管理学课件 控制1
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管理学基本知识之控制课件
控制职能在财务管理中的运用
预算控制
通过制定和实施预算，控 制职能可以对企业的财务 活动进行监控，确保财务 目标的实现。
财务分析
通过对财务报表和财务指 标的分析，控制职能可以 发现财务管理中的问题和 改进方向。
成本控制
控制职能有助于企业识别 和降低成本，提高盈利能 力，增强竞争优势。
控制职能在人力资源管理中的运用
和改进。
审计控制
总结词
审计控制是一种通过独立评估组织的财务和运营状况，来确保其遵守相关法律、法规和内部政策的过 程。
详细描述
审计控制是组织内部控制的重要组成部分，它通过对组织的财务报表、会计记录、政策和程序进行全 面、客观的评估，来确保组织的财务和运营状况的真实性、准确性和合规性。审计结果可以为管理者 提供有关组织运营状况的重要信息，帮助其做出更好的决策，并确保组织目标的实现。
04 控制职能在企业中的运用
CHAPTER
控制职能在企业战略管理中的运用
战略目标制定
控制职能在战略目标制定过程中 起到关键作用，确保企业战略目 标的合理性和可行性。
战略实施监控
通过控制职能，企业可以监控战 略实施过程，及时发现和解决战 略执行中的问题，确保战略目标 的实现。
战略调整优化
控制职能可以帮助企业评估战略 实施效果，根据实际情况调整和 优化战略，提高企业竞争力。
招聘与选拔
通过制定和实施招聘计划，控制职能可以确保企业招聘到合适的 人才。
培训与发展
通过制定和实施培训计划，控制职能可以帮助员工提升技能和能力 ，提高工作绩效。
绩效评估与管理
通过绩效评估和管理，控制职能可以对员工的工作表现进行监控和 反馈，促进员工个人和组织绩效的提升。
管理学控制【共68张PPT】
可能方案一：七人轮流
可能结果
•一天饱 •六天饥
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
可能结果
•公平了
•粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等 •结果不一定公平
可能方案五：大家轮值、分者最后取
可能结果
•结果公平 •机会均等
课堂讨论
或指： 根据组织内部条件和外部环境的变化或组织发展的需 要，在计划执行过程中，对原计划进修订或重新制定， 调整整个管理工作的过程。
按照计划标准衡量计划完成情况和纠 正计划执行过程中的偏差，以确保计 划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合实际情况。
狭义的控制
总结：监视各项活动，保证 组织计划与实际运行状态相
环境干扰
输入
受控系统 施控系统
输出 信息反馈
图5.1 管理控制系统的结构
在管理中，控制有两类：内部控制（自我控制）和外部
控制。在大部分情况下，管理控制过程是内部控制与外部 控制相结合。
六、 控制原则
有效的控制必须遵循科学的控制原则，下面介绍几 种基本控制原则。
（一） 未来导向原则
是指控制工作应当着眼未来，而不只是当出现偏差 才进行纠正。即管理控制系统必须具有前馈控制功能。 （二） 反映计划要求原则
（五） 例外原则 例外原则是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏
差，即异常偏差，指超出一般情况的特别好或特别坏的情况
。这可使管理者把精力集中在他们应该注意的问题上。 在实际工作中，例外原则必须与关键点原则相结合，把
注意力集中在对关键点的例外情况的控制上。关键点原则强调 选择控制点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生的异 常偏差。
管理学课件控制
2、设计管理信息系统
第五篇 控制
决策系统分析 识别所有的管理决策要用到的信息；考虑
每一项决策是否由适当的人作出（适当级别 的人，适当的部门等到） 信息需求分析 决策集成
识别冗余信息 信息处理设计
第五篇 控制
4、MIS如何改变管理者的工作
直接参与 提高决策能力 组织设计
管理者控制范围更广，组织管理层次更少， 组织结构变得更为扁平
3、作业计划
能力计划 设施布局计划 过程计划 设备布置计划 综合计划 主进度计划 物料需求计划
第五篇 控制
第五篇 控制
生产 什么 ？
能力计划 （生产多
少）？
设施布局 计划
（在哪生 产）？
过程计划 （采用哪 种生产方
法）？
设备布置计划 （设备和工作 中心怎么安排
）？
综合计划 （所有产品的总体生产计
分类：
– 接受抽样（Acceptance sampling）
对已经存在的或外购的材料或产品进行评估。通 过抽取一定数量的样本，计算抽样风险，决定接 受还是拒绝总体。
– 过程控制（Process control）
指在生产过程中对物品进行抽样，观察生产过程 是否被有效地控制。
5、当前的作业管理
第五篇 控制
–市场创新
第五篇 控制
熊彼特关于创新的定义
第五篇 控制
熊彼特在其1912年出版的《经济发展理论》一 书中，首次使用了Innovation一词，将创新定义 为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生 产要素的新组合”。他认为创新包括以下五种 情况：
①引入一种新产品；
②采用一种新的生产方法；
③开辟一个新的市场；
第五篇 控制
《管理学控制》PPT课件课件
预算控制的局限
六.控制方法
预算控制的范围有限：只对量化指标可控 预算缺乏灵活性：无法反映外部环境的变化 预算导致效能低下：预算指标不合理，会导致浪费与 影响积极性 更关注预算目标，而忽略了组织目标
《管理学控制》PPT课件
2.过程控制
六.控制方法
1. 供应商控制 供应商选择标准，供应商选择，验收供应商产品供应 质量，抽查服务水平，定期重新确认供应商资格
《管理学控制》PPT课件
7
按控制时机
三.控制类型
投入 反 馈 生产
产出
事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制）
《管理学控制》PPT课件
第六讲 控制
《管理学控制》PPT课件
1
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第六章 控制
第四章 组织
第五章 领导
《管理学控制》PPT课件
学习重点
控制含义与意义 控制类型 控制原则 反馈控制流程 控制方法
《管理学控制》PPT课件
思考
什么是控制？ 为什么需要控制？ 如何才能达到有效控制？
《管理学控制》PPT课件
四.反馈控制流程
1.建立标准
