云南白药公司案例分析百年品牌的脱胎换骨

云南白药：百年品牌的脱胎换骨

“讲故事的时代已经过去”，“云南白药的目标是要做中国药妆第一品牌”。

云南白药股份有限公司董事长王明辉的语气中总是透露着变革和自信的影子。有着伤科圣药美名的云南白药，为何“口出狂言”，要做中国第一药妆品牌？而不是延续百年国企品牌的历史，老老实实做自己的中药呢？这样的目标是否会成功实现？

云南白药是云南著名的中成药，由云南民间医生曲焕章于1902年研制成功，原名“曲焕章百宝丹”。对跌打损伤、创伤出血有很好的疗效。它的配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和传奇色彩。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行政保护。

以这一份神秘命名的云南白药公司，自然也从中获益，它的产品在市场上备受青睐，人们对于这个散发着中国传统气息的中药产品包含着强烈的品牌的信任感，仿佛这个品牌什么都不要做，只要静静等待着消费者找上门来。在王明辉接任云南白药之前，这个企业就像一个大而缓的客车，向前行驶，但是行驶的速度越来愈慢。

1999年6月，37岁的王明辉调任云南白药总经理，这时候王明辉的任务就是，为这个仿佛垂暮的老品牌找到新的增长点，但是上任伊始一份市场调查，却给了这位当家人当头一棒，调查显示，云南白药品牌形象严重老化，散剂包装给人一种民间偏方的低端感受，在使用上也很不方便，30岁以下的消费者中，知道白药品牌的不超过50%，云南白药似乎已经和众多百年老号一样无法摆脱即将走向衰落的宿命。为了改变坠入历史的命运，云南白药开始在王明辉这个创新多面手的带领下引来各方面的创新，让这个濒危的老字号成功变身为中国医药市场的排头兵。

内部再造

1999年12月，王明辉上任后不久，云南白药投资3000万元组建了云南白药集团医药电子商务有限公司，在全国设立了15个分公司，营销网络覆盖全国，市场服务触角深入终端网点，开始对市场“精耕细作”。

从2000年起，云南白药逐步改变了传统国有企业管理模式，在组织结构的调整、用人制度和分配制度的配套改革等方面加大变革力度，以增强员工危机意识、市场意识和服务意识，为云南白药的各种变革创新创造制度基础。

公司推行“内部创业机制”，其核心在于激励约束机制的有机统一。利用利润超额分成

和末位淘汰相互制衡。年初，董事会制定当年的考核指标，在各项指标完成的基础上，以审计确认的净利润为基数，完不成基数不奖甚至扣发工资，完成基数给一定比例的奖金，超额完成则又可提一定比例的奖金，在下年度由董事会决议通过。利润超额分成和末位淘汰制度的激励机制给营销精英营造了一个实现人生价值的支点、激发潜能的环境和展示个人才华的舞台，业绩出众者可与公司股东一起分享利润，排名末位者则自然淘汰。

薪酬制度给了新晋经理人一个展现自我能力的机会，也让国企的老员工证明自己并非靠着铁饭碗生活。这样的激励机制，让云南白药这个百年老品牌一下子抖落百年的灰尘，迎接

光亮的未来。

在分公司运营了5年之后，随着云南白药产品的不断增多，原有的队伍不足以顺应市场的拓展，原有的分公司制已经无法支撑云南白药的运营。2006年，在王明辉的指导下，云南白药集团分公司制改为准事业部制，将15家分公司分为健康产品事业部，透皮事业部，以及药品事业部三大事业部。2007年整合为事业部制，分为以下部门。

每个事业部都有其针对的重点，且每个部门有自己的投入和产出，如药品事业部分为销售一部、销售二部和透皮部，分别负责中央产品、普药特色药系列和透皮产品的销售。原材料药材事业部主要负责原材料的采购。省医药对公司收入有很大的支撑作用，药品事业部和健康产品事业部对公司的利润有很大的支撑。

云南白药的基层组织架构的革新，相当于整个企业的换血行为，在保留企业最好的资源的前提下注入新鲜的血液。王明辉认为，只有在内部改造基本稳定，才可以迎接外部竞争，市场的考验。

