让品牌成为品类的代表

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案例一：富豪汽车 案例二：芙蓉王香烟 案例三：光明乳业 案例四：上海轮胎 案例五：江中健胃消食片
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案例六：血尔补血口服液 案例七：王老吉凉茶 案例八：长虹、小天鹅 案例九：西南航空 案例十：宜家家居
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案例三： 光 明 乳 业
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在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着 销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第 一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了“达能”在中国 的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为 了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司 担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进 行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自 己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光 明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数 年中收购了30多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英 雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订 定牌生产光明产品（OEM）的协议。
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2002年初，常德卷烟厂领导在一次大会上指出，10元／包的芙 蓉王破坏了定位及其潜力，应果断舍弃低端芙蓉王而在高端上 持续创新，否则企业将透支定位声誉，同时相当于帮了竞争对 手。当时全场人员很快响应，一线人员更接近顾客，他们对芙 蓉王应该重回何种定位最为清楚。 当常德卷烟厂领导真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后， 接下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改， 尤其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归芙蓉王高档的定 位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品——蓝盖芙蓉 王。由于吻合了既往的高端定位声誉，此举获得了市场热烈回 应。二是将低端芙蓉王剥离出去，创建一个新的独立品牌一一 “东方红”，这样就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，确保其定 位潜力得到释放。
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案例二：芙 蓉 王 香 烟
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2004年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起，常德卷烟厂因此以 129亿业绩，超过营业额120亿的白沙集团，成为湖南烟草工业 新的领导者，被业界称为“芙蓉王传奇”。此前芙蓉王一直落 后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔”广告语名传全国， 企业也经营得如日中天。然而芙蓉王通过战略重整，只用三年 时间就实现了反超。 在芙蓉王案例中，两个核心的定位原则起了作用——其一，品 牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地 创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任 何资源配臵都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之 则会破坏既有定位。芙蓉王最初的成功，即有赖第一条原则的 力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于违背了第二条原 则。
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轻资产战略的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了 奶源，生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的 能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略 纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题 的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的 产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明 入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方 顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷 纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂 出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明 梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份 有限公司更亏损高达1799万元。
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就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一 件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求 “大草原”概念。这标志着它们在和国内与其他品牌竞争时， 都想在市场中强调自己“草原奶”的定位。伊利和蒙牛一唱一 和，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起内蒙古的 乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域心智资源优势， 伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但 已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业 化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显的束手无策，放任外部 顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。 可以看到，“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决 了企业内部如何控制、协调、管理以达到业务快速扩大的共性 运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与 行业对手竞争时无法取得足够多的顾客。