标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。 标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售 量、利润等。 标准类型：时间标准、数量标准、成本标准、质量标准、 行为标准 如：废品率控制在5%以下，
客户投诉率在1%以下 公司年度利润率达到15%以上
《管理学控制》PPT课件
管理学第十三章控制精品PPT课件
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
11.10.2020
19
【小故事】扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？」 扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」 文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」 扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于 一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出 去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情 初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名 气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等 大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」 文王说∶「你说得好极了。」
11.10.2020
7
第二节 控制的过程
控制工作的基本步骤：
—— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效,找出偏差 —— 采取必要的修正行动
1定控制对象 (2)选择控制重点 (3)制定控制标准
控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的 标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使 用的建立标准的方法有下列三种： 利用统计方法来确定预期结果； 根据经验和判断来估计预期结果； 在客观的定量分析的基础上建立工程(工作)标 准。
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在进行的计划执行过 程。
11.10.2020
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工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场），主 要有监督和指导两项职能： ①监督：
按预定标准检查工作； ②指导：
针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
优点： 有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及 自我控制能力；
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【小故事】扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？」 扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」 文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」 扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于 一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出 去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情 初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名 气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等 大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」 文王说∶「你说得好极了。」
11.10.2020
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第二节 控制的过程
控制工作的基本步骤：
—— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效,找出偏差 —— 采取必要的修正行动
1定控制对象 (2)选择控制重点 (3)制定控制标准
控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的 标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使 用的建立标准的方法有下列三种： 利用统计方法来确定预期结果； 根据经验和判断来估计预期结果； 在客观的定量分析的基础上建立工程(工作)标 准。
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在进行的计划执行过 程。
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工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场），主 要有监督和指导两项职能： ①监督：
按预定标准检查工作； ②指导：
针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
优点： 有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及 自我控制能力；
《管理学》之控制篇课件
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管理定律
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第三节
确定 标准
控制过程（P224-228）