资源配置：与邦迪的“创可贴”之战

虽然人们将于外部竞争的这一站名为“创可贴”之战，事实上，这是云南白药捍卫自己原有的小伤口护理市场国内霸主的地位的一战。因为当云南白药把目光锁定在创可贴这一市场的时候，邦迪创可贴已经横扫中国的创可贴市场，并且由于技术的问题，市场上流传着邦迪创可贴不可仿制的说法。除此之外，更为致命的是，在邦迪的全盛时期，邦迪创可贴的构面率非常高，是云南白药的传统明星产品“云南白药散剂”的20多倍。这就撼动了云南白药作为小伤口护理市场的霸主地位。 白药的外用散剂，是当时的主打产品，但是由于散剂的不方便携带，体积稍大，作为药品的成本较高等缺点，随着创可贴这一产品的进入，创可贴使用方法的便捷、使用成本的低廉，对白药形成了巨大冲击。创可贴的售价只要几毛钱，但是当时白药散剂是六元钱一瓶。在巨大的竞争者，中国的很多老牌国家控股的药企，就没法更上变革的脚步，他们的产品再市场上消失了，逐渐被人们所淡忘，从市场上消失。白药就是处于这种境地。

他们面临着的是新的对手。创可贴已经不是单纯的治疗药物，它是将药物和材料科学结合在一起的产物。单纯的制药企业往往缺乏材料科学方面的技术储备——不要小看那块粘贴胶布，3M公司依靠这种技术成为一家世界500强公司。

“压力可想而知，”王明辉说，“我们那时候一直在想，我们应该怎么办，应该怎么来做研发？材料科学我们不懂。我们没有相应的技术储备，我们也没有这样的研发团队。可是我们可以不做吗？不做又不甘心。”

答案很简单，既然云南白药不具备材料科学的技术储备和研发能力，那么，就去找一家具有此条件的公司进行合作。云南白药开始寻找可借用的资源。2001年，云南白药委托拜尔斯道夫（常州）有限公司生产创可贴，将云南白药在外伤治疗上的优势和拜尔斯多夫材料科学方面的优势结合起来。同样拥有上百年历史的拜尔斯道夫公司在皮肤护理、伤口处理、技术绷带和粘性贴等领域，拥有着全球领先的技术优势。它的明星品牌“妮维雅”在中国广为人知。拜尔斯道夫公司也曾经在中国市场推出过汉莎创可贴，但却在同强生邦迪的竞争中处于下风。

通过这种方式，云南白药就弥补了自己在材料科学上的弱项。而强生公司也没有想到，曾经败下阵来的拜尔斯道夫公司和云南白药联手的威力居然如此强大。2004年，云南白药开始与3M和一些日本、台湾公司合作进行材料科学方面的研发，以开发公司的新产品。

云南白药延续自身伤科圣药的优势的同时，为产品注入了现代科技。将云南白药的优势和全球其他领先公司材料科学的优势加以整合，推出新的白药创可贴，其市场效果是惊人的。白药创可贴同邦迪相比，因为加入了云南白药，具备了邦迪所难以企及的竞争优势。因为邦迪的胶布只是简单的无药胶布，而加了白药的胶布则具备了止血、杀菌、消毒和促进伤口愈合的多重功能。

云南白药延续自身伤科圣药的优势的同时，为产品注入了现代科技。将云南白药的优势和全球其他领先公司材料科学的优势加以整合，推出新的白药创可贴，其市场效果是惊人的。白药创可贴同邦迪相比，因为加入了云南白药，具备了邦迪所难以企及的竞争优势。因为邦迪的胶布只是简单的无药胶布，而加了白药的胶布则具备了止血、杀菌、消毒和促进伤口愈合的多重功能。

当然，邦迪创可贴也做了很多努力。首先，是谈判，邦迪提出让出40%的市场份额给云南白药，将云南白药创可贴的名字更名为“邦迪云南白药创可贴”或者是“云南白药邦迪创可贴”，然而王明辉自信找到了做创可贴的方法，没有答应这门国际联姻。在云南白药创可贴的市场占有率超过邦迪创可贴的0.2%的时候，邦迪提出出让49%的市场份额，此时的云南白药自认为已经不需和强生合作，因此也拒绝了这次的求和谈判。