国内便利店的竞争战略

国内便利店的竞争战略

1我国便利店行业的一般竞争分析

在如今的任何行业，竞争已经不但是竞争对手之间的战斗，而更多地

被看作是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争。Porter提

出的五种力量竞争结构模型是分析推动竞争力量的一种实用模型。Porter认为，推动行业竞争的因素是潜在的新加入者的威胁、替代品

或服务的威胁、现有行业内企业之间的竞争、供应商讨价还价的实力

以及购买者讨价还价的实力。本文着重谈及影响便利业竞争态势的三

种竞争力量：新加入者的威胁、替代者的威胁和现有行业内企业之间

的竞争。

1.1新加入者的威胁

威胁取决于该行业的进入障碍，包括资本要求、规模经济、发展客户

的渠道、供货渠道或分销渠道、差异化水准、品牌认知度和商店忠诚

度以及预期的报复措施。跨国便利企业，作为强有力的新加入者，将

加剧现阶段行业内竞争的激烈水准。

1.2替代者的威胁

此竞争属于异质竞争，即销售同一类商品的不同零售业态之间的竞争。对便利店业态来说，其他现存的零售业态都是其替代者，现阶段最强

的替代者则是超市业态。

1.3行业内现有便利店企业之间的竞争

此竞争属于同质竞争，即同一类别的零售业态或交易风格之间的直接

竞争。以上海为例，据上海连锁经营协会统计分析，城市200米的圈

内就有8家便利店，分布密度很大，竞争十分激烈，某些路段已形成“便利一条街”的情况，随着新加入者的进入进一步加剧了现有便利

店企业之间的竞争，使得上海便利店的平均毛利率(不到20%)远远低于日本“7-11”(47%)和台湾省的“7-11”(30%)。

2我国便利店企业竞争劣势的原因分析

现阶段便利业最发达的美国、日本已有多家便利店企业进入中国，如

美国的OK便利店已进入我国南部，日本三大便利店企业“(7—11”、

全家familymart、罗森)都已进入中国，当前虽未形成大规模进入的态势，以其实力仅仅时间问题。面对新加入者的威胁，国内便利店企业

并没有形成竞争优势。作为强大的新加入者，跨国便利企业可通过对

国内现有便利品牌的直接“翻牌”，即通过购并、合资等方式直接换

上外资品牌来解决主要的进入障碍问题。也就是说，国内便利店企业

在面临新加入者强大威胁的情况下并未完全形成自己的竞争优势，处

于竞争劣势地位。原因分析如下：

2.1面对异质竞争，便利店企业定位不明确，没有突出业态的差异化

据报道，上海沃尔玛首店开业一个月以来，周围便利店的营业额随即

下降了近40%，很多消费者表示，能去超市、大卖场不去周围便利店。造成这种现象的主要原因是国内很多便利店企业目标顾客定位不明确，未真正突出便利店的特色，以自身的弱势去对付超市低价的强势，而

本身的经营又未强调“便利”的特征，面对异质竞争难免显得竞争乏力。当然，诸如门店布局选址不合理等等也是原因。定位不明确表现为，采购模式、赢利模式、扩张模式、发展模式都没有突出业态差异化，盲目仿照超市业态的模式，尤其在扩张模式上，实行大规模“肩

并肩”“、门对门”式的“跑马圈地”，单店赢利不管，认为只要店

铺规模达到一定数量就肯定赢利，这样就造成例如较发达地区上海，

最新统计数据显示，自1993年3月出现第一家便利店，如今上海便利

店规模已达到4100家，而整个行业一直处于十多年全线亏损的窘境，

其中三家规模性便利店企业的近八百家便利店倒闭或被购并。直到

2006年，拥有上海便利门店总数51%的“快客”和“可的便利”两家

上海便利公司首次实现盈利，占有近22%门店数量的便利公司则实现经营性盈利(不包含管理费用)，其余占据28%门店数量的便利公司仍然亏损。无明显的差异化特征、单纯依赖外延式增长是现阶段中国便利店

竞争的主要问题。

2.2面对同质竞争，经营商品、服务无特色，没有发挥出通过“特许

经营”实现低成本扩张的优势很多国内便利店中主卖的商品大多雷同

且长期不更新，没有仔细考察过周边消费者的需求和偏好，针对性差，使得各品牌便利店在服务上缺乏“区域个性化”，难以培养顾客的品

牌忠诚，而且各品牌便利店经营无差异化，相互之间模仿痕迹严重，

一家推出新的服务项目，很多家便利店一哄而上去模仿，没有形成各

自的品牌特色。另一方面，我国很多便利店没有通过“特许经营”实

现低成本扩张，直营店比例很大，特许加盟店比例大概只占30%左右，远远低于跨国便利店90%的水平。据国家统计局2006年中国统计年鉴

中连锁商业企业数据显示，2005年全国限额以上(注册人员60人以上，注册资金500万元以上)的便利店11218个中，直营店的个数是7658个，加盟店的个数是3560个，加盟比例只占31.7%。这样就与业内较

大连锁便利企业相比表现成本劣势，直接影响便利店企业的盈利水平

及在行业中的竞争地位。

3我国便利店企业应采用混合竞争战略

便利店企业为了长期的生存，需要在市场上建立持久竞争优势(SCA，sustainedcompetitiveadvantages)，这可通过多种方法获得，但是，

基本的竞争战略能够分为两类即差异化和低成本。如果将这两种战略

与企业的竞争范围(目标市场的宽度)结合在一起，将得到三种一般的

战略——成本领先、差异化和集中。集中战略可进一步分成差异化集

中和成本集中战略。为解决以上问题，本文提出便利店企业应在集中

战略思想的指导下，采用差异化和成本领先相结合的混合竞争战略，

最终形成自身的竞争优势以应对来自新加入者、替代者、现有企业之

间的竞争。作为便利店企业，其便利店的业态功能(服务)与特点(便利)以及经营方式(连锁经营)决定了企业必须实行集中战略、差异化战略

和低成本战略相结合的混合战略。Porter(1980)认为一家企业必须实

施差异化或低成本战略；它不能同时实施这两种战略，否则会发现自

己“处在夹缝中”，利润率将低于平均水平。但是，从长远的角度看，遵循混合战略的企业可能比那些遵循纯粹的差异化或低成本战略的企