判断实 际绩效 与标准 是否一 致
衡量 绩效
是 无须采 取行动
否
偏差是 否可以 接受
是
纠正偏差
无须采 取行动
否
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1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动
13
输入
执行过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行 中出现的问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 纠正措施
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【趣味阅读】 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我 最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是 治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、现场控制、反馈控制。控 制贵在前馈控制。
16
2.前馈控制
前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规 律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏 差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措 施。
前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的 工作原理非常相似。 例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和 评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指 标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入 力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现； 而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无 法完成的时候，才能发挥作用。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
《管理学第八章控制》PPT课件课件
S3 S4
O
M
《管理学第八章控制》PPT课件
8
自适应控制
n 自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是 过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 即：
S = f（Pt）
n 这也可以理解为控制标准是随本系统前期输出结 果而变化的函数。
《管理学第八章控制》PPT课件
（一）控制的涵义
n 控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行 状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近 目标（标准）状态的活动过程。 n 控制的目的是使系统运行状态趋近目标 （标准）状态 n 控制是按预定标准进行的 n 信息是实施控制的手段 n 控制的措施来源于差异分析
《管理学第八章控制》PPT课件
n （1）符合计划、达到标准的：分析成功的原 因，总结交流经验。
n （2）不符合计划、不达标准的：要分析 n 差异的性质（什么样的差异） n 差异的量（差异有多大） n 造成偏差原因（标准、工作）
《管理学第八章控制》PPT课件
34
某分销商7月份销售数据 单位：百箱
品牌 A B C D
总计
标准 1200 700 500 140 2540
《管理学第八章控制》PPT课件
37
（一）系统性
n 控制主体的全员性 n 完善组织结构设计 n 协调组织各部门之间的运作 n 建立控制制度 n 合理授权
n 控制对象的全面性 n 决策、计划、组织战略；供产销、人财物……
《管理学第八章控制》PPT课件
38
n 控制方式的多样性 n （1）排除干扰、补偿干扰、平衡偏差 n （2）行政方法、经济方法、教育方法、 技术方法、政治方法、法律方法
n 不足：对活动信息的要求比较高；对事物的发展规 律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高。
O
M
《管理学第八章控制》PPT课件
8
自适应控制
n 自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是 过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 即：
S = f（Pt）
n 这也可以理解为控制标准是随本系统前期输出结 果而变化的函数。
《管理学第八章控制》PPT课件
（一）控制的涵义
n 控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行 状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近 目标（标准）状态的活动过程。 n 控制的目的是使系统运行状态趋近目标 （标准）状态 n 控制是按预定标准进行的 n 信息是实施控制的手段 n 控制的措施来源于差异分析
《管理学第八章控制》PPT课件
n （1）符合计划、达到标准的：分析成功的原 因，总结交流经验。
n （2）不符合计划、不达标准的：要分析 n 差异的性质（什么样的差异） n 差异的量（差异有多大） n 造成偏差原因（标准、工作）
《管理学第八章控制》PPT课件
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某分销商7月份销售数据 单位：百箱
品牌 A B C D
总计
标准 1200 700 500 140 2540
《管理学第八章控制》PPT课件
37
（一）系统性
n 控制主体的全员性 n 完善组织结构设计 n 协调组织各部门之间的运作 n 建立控制制度 n 合理授权
n 控制对象的全面性 n 决策、计划、组织战略；供产销、人财物……
《管理学第八章控制》PPT课件
38
n 控制方式的多样性 n （1）排除干扰、补偿干扰、平衡偏差 n （2）行政方法、经济方法、教育方法、 技术方法、政治方法、法律方法
