企业管理的主要职能

企业管理主要职能

关于企业管理的职能,国内外学者的说法颇不一致。有人认为,所谓企业管理的职能,是指企业管理活动应有的职责和功能;也有人认为,它是指管理者在企业管理活动中,按照企业的目标和要求所应承担和必须完成的任务;等等。我们认为,企业管理的职能具有多个层面,在不同的层面上看企业管理的职能,它表现为不同的具体内容。一般将其划分为三个层面:社会目标、企业运营、管理手段,分别对应的职能被称作基本职能、具体职能、一般职能。
与社会目标相对应的基本职能

我们知道,企业管理产生的根本原因是社会经济不断发展的要求,是企业实践活动的具体表现。企业管理的社会目标是调整不断发展的社会生产力以及维护因此而不断发生改变的生产关系。因此我们说,企业管理的基本职能是由企业管理二重性决定的合理组织生产力、维护和完善生产关系的两大职能。基本职能是企业管理职能体系的基础。在企业管理实践中,合理组织生产力、维护和完善生产关系这两大基本职能不能彼此分离而必须有机地结合在一起发挥作用。企业管理的基本职能是在社会层面上对企业管理职能的高度概括和抽象,正确理解企业管理的基本职能,有助于我们从更高的层面把握问题、解决问题,对企业管理实践活动有一定的指导意义。

与企业运营相对应的具体职能

企业管理对企业而言,首先是保证企业的生存,其次是推动企业的发展。企业在特定的内外社会经济环境下,为了求得生存和发展所必须具有的业务技术职能,一般称为企业管理的具体职能,又称为企业管理的运营职能。为了适应环境要求,谋取企业的生存与发展,任何企业都必须具有营销、生产、人事、理财及创新五大职能。缺少其中任意一个,企业在激烈的竞争环境中,都将面临生存危机,发展更是与企业无缘。在企业管理的五大具体职能中,由于营销直接连接市场,引导并决定生产的方向和规模,因此,它居于主导地位;而生产则是基础,是对营销的支撑。营销与生产都属于一线职能,或称为主要职能;人事、理财处于从属或后勤的地位,是主要职能的支持职能。即无论是招聘人才、知人善任,还是筹资、融资,都是为一线服务的。而创新则帮助企业再生、延绵、扩展,也是管理职 能的支持职能。在现代经济飞速发展的条件下,企业管理的创新职能显得尤为重要。随着知识经济时代的到来,企业仅依靠简单重复的再生产,是无法生存下去的。因此,在企业管理中要充分发挥创新职能,不断变革现状,挖掘潜力,勇于探索,以创新求生存,以创新求发展、促发展,这是企业管理在新经济条件下的唯一选择。企业管理五

大具体职能中的每一项职能之下,又存在若干次级职能,如人事管理职能之下的人员招聘、绩效考核、员工培训等等。

与企业管理手段相对应的一般职能

企业管理要达到其社会目的,确保企业管理营销、生产、人事、理财及创新五大具体功能有优异的表现,就必须有一定的管理手段。实践证明,企业管理实践中的计划、组织、领导和控制四种管理手段贯穿于企业管理的全过程,被称为企业管理的一般职能。一般职能并非为企业管理所独有,它也存在于其他不同组织管理的具体职能之中。可以说,无论是企业、学校还是医院,凡是需要管理的地方,就必然存在一般职能;无论是营销、生产、人事、理财还是创新,凡是需要管理的领域,也必然存在一般职能。
1.计划职能
计划就是对企业未来目标以及实现目标方式的预先筹划。人们在从事一项具体活动之前,都要首先制定计划,即根据企业内部、外部的实际情况在调查研究和预测的基础上,确定企业目标,并按照目标要求,拟订实现目标的具体措施和方法。
计划职能是企业管理的首要职能,是企业实现高效率运行的保证,也是行使其他管理职能的前提和依据。因此,无论是对整个企业还是对某一个部门,或对某一项具体活动,计划都是最重要的。计划职能主要包括以下几方面的工作:
1)研究企业环境。计划的实质是规划未来,企业的目标将在未来的环境条件下实现,计划要为未来可能发生的各种情况提供解决的思路和途径。为此,就要对企业所处的现实环境,包括内部条件和外部环境进行研究。内部条件研究主要是分析企业内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力;外部环境研究是要分析企业所处环境的特征及其变化走势,尤其是要弄清环境变化中的转折点,以找出环境的变化规律,并在此基础上对企业环境未来的发展态势做出科学的判断和预测。
2)进行科学决策。计划工作也是一种决策工作,通过对企业内部条件和外部环境的研究所揭示的环境变化,可能提供的机会或带来的威胁以及企业资源拥有和利用上的优势及劣势,便可以明确企业在未来时期的经营方向及目标,并制定实现目标的可行方案,最后做出决策,选择实施方案。
3)编制行动计划。有了实施方案,还需要采取具体行动,这些行动对各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了具体的要求。可以说,编制行动计划的工作实质是将实施方案在时间和空间上分解到企业的各个部门和环节,对每个部门及其成员都提出了具体要求。
从某种意义上来说,计划工作是一个动态的过程,计划制定的本身就需要不断地探索和修正。未来总是存在许多不确定和

