管理体系的满意程度；

2、员工认为公司在绩效制度的宣贯上做了一定努力，但是在绩效制度的执行、分解、反馈和应用上都没有太多的改善；

3、相比标杆企业和中国车企整体，员工不认为ZNA对其绩效期望性较低，对绩效结果的反馈程度也较低。

1、本维度共计5个问题，主要反映员工对公司内部敬业爱岗的工作氛围感知度；

2、从结果上来，员工对企业的忠诚度相比上年度有明显的下降；

3、相比标杆企业和中国车企整体，ZNA的员工对企业忠诚度需要重点关注。

（二）将解析结果在CFT小组第一次研讨会上汇报，根据DECIDE模式分15个维度对小组成员进行分工。各成员根据分工自行设计调查方案并实施调查，进行VOC 收集。

（三）分维度VOC收集阶段。各小组采取调查问卷与现场访谈相结合的方式，共发放调查问卷1500份，收回有效问卷500份，现场访谈60余人。涉及公司全部30个部门、各级管理者及基层员工。形成分维度的VOC解析报告15份。

调查及访谈人群结构如下：

（四）CFT小组第二次研讨会（第一次workshop会议）。

1、各Crew汇报自己所承担维度的VOC解析报告并现场回答各方提问。

2、将15个维度的问题全部贴在墙上，小组全体成员根据自己的理解，依重要度（对员工满意度的影响程度）对15个维度的问题进行打分，选出小组公认目前对员工满意度影响最大的四个维度的问题，分别是：组织机构，发展机会，对领导者的信任，文化。

3、将选出的4个维度的问题贴在墙上，全体CFT小组成员针对四大维度问题

写出自己所能想到的目前公司存在的所有具体问题，每一问题对应一个理想状态（或改善方向），每一条问题和对应的理想状态分别写在颜色不同的便利贴上，贴在该维度问题所在的墙壁区域。共得问题和理想状态（改善方向）165对。

4、CFT根据四个维度分成四个小组，每小组6人左右，负责一个维度的问题亲和。所谓亲和，即是把反映相同或相近问题的便利贴合贴在一处，一般每个维度可亲和出2-5块问题；再从每块问题中选择一对便利贴，该对便利贴上的内容要涵盖该块便利贴所反映的全部内容，若没有现成可用的便利贴，也可新写一对便利贴来概括该块所有内容。

5、亲和的结果：组织机构维度亲和出10个问题，发展机会维度亲和出7个问题，对领导者的信任维度亲和出8个问题，文化维度亲和出2个问题。

（五）CFT小组分为四个小组分别针对四个维度展开更深入的调研并形成调研报告，针对该维度问题提出3-5个可实施的改善课题。分组情况如下：

组织机构组：

召集人：杨会芳

成员：松本佑次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静

发展机会组：

召集人；刘杰

成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄

领导的信任组：

召集人：叶倩

成员：高翔，宋福珍，程红彬，史辉情，李静娜，赵高松

文化组：

召集人：吴焕龙

成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章，周翔，黄睿

（六）CFT小组第三次研讨会（第二次workshop会议）。

１、各小组汇报自己所承担维度的调研报告，提出可改善改维度问题的可行性课题，并现场回答各方提问。

２、将各小组提出的改善课题全部贴在墙上，CFT全体成员以workshop的方式进行打分，亲和出13个最重要的可行性课题，分别为：

可立即实施改善措施的课题10个：

课题1：部级干部三年任期考核与应用

课题2：各级领导者分工及汇报路线明确

课题3：清晰易懂的事业计划提炼

课题4：部门及课室职责优化

课题5：定期总经理经营形势宣讲会

课题6：员工（干部）行为规范的全面落地

课题7：福利政策优化

课题8：班车管理改善

课题9：大学生住宿近地化

课题10：中牟工场员工停车场改造

需要持续研讨及关注的中长期课题3个：

课题1：年轻员工发展及梯队建设

课题2：新品和现品的全价值链管理流程梳理

课题3：薪酬改善计划及薪酬体系宣贯

六、改善建议

向公司高管层提报调研结果，与各相关部门沟通，针对13个课题提出改善建议，明确各改善课题的责任人/部门及完成时间

可立即实施改善措施的课题10个：