n 不足：对活动信息的要求比较高；对事物的发展规 律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高。
第十四章 控制 《管理学》课件PPT
验 程计
判 断 法
测 量 法
分 析 法
控制过程
衡量控制成效
采取措施纠正偏差
性检 系建 确 和验 统立 定 有控 有 适 效制 效 宜 性标 的 的
准 信衡 的 息量 客 反方 观 馈式
不采 制将 适取 标实 当行 准际 的动 比工 标纠 较作 准正 绩
偏效 差和 和控
14.2 控制过程
确立控制标准
在实施纠正措施之前，偏差已经产生。
正式组织控制
是指主要依靠组织的管理规章、制度、政策、预算等进行活动 的控制，衡量活动的标准主要是看其是否符合组织的规章、政策 等要求。
群体控制
指员工的行为依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念以及 组织文化等来调节控制。
自我控制
指个人对自身心理与行为的主动掌握，是个体自觉的选择目标， 在没有外界监督的情况下，适当的控制、调节自己的行为，抑制 冲动、抵制诱惑、延迟满足，坚持不懈的保证目标实现的一种综 合能力。
3、按控制活动的性质划分 直接控制与间接控制
4、按有无信息反馈划分 开环控制与闭环控制
类型
优点
缺点
前馈 控 制
1. 可防患于未然；
2. 适用于一切领域中的所有工 作；
3. 不针对具体人员，不会造成 心理冲突，易于被职工接受 并付诸实施
前提条件较多： 1. 需要大量准确可靠的信息； 2. 计划行动过程清楚了解；
综合控制
平衡记分卡控制 综合绩效控制
14.1 控制概述
控制的含义
控制可以分为广义和狭义两 种。狭义的控制是指，组织在动 态的环境中，为了实现既定的目 标，而进行的检查和纠偏活动或 过程。广义的控制在上述基础上， 还包括在必要时修改计划标准， 使计划更适合于实际情况。 。
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。
管理学控制课件
危机管理：针对突发事件 采取的措施，以应对可能 出现的危机
前控制理论 时期：着重 于组织结构 的调整和权
力的分配
科学管理时 期：强调计 划、组织、 指挥、协调 和控制五大
职能
行为科学时 期：关注人 的行为和动 机，强调激 励和领导风
格
系统理论时 期：将组织 视为一个复 杂的系统， 强调整体性 和相互关联
监控过程：对控 制目标的实现情 况进行持续跟踪 和监督
调整控制过程： 根据监控结果对 控制过程进行调 整和优化
反馈机制：建立 有效的反馈机制， 及时发现问题并 进行调整
持续改进：不断 寻求改进机会， 提高控制过程的 效率和效果
评估控制效果：对现有控制措施进行评估，确定其有效性和效率
改进控制效果：根据评估结果，提出改进措施，提高控制效果
持续监控：对改进后的控制措施进行持续监控，确保其长期有效 反馈机制：建立反馈机制，及时收集员工意见和建议，不断完善控 制措施
组织结构设计与控制 体系
部门职责与权限划分
岗位设置与人员配备
沟通协调与决策机制
财务控制的目标： 确保企业财务活 动的合法性、合 规性和有效性， 提高企业财务管 理水平，实现企 业可持续发展。
未来发展：探索新的控制方 法和策略
安全管理：确保员工和设备的安全，防止 事故发生
财务管理：控制财务风险，确保资金流动 性和收益性
人力资源管理：通过招聘、培训、绩效管 理等手段，提高员工素质和工作效率
人员
财务
作业
信息
组织绩效
确保组织目标的实现 保障组织资源的安全与完整 协调组织内部各职能部门之间的关系 保证组织的各项活动符合法律法规的要求
明确控制目标：确保控制活动与组织目标保持一致
管理学基础PPT课件：控----制
80%。 而这 “ 重要的少数 ” 却又影响了 80% 的成效， 要把精力与时间致力于 “ 80%的无关重要的多 数 ” 则只能影响 20% 的成效。80 / 20 原则早已 被广泛的用到组织管理活动中，并称为 ABC分 析法。
二、重点管理技术
下面以企业的物资管理为例来说明ABC管理法的 应用。首先就是按企业物资品种以及占用资金大小进 行分类排队，把它分为A、B、C三大类。A 类物资品 种少，占用资金多； B 类物资品种比A类多一些，占 用资金比 A 类少； C 类物资品种繁多，占用资金少。 通常的分类标准如下：
数量标准
主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水
平和完成的时间
质量标准
主要是从定性的角度规定工作的范围、水平及
质的要求
行为标准
是对职工规定的行为准则
一个好的控制标准，应符合以下要求 （见图）。
图: 一个好的控制标准，应符合的要求
（二）根据标准衡量执行情况
首先要明确衡量的手段和方法，设置监测 机构，落实进行衡量和检查人员；
表:审计的原则
原则 政策原则 独立原则 客观原则
含
义
即审计工作必须符合国家的方针政策
审计监督部门应能独立行使职权，不受任何干涉
审计一定要实Hale Waihona Puke 求是地进行，客观地做出评 价和结论
公正原则
审计工作必须站在客观的角度上，不偏不
倚，公正地进行判断
经常性原则 群众性原则
审计工作应经常化，制度化 审计工作应依靠群众来开展
• 透彻理解“墨菲定律”、“海恩法则”的 基本原理及其内涵
能应用控制原理和方法有效的调控所涉及 的人、事、物； 应用时间管理技术合理安排好自己的时间， 提高做事的效率和效果； 注意提高自我（情绪、语言、行为）控制 能力。
二、重点管理技术
下面以企业的物资管理为例来说明ABC管理法的 应用。首先就是按企业物资品种以及占用资金大小进 行分类排队，把它分为A、B、C三大类。A 类物资品 种少，占用资金多； B 类物资品种比A类多一些，占 用资金比 A 类少； C 类物资品种繁多，占用资金少。 通常的分类标准如下：
数量标准
主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水
平和完成的时间
质量标准
主要是从定性的角度规定工作的范围、水平及
质的要求
行为标准
是对职工规定的行为准则
一个好的控制标准，应符合以下要求 （见图）。
图: 一个好的控制标准，应符合的要求
（二）根据标准衡量执行情况
首先要明确衡量的手段和方法，设置监测 机构，落实进行衡量和检查人员；
表:审计的原则
原则 政策原则 独立原则 客观原则
含
义
即审计工作必须符合国家的方针政策
审计监督部门应能独立行使职权，不受任何干涉
审计一定要实Hale Waihona Puke 求是地进行，客观地做出评 价和结论
公正原则
审计工作必须站在客观的角度上，不偏不