不可知的因素,要准确把握未来是十分困难的。计划工作具有很高的风险性和很强的挑战性,但这丝毫也不能削弱计划职能的重要性。

2.组织职能
组织是对实现企业目标的各种要素和人们在生产经营活动中的相互关系进行组合、配置,从而建立起一个有机整体的一种管理技能。组织职能可以使企业计划有形化,是实现计划目标的重要手段和组织保证,并为领导和控制职能的实施创造基本条件。企业管理的组织职能主要包括下列几方面的工作:
1)组织结构设计。组织结构设计是按照企业生产经营活动的总体目标要求,确定企业需要设置哪些岗位、职务,建立多少部门,明确各职能部门的职责、权限以及各部门在管理活动中的相互关系。

2)组织行为与人员配备。组织行为与人员配备是指科学地组织企业生产经营活动,合理地挑选和配备各类人员,将适当的人员安置在职能部门的适当岗位上,使适当的工作有合适的人去从事,使每个人都能各尽其才,并建立科学的考核和奖惩制度,最大限度地调动人的潜能。

3)启动并维持组织运行。组织职能不仅包括组织设计与人员配备这样的静态管理工作,还包括动态的管理工作,即向配备在各岗位上的人员发布工作指令,提供必要的信息条件,以启动并维持企业的运行,并根据企业运行及环境变化的特点对组织结构进行适当的调整和变革。

3.领导职能
领导是指通过人际关系、信息沟通,借助某一种或几种力量对下属员工行使影响,并使被影响者的行为和态度发生变化,以达成实现组织目标的行动过程。企业的一切管理工作都离不开领导,领导质量将决定计划、组织和控制等活动效率的程度。因此,领导职能贯穿于管理的全过程。

企业管理领导职能发挥得好坏,关键是看企业领导人的工作职责完成得如何。一个组织的领导人要顺利完成其工作职责,有效地影响他人,就必须拥有一定的权威,这是企业领导人行使管理领导职能的基础。美国学者费伦奇(French)和瑞文(Raven)把领导者的权威分解为以下几个方面的能力:

1)威胁力。即用来惩罚下属的一种能力。
2)奖赏力。即可对下属提升、加级、表扬、赞赏的能力。
3)合法力。即正统的权力,是企业章程上明文规定的种种权力,或在企业长期发展中形成并被公认的一种权力。
4)模范力。是指领导者某种特殊素质所产生的魅力,对下属有较强的感染力。
5)专家力。指领导者的某种专业和技能,在业务上有专家的能力,能赢得下属的尊敬。
6)代表力。即被领导者自愿由领导代表他们发言做出决定,认为领导者能代表他们的利益。

上述六种能力,前三种来自领导者在组织中的地位,是法定的影

响力,故称之为组织权力;后三者则来自领导者个人的品德、修养、知识、专长以及其他特殊的素质,使他在下属中具有相当的吸引力,是非法定的影响力,故称之为个人威信。因此,领导者的权威可理解为是组织权力和个人威信相结合的结果。影响企业管理领导职能的另一个重要因素是企业领导人的领导艺术。它所要解决的是非常规化、非程序化、非定量化的矛盾特殊性方向的问题,并具有随机性、经验性和创造性的特征。

4.控制职能
控制是为了保证组织系统按规定要求监督、检查计划执行过程,找出并纠正偏差,以保证企业目标的实现。
控制职能是一种保证性职能,它对企业的生产经营活动起保证监督的作用。可以说,再好的计划,如果没有控制,也就无法保证其达成预期的目标。企业控制过程
一般可分为以下几个阶段:

1)明确控制范围。任何控制工作都是为特定的对象和目标设定的。因此,要明确界定控制范围。
2)确立控制标准。标准是衡量实际工作绩效的依据。没有标准,也就无所谓控制。因此,确立标准是控制的前提。控制标准可以是笼统的工作框图,也可以是具体的定额、技术参数等,一般是根据控制对象的性质来确定的。
3)找出偏差,反馈情况。企业根据实际执行情况,并对照控制标准,找出差距并反馈给有关部门或领导。
4)纠正偏差。当管理者找出偏差并确认该偏差可能会危及企业目标的实现,那么就要采取相应的措施,纠正偏差,使过程得到及时的控制。

控制在整个管理过程中起着承上启下的连接作用,正是由于控制职能,管理过程才得以周而复始地不断循环,在循环中螺旋上升。企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能是一个有机的整体,各自发挥着不同的功能和作用:计划职能关系到企业的全局,是战略性职能;组织和领导职能是使企业计划得以落实和付诸实施的执行性职能;控制职能为计划目标的实现提供保障,是支持性职能。
对于企业管理的基本职能、具体职能和一般职能来讲,基本职能回答企业管理为什么,具体职能回答企业管理做什么,一般职能回答企业管理如何做。管理者的工作在具体的管理中都有具体职能和一般职能的双重表现。这就要求管理者既要熟悉和精通所从事工作的业务活动规律,如生产活动或营销活动等,同时还要擅长管理,熟练运用包括计划、组织、领导和控制等在内的各种管理技能。当然,由于管理者所处的管理层次不同,要求也就有所侧重。对于下层管理者来说,最重要的是熟悉业务活动;而对高层管理者来说,更重要的则是掌握管理技能。更多企业管理资料/blog/