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在豪华汽车市场：奔驰定位于“尊贵（坐奔驰）”，宝马则定 位于“驾驶（开宝马）”，富豪就定位于“安全”，法拉利定 位于“速度”，它们创造不同的差异化价值，创造不同的顾客。 虽然这些定位在某个既定时段，在某种程度上都存在着是价值 最大的、最理想的，但这很大程度上是各企业经营和竞争的结 果。随着社会潮流的变迁，以及企业自身的引导，竞争对手的 战略失策等，时间可以慢慢改变这一定位价值不对等局面。对 豪华汽车来说，也许某种程度上的确存在着奔驰的“尊贵”定 位是一种“理想”定位，然而富豪汽车在后来的经营中引导得 当，使得奔驰、宝马等对手也开始强调安全性能(即在安全上以 富豪为标杆)，结果影响到顾客把安全作为了选择豪华汽车最重 要的标准。由于“富豪”的定位就是“安全”，所以“富豪” 因此一度超过奔驰、宝马，成为了美国最畅销的豪华汽车。此 后很多年，“富豪”汽车一直被认为是豪华汽车中的最“安全” 代表。
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让品牌成为品类的代表 尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶 在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工， 或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回 炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴 跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股 上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件， 人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳 业，早已跌落到了行业第三位臵。
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案例一： 富 豪 汽 车
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富豪汽车公司自从在外部市场竞争中确立“安全”定位以来， 其内部运营就从未停止过延续这一战略定位，它在各个单项活 动中作出持续的定位强化，从而使其配称得到不断加强。首先， 富豪作为豪华汽车，其外观没有以“奔驰、宝马”为标杆进行 仿效，而是显得笨拙，甚至象一辆坦克，这样的设计给顾客带 来“安全感”。其次，富豪在安全技术上一直是豪华车的引领 者，从其发明三点式安全带以来，先后开创了防侧撞钢板结构、 一次性整体成型、侧翼安全气囊等领先技术。比如，当行车打 电话而导致车祸增加时，富豪又是第一个采用电话免提功能， 可以在双手开车的同时接听电话。近年来，该公司更是投资于 一项让外人觉得不可思议的研发：当汽车行驶在500公里／小 时的状态下，如何确保安全。
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常德卷烟厂的战略重整得到了竞争对手的“配合”。而“白沙” 反其道而行，将品牌从中档延伸至高档“芙蓉王”领域，耗资 数亿推出“白沙金世纪”。“白沙金世纪”不但本身因为进入 芙蓉王的决战地点而落败，企业整体也为此付出了较大的直接 经济损失，这一战略错误还造成了另外三重竞争劣势：一是 “白沙金世纪”的推出大大刺激了顾客对高档香烟的需求，做 大了高档香烟的定位价值，而“芙蓉王”作为领导者自然收获 最大；其次因为“白沙金世纪”的追随，“芙蓉王”的领袖地 位得以凸现和巩固；第三，“白沙金世纪”的大力推广，伤害 了白沙烟的中档定位，使原有顾客得不到重视。特别是最后一 点，侵蚀了白沙定位的根基一一中档烟忠诚顾客。 耗资数亿的“白沙金世纪”，其战略危害性质正如10元／包的 低档“芙蓉王”。不同的是， “芙蓉王”并未对这一错误战略 持续发力，而白沙却对此投入巨大的资源努力推动。此消彼长， “芙蓉王”迅速抓住机会，顺势而上成功反超了白沙。
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战略定位对富豪企业运营的方方面面都提供了前进的方向、它 在营销时作出这样的广告：“好男人不会让心爱的女人受一点 点伤” ；在公关方面，当戴安娜坐奔驰出事后，富豪总裁在媒 体上沉痛无比地诉求，“没有安全的豪华只是多余的奢侈，如 果王妃乘坐的是富豪汽车，我们就不会失去人间最美丽的玫 瑰”，在全球引起巨大反响。甚至富豪的企业文化，也是为了 强化安全的定位一一“for life，为了生命”，企业认为富豪们 上班不能只是工作那么简单，而是捍卫生命的尊严，维护生命 的价值。富豪公司倡导，每多卖一辆汽车的同时，就多保护一 个最能为社会创造财富的生命(因其顾客群体都属社会精英层)， 公司同时以此激励员工充满激情地投入工作。
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芙蓉王品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确 立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提 供了基础。当时中国市场的高端卷烟以中华、红塔山为主 导，前者零售价超过30元／包，后者10元／包左右。芙 蓉王以20～30元／包展开侧翼战，在中华与红塔山之间 建立起了一个定位。原本中华占据最高端，红塔山占据的 是高档香烟位臵，但由于红塔山未能持续创新，随着国人 消费力提升和对高档入门香烟要求提高，红塔山并未在产 品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中 华之下而红塔山之上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一 品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性 品牌。
例如：消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可 乐(在这里可乐是一个品类)，而可口可乐则是可乐这个品类的 代表，因而它成了购买时的首选，而没有成为品类代表的品牌， 很难获得消费者选择。乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一 个新品类一一维生素水，这个品类与可乐、茶和水相比有明显 差异。此后，娃哈哈推出了“激活”，添加了所谓的“亚马逊 雨林青春活力果——瓜拉纳，康师傅推出了“劲跑”，强调维 生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的“他、她”水，更分男 女不同性别提供维生素等营养。那么，消费者会如何看这些产 品呢？对消费者来说，当然只有维生素水最简单明了。人们通 常不会因为一瓶水而动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后 再掏钱买单，人们通常只会笼统地将这些产品都视为脉动的同 类，这样，这些产品本质上就没有了什么大的差异，而领先的 脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就 可遏制其他品牌的发展。因此，代表某个品类，实际上就使品 牌获得了最大的差异。
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观点分享：
战略（品牌竞争）是用独具的运营活动 创建一个价值独特的定位。
中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很 多企业往往过分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽 略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的差别会导致混 乱。
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但是芙蓉王从“红塔山”手中接手定位后，并没有发挥出 应有的巨大潜力，甚至品牌在不知不觉中失去定位力量。 主要原因，是烟草仍属计划经济所辖，市场上实行专卖制 度，制造上则是生产指标配给。一方面，市场专卖制度导 致许多地方的市场销售限入政策，使得芙蓉王的定位威力 并未能渗透到更广大的区域；一方面，生产指标配给促使 企业须快速发展到一定规模，以期能分配到一个较大的" 允许生产箱数”，使得企业将芙蓉王品牌延伸到10元／包 产品线上，以求迅速扩大销量。计划经济ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ度导致芙蓉王 的高端定位遭到破坏，虽然在短期快速达至了较大销量， 但让企业陷入两端不讨好的局面。在低端，芙蓉王与该类 产品中已占有强势地位的白沙正面冲突，会注定落败；在 高端，芙蓉王又会被低端产品伤害声誉。