倚，公正地进行判断
经常性原则 群众性原则
审计工作应经常化，制度化 审计工作应依靠群众来开展
• 透彻理解“墨菲定律”、“海恩法则”的 基本原理及其内涵
能应用控制原理和方法有效的调控所涉及 的人、事、物； 应用时间管理技术合理安排好自己的时间， 提高做事的效率和效果； 注意提高自我（情绪、语言、行为）控制 能力。
管理学——控制PPT
• 标准的种类
三 控制工作的类型
一按作用环节不同来分 1 现场控制 2 前馈控制：
基于预测的前馈控制和顺馈控制 3 反馈控制：
端部反馈和局部反馈
二按改进工作的方式不同来分 1 直接控制：着眼于工作中出现的偏差;追 究责任;要求改进
2 间接控制：着眼于培养 提高管理人员素质;防 止由于管理不当所造成的不良后果
优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计
结论：培养卓越的主管人员
三全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法 全面控制的财务控制方法：
1 预算汇总表 2 损益控制 3 投资报酬率
第二节 有效控制的原理与要求
一 原理： 1 反映计划要求 2 组织适宜性 3 控制关键点 4 控制趋势 5 例外原理 6 直接控制
二 要求
1 控制系统应切合管理人员的个别情况 2 控制工作应确立客观标准 3 控制工作应具有灵活性 4 控制工作应讲究经济效益 5 控制工作要具有全局观点 6 控制工作应有纠正措施 7 控制工作应面向未来
第二章 控制方法 技术 第一节 预算控制
一 预算的性质
是一种计划 一种预测 一种控制手段
二 预算的种类：
例：世界橄联办运动会;门票7美元/张;其中 60分为可变成本;其余6 4元含管理费和 利润;经营费460万/年;求盈亏平衡点Q0
二 现代预算控制方法
一时间事件分析法 进度表：甘特图
例：周一到周五的工作任务;到周三晚 的完成情况
一
1 2 3 4 5
二三
四五
2 分项预算编制 3 计划评审技术统筹法：
1 经营预算 2 投资预算 3 财务预算
三 控制工作的类型
一按作用环节不同来分 1 现场控制 2 前馈控制：
基于预测的前馈控制和顺馈控制 3 反馈控制：
端部反馈和局部反馈
二按改进工作的方式不同来分 1 直接控制：着眼于工作中出现的偏差;追 究责任;要求改进
2 间接控制：着眼于培养 提高管理人员素质;防 止由于管理不当所造成的不良后果
优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计
结论：培养卓越的主管人员
三全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法 全面控制的财务控制方法：
1 预算汇总表 2 损益控制 3 投资报酬率
第二节 有效控制的原理与要求
一 原理： 1 反映计划要求 2 组织适宜性 3 控制关键点 4 控制趋势 5 例外原理 6 直接控制
二 要求
1 控制系统应切合管理人员的个别情况 2 控制工作应确立客观标准 3 控制工作应具有灵活性 4 控制工作应讲究经济效益 5 控制工作要具有全局观点 6 控制工作应有纠正措施 7 控制工作应面向未来
第二章 控制方法 技术 第一节 预算控制
一 预算的性质
是一种计划 一种预测 一种控制手段
二 预算的种类：
例：世界橄联办运动会;门票7美元/张;其中 60分为可变成本;其余6 4元含管理费和 利润;经营费460万/年;求盈亏平衡点Q0
二 现代预算控制方法
一时间事件分析法 进度表：甘特图
例：周一到周五的工作任务;到周三晚 的完成情况
一
1 2 3 4 5
二三
四五
2 分项预算编制 3 计划评审技术统筹法：
1 经营预算 2 投资预算 3 财务预算
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预算的重要性
上级:算了吃,有余积,吃了算,差一半 下级:花钱合法化
案例讨论:
多报预算对不对? 该不该突击花钱? 怎样减少胡子工程?
预算的危险倾向
预算控制失效的危险倾向 预算过细反而导致预算失控
让预算目标取代了企业目标 以完成预算为目的而忽视了企 业目标
管理信息系统的功能
信息需要的确定
控制的技术与方法
预算控制：业务预算、财务预算、专门 预算及全面预算体系。
非预算控制：管理信息系统、观察法、 管理审核、比率分析法、统计报告法、 专题报告和分析等。
预算控制
预算的含义 预算就是用数字化的计划，是
用数字来表明预期的结果。 预算控制
是通过编制预算并以此为基础， 执行和控制企业经营活动，在活动 过程中比较预算和实际的差距及原 因，然后对差异进行处理。
以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系 统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影 响以前，采取预防措施。 前馈控制的目的
防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
前馈控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
返回
第十单元 结构框图
控
制
控制 概述
控制的基 本过程
控制的 类型
有效控制 的特征
控制的技 术方法
控控控
制制制
的的与
目重计
的要划
和性的
作
关
用
系
采衡制 取量定 纠绩标 偏效准 行 动
前现反间直 馈场馈接接 控控控控控 制制制制制
灵明合及精可 活确适时确理 性性与性性解
经 与性 济客 性观
性
管 非预 信 预算 息 算控 系 控制 统制
现场控制
现场控制
主管人员通过深入现场亲自监督检查、 指导和控制下属人员的活动。
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在 进行的计划执行过程。
现场控制
电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 工作隐私问题 半夜敲门心不惊 上帝有一双眼睛盯着你的一举一动
反馈控制
反馈控制
反馈控制是以系统输出的变化信息作为 馈入信息，纠正偏差。
口头汇报:信息丰富, 双向,感情交流,费时, 不系统
电话与面谈的差别
第一手资源的方法
空间
时间
检查的原则
经济上要合算 检查要及时 检查要准确 检查要系统 检查要有目的
纠正偏差
有无纠正的必要 找出偏差的原因 有无纠正的条件 采取纠正措施
有无纠正的必要
金无赤足,人无完人 区域标准还是中心标准 有偏差是正常的 完全没有偏差是不正常的 关键问题是偏差是否在可接受的范围 制定标准时就应该制定可接受范围
指示性原则
指示性原则，要求控制系统不仅能揭示偏差，还能 够指出偏差发生的位置以及负责的部门。
避免目标扭曲原则
在实际工作中，有关人员对手段的 关注可能超过对实现组织目标的关 注，或者忘记了手段性措施是为实 现组织目标服务的，以致出现为遵 守规定或完成预算而不顾实际控制 效果的刻板、僵硬、扭曲。
反映计划要求原则
信息的搜集与处理
检核
提炼 编制索引 传输 储存
信息的使用
图管理信息系统的功能
返回
其他控制方法
比率分析
财务比率：流动比率、速动比率、负债比率、盈利比率（销售 利润率和资金利润率）
经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费 用的比率
经营审计 外部审计：独立；不了解具体业务、抵触 内部审计：费用，收集并解释事实，心理抵触 管理审计：通常由外部专家进行 影响因素：经济功能、企业组织结构、收入合理性、研究 与开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理当局的 评估
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
控制类型的划分
输入
过程
输出
前馈 控制
现场 控制
反馈 控制
直接控制与间接控制
直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管 理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和 改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而 造成的不良后果。 间接控制 着眼于发现工作中出现的偏差，分析 产生的原因，并追究其个人责任使之 改进未来的工作。
预算控制
预算的编制
全面预算（统一的货币单位衡量）、分预算
预算的种类
收入预算：主要为销售预算 支出预算：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算
预算的作用及其缺点
作用：比较绩效、便于控制和纠偏 缺点：计量性、项目历史、环境适应性、预算限度、数量历史性
预算的重要性
反馈控制的目的
防止已经发生或将出现的偏差继续发展 或今后再度发生。
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
三种控制的主要区别
三种控制的主要区别
• 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
达不到的标准好?
制定标准应考虑的因素
顾客的需求 竞争对手的标准 手中的资源 成本 讨论:高标准与自杀工业问题,专利应不该
买?
制定标准应考虑的因素
成本
资源限制
标准
衡量绩效
第一手资源
蹲点:实际,局部 检查:实际,随机错
误 随机抽样
第二手资源
书面汇报:精确,系 统,怕假,报喜不报忧
有效控制的特征
重点（例外）原则 及时性原则 适宜与经济性原则 灵活性原则 指示性原则 避免目标扭曲原则 自我控制原则
重点与例外原则
事实证明，要想控制工作或活动的全过程几 乎是不可能的
应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的 和重点的控制——重点原则。
重点：组织目标；影响组织目标实现的重要 环境和主要因素；事先未能预料而实际发生 了的重大例外。
其他方法：统计分析、观察
思考与讨论题
控制的含义及特点 控制的种类 控制的目的 前馈控制的意义 前馈控制与反馈控制的区别 有效控制的特征 控制的技术与方法
纠正措施
有无纠正的条件 落实纠正方法
责任与权力原则的重要性 权威的重要性
最后一招:降低标准
控制工作的类型
根据纠正措施的作用环节可分为： 事前控制/前馈控制 事中控制/现场控制 事后控制/反馈控制
根据主管人员改变其工作的方式 的不同可分为： 直接控制 间接控制
前馈控制
前馈控制 前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可
标准的种类
时间标准 费用类标准 质量类标准 管理目标 各项方针,政策,规章制度 外部标准,政府的各种规定
企业最常用的定量标准
工时定额 成本标准 质量标准 利润标准 人事标准
制定标准的原则
标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 讨论:是低而达得到的标准好,还是高而
学习目标
控制与计划的关系、 作用、重要性
控制的基本过程 控制的基本类型 有效控制的特征 常用控制的技术方法
控制概述
控制与计划的关系 控制的重要性 控制的目的与作用
控制与计划的关系
控制与管理的其他职能有密切的联系
✓ 控制是计划的孪生兄弟 没有控制,计划没有保证 没有计划,控制没有标准
管理者越是把控制力量集中在目标和例外情 况上，他们的控制就越有效。
及时性原则
信息收集和传递必须及时，才能及时控制，否则不 能起积极作用，反而会带来消极影响。
灵活性原则
控制系统能适应主客观的变化，持续地发挥作用， 与计划一同变动。
适度与经济性原则
从经济性角度考虑，控制系统不是越复杂越好，控 制力度也不是越大越好。
组织有两类问题：
“急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组 织日常活动的问题；
“慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题
控制的基本过程
制定标准 对照标准检查实际绩效 采取纠偏行动
控制的基本过程
输入
计划 标准
组织活动过程 信息反馈
产 输出 成
品
确定控制标准
标准的种类 常用的定量标准 制定标准的原则 制定标准应考虑的因素
✓ 控制比计划更重要 控制是管理的内涵 计划是管理的外延
控制的重要性
组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性 授权中责任的体现 控制与其它职能的关系
控制的个目的——维持现状，解决“急性”问题 （基本目的） 第二个目的——打破现状，解决“慢性”问题
自我控制原则
员工进行自我控制是提高有效性的根本途径。优 点：
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的 支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。 但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。员工的工作目标必须服从于组织的 整体目标，并有助于组织整体目标的实现。
第十单元
控制
CONTROL
没有规矩不成方圆，没有控制就 没有管理。
控制是管理机制的一种功能。要实 现科学而有效的控制，就必须构建科学 而有效的控制机制。
【开篇案例】-哈勃望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈 勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。 但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜 片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中 心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥 远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造 成一半以上的实验和许多观察项目无法进 行…… 哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如 果没有控制将发生什么。
上级:算了吃,有余积,吃了算,差一半 下级:花钱合法化
案例讨论:
多报预算对不对? 该不该突击花钱? 怎样减少胡子工程?
预算的危险倾向
预算控制失效的危险倾向 预算过细反而导致预算失控
让预算目标取代了企业目标 以完成预算为目的而忽视了企 业目标
管理信息系统的功能
信息需要的确定
控制的技术与方法
预算控制：业务预算、财务预算、专门 预算及全面预算体系。
非预算控制：管理信息系统、观察法、 管理审核、比率分析法、统计报告法、 专题报告和分析等。
预算控制
预算的含义 预算就是用数字化的计划，是
用数字来表明预期的结果。 预算控制
是通过编制预算并以此为基础， 执行和控制企业经营活动，在活动 过程中比较预算和实际的差距及原 因，然后对差异进行处理。
以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系 统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影 响以前，采取预防措施。 前馈控制的目的
防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
前馈控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
返回
第十单元 结构框图
控
制
控制 概述
控制的基 本过程
控制的 类型
有效控制 的特征
控制的技 术方法
控控控
制制制
的的与
目重计
的要划
和性的
作
关
用
系
采衡制 取量定 纠绩标 偏效准 行 动
前现反间直 馈场馈接接 控控控控控 制制制制制
灵明合及精可 活确适时确理 性性与性性解
经 与性 济客 性观
性
管 非预 信 预算 息 算控 系 控制 统制
现场控制
现场控制
主管人员通过深入现场亲自监督检查、 指导和控制下属人员的活动。
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在 进行的计划执行过程。
现场控制
电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 工作隐私问题 半夜敲门心不惊 上帝有一双眼睛盯着你的一举一动
反馈控制
反馈控制
反馈控制是以系统输出的变化信息作为 馈入信息，纠正偏差。
口头汇报:信息丰富, 双向,感情交流,费时, 不系统
电话与面谈的差别
第一手资源的方法
空间
时间
检查的原则
经济上要合算 检查要及时 检查要准确 检查要系统 检查要有目的
纠正偏差
有无纠正的必要 找出偏差的原因 有无纠正的条件 采取纠正措施
有无纠正的必要
金无赤足,人无完人 区域标准还是中心标准 有偏差是正常的 完全没有偏差是不正常的 关键问题是偏差是否在可接受的范围 制定标准时就应该制定可接受范围
指示性原则
指示性原则，要求控制系统不仅能揭示偏差，还能 够指出偏差发生的位置以及负责的部门。
避免目标扭曲原则
在实际工作中，有关人员对手段的 关注可能超过对实现组织目标的关 注，或者忘记了手段性措施是为实 现组织目标服务的，以致出现为遵 守规定或完成预算而不顾实际控制 效果的刻板、僵硬、扭曲。
反映计划要求原则
信息的搜集与处理
检核
提炼 编制索引 传输 储存
信息的使用
图管理信息系统的功能
返回
其他控制方法
比率分析
财务比率：流动比率、速动比率、负债比率、盈利比率（销售 利润率和资金利润率）
经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费 用的比率
经营审计 外部审计：独立；不了解具体业务、抵触 内部审计：费用，收集并解释事实，心理抵触 管理审计：通常由外部专家进行 影响因素：经济功能、企业组织结构、收入合理性、研究 与开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理当局的 评估
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
控制类型的划分
输入
过程
输出
前馈 控制
现场 控制
反馈 控制
直接控制与间接控制
直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管 理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和 改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而 造成的不良后果。 间接控制 着眼于发现工作中出现的偏差，分析 产生的原因，并追究其个人责任使之 改进未来的工作。
预算控制
预算的编制
全面预算（统一的货币单位衡量）、分预算
预算的种类
收入预算：主要为销售预算 支出预算：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算
预算的作用及其缺点
作用：比较绩效、便于控制和纠偏 缺点：计量性、项目历史、环境适应性、预算限度、数量历史性
预算的重要性
反馈控制的目的
防止已经发生或将出现的偏差继续发展 或今后再度发生。
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
三种控制的主要区别
三种控制的主要区别
• 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
达不到的标准好?
制定标准应考虑的因素
顾客的需求 竞争对手的标准 手中的资源 成本 讨论:高标准与自杀工业问题,专利应不该
买?
制定标准应考虑的因素
成本
资源限制
标准
衡量绩效
第一手资源
蹲点:实际,局部 检查:实际,随机错
误 随机抽样
第二手资源
书面汇报:精确,系 统,怕假,报喜不报忧
有效控制的特征
重点（例外）原则 及时性原则 适宜与经济性原则 灵活性原则 指示性原则 避免目标扭曲原则 自我控制原则
重点与例外原则
事实证明，要想控制工作或活动的全过程几 乎是不可能的
应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的 和重点的控制——重点原则。
重点：组织目标；影响组织目标实现的重要 环境和主要因素；事先未能预料而实际发生 了的重大例外。
其他方法：统计分析、观察
思考与讨论题
控制的含义及特点 控制的种类 控制的目的 前馈控制的意义 前馈控制与反馈控制的区别 有效控制的特征 控制的技术与方法
纠正措施
有无纠正的条件 落实纠正方法
责任与权力原则的重要性 权威的重要性
最后一招:降低标准
控制工作的类型
根据纠正措施的作用环节可分为： 事前控制/前馈控制 事中控制/现场控制 事后控制/反馈控制
根据主管人员改变其工作的方式 的不同可分为： 直接控制 间接控制
前馈控制
前馈控制 前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可
标准的种类
时间标准 费用类标准 质量类标准 管理目标 各项方针,政策,规章制度 外部标准,政府的各种规定
企业最常用的定量标准
工时定额 成本标准 质量标准 利润标准 人事标准
制定标准的原则
标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 讨论:是低而达得到的标准好,还是高而
学习目标
控制与计划的关系、 作用、重要性
控制的基本过程 控制的基本类型 有效控制的特征 常用控制的技术方法
控制概述
控制与计划的关系 控制的重要性 控制的目的与作用
控制与计划的关系
控制与管理的其他职能有密切的联系
✓ 控制是计划的孪生兄弟 没有控制,计划没有保证 没有计划,控制没有标准
管理者越是把控制力量集中在目标和例外情 况上，他们的控制就越有效。
及时性原则
信息收集和传递必须及时，才能及时控制，否则不 能起积极作用，反而会带来消极影响。
灵活性原则
控制系统能适应主客观的变化，持续地发挥作用， 与计划一同变动。
适度与经济性原则
从经济性角度考虑，控制系统不是越复杂越好，控 制力度也不是越大越好。
组织有两类问题：
“急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组 织日常活动的问题；
“慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题
控制的基本过程
制定标准 对照标准检查实际绩效 采取纠偏行动
控制的基本过程
输入
计划 标准
组织活动过程 信息反馈
产 输出 成
品
确定控制标准
标准的种类 常用的定量标准 制定标准的原则 制定标准应考虑的因素
✓ 控制比计划更重要 控制是管理的内涵 计划是管理的外延
控制的重要性
组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性 授权中责任的体现 控制与其它职能的关系
控制的个目的——维持现状，解决“急性”问题 （基本目的） 第二个目的——打破现状，解决“慢性”问题
自我控制原则
员工进行自我控制是提高有效性的根本途径。优 点：
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的 支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。 但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。员工的工作目标必须服从于组织的 整体目标，并有助于组织整体目标的实现。
第十单元
控制
CONTROL
没有规矩不成方圆，没有控制就 没有管理。
控制是管理机制的一种功能。要实 现科学而有效的控制，就必须构建科学 而有效的控制机制。
【开篇案例】-哈勃望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈 勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。 但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜 片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中 心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥 远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造 成一半以上的实验和许多观察项目无法进 行…… 哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如 果没有控制将发生什么。