德鲁克的管理方式：管理者要懂得授权
现代管理学之父彼得·德鲁克的兵法和格言
现代管理学之⽗彼得·德鲁克的兵法和格⾔彼得·德鲁克的⼗⼤兵法1.“分权与授权”才能引发学习动机验证：当今所有的国际⼤企业全都是依照“分权、授权”⽽壮⼤的。
2.⽤成效来管理，⽤⽬标来管理，⽽⾮⽤监督来管理验证：“数据、e化、科学分析、考评稽核”已成为⼀切管理的基⽯。
3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅⼒式微验证：Bill Gates、Google……已替“全球知识经济凌驾政府权⼒”做出批注。
4.不创新的风险，⽐创新⾼很多验证：“创新”已成为本世纪所有企业⽣存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。
5.顾客是企业存在的⽬的验证：“以客为尊，顾客⾄上，客⼈第⼀，以消费者为导师……”已成为企业成功的第⼀信条。
6.管理者的三⼤使命：“达成⽬的、使⼯作者有成就感、履⾏社会责任”验证：“利⼰利⼈之后，还有社会责任”正是当今倡导最兴盛的“公益、环保、慈善、教育、⽂化”等五⼤使命。
7.公司经营不能炒短线验证：“永续经营”是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。
8.化社会问题为商机验证：“化社会问题为商机”的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了⾃⼰，也⽅便了社会。
9.组织的⽬的不在管理⼈，⽽是领导⼈验证：形⽽下是管理，形⽽上是领导，彼得杜拉克从实务的管理到组织的领导，都创⽴了典范。
10.家族企业妨碍企业进步验证：这是“经营权与所有权分开”的理论滥觞。
这个兵法让天下“有才却⽆财”的能⼈，能够找到发展舞台，创下荣景的⼆⼗⼀世纪。
相关格⾔1. 管理者，就必须卓有成效。
To be effective，is the job of the executive.2. “认识你的时间”，只要你肯，就是⼀条卓有成效之路。
“Know :Thy :Time”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.3. 卓有成效是可以学会的。
管理大师彼得·德鲁克的时间管理思想，看完让你豁然开朗
管理⼤师彼得·德鲁克的时间管理思想，看完让你豁然开朗时间管理就是个⼈管理，坚持学习和实践就⼀定可以成为更好的⾃⼰，欢迎持续关注！时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。
——彼得·德鲁克彼得·德鲁克（Peter Drucker），⽣于1909年，于2005年11⽉11⽇辞世，在数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们眼中，他是'⼤师中的⼤师'。
他的⼴泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为'现代管理学之⽗'。
他在《卓有有效的管理者》（The Effective Executive）⼀书中指出：主管的⾸要之务是获致成效，⽽获致成效的第⼀关键，则是管理好⾃⼰的时间。
该书出版于1966年，距今已50多年。
时⾄今⽇，⽆论是经理⼈、⾼阶主管、管理者或知识⼯作者，依旧陷于同样的困境⾥。
总结概括德鲁克的时间管理思想，可以分为四个部分：⼀ Knowledge 知识主管常常⾃认为能善⽤时间，并且低估完成⼯作所需的时间，但实际上，主管的时间都被切割得很琐碎，⽽重要的事情是需要完整的时间来完成的。
因此，主管效能的⾸要之务，便是管理时间。
⼆ Attitude 态度时间是珍贵且稀有的资源，蹉跎了时间，就什么事都做不好。
⽽时间管理，是⼀项可以学习的纪律。
三 Skill 技术1 详细记录时间运⽤情形德鲁克曾经请⼀位⾃觉记忆⼒良好的董事长，说明⾃⼰的时间⽀配情形。
该名董事长万分确信⾃⼰把时间井然有序地切割成3个部分，分别⽤在⾼阶主管、重要客户和投⾝⼩区活动上。
但根据秘书连续6周的纪录，董事长⼏乎没有从事上述活动，⼤部分的时间反⽽都是担任调度者的⾓⾊，追踪熟识客户的订单，然后不断打电话到⼯⼚，要求⼯⼚处理订单。
这就是主管⾃我感知和实际情形的落差。
因此，德鲁克建议主管欲获致成效的第⼀步，就是记录⾃⼰真实的时间运⽤情形。
管理者要懂得授权
管理者要懂得授权导读：1、管理的本质2、授权的重要性3、如何有效授权4、授权离不开监督管理的本质是通过别人拿结果，如果什了更好的协同，获得更好的成果。
管理是伴随着人类劳动社会化分工的产生而产生的，只是开始阶段是很多无意识的管理，随着社会的发展，管理学才发展起来的。
在原始社会，人类一直生活在危险的环境中，时刻需要提防野兽的袭击，蚊虫的叮咬，还经常面临食物匮乏的困扰。
为了更好的生存，人类开始协作，产生劳动分工，有打猎的、有打渔的，有种庄稼的，还有在居所照看小孩的，各个独立劳动的人之间开始沟通协同，但是由于两两之间协同，效率太低了，管理就是为了提升协作的效率，让团队工作效率更高而产生的。
诚如管理大师彼得·德鲁克所说，在当今社会条件下，知识将成为最重要的生产因素，而管理的成功之道在于营造合适的工作环境，充分发挥员工的积极性，激发员工创新动力。
管理的目的是良好的秩序，更好的结果，授权作为激励方法的一种方式也是很重要的，让员工明确职责，按工作需要分权管理，承担责任，实现授权激励。
一个篱笆三个桩，人好汉三个帮。
企业要想成功，离不开团队，有团队就需要管理，有管理就需要授权。
授权并不是大团队的特权，小团队同样需要授权，这里的授权是广义的授权，把一项任务安排给员工去处理，员工就要对任务的完成情况负责，这就是一种授权。
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有一定的自主权和行动权，这叫授权。
授权是完成目标任务的基础，责权对等，权责统一，才能保证责任者获得必需的资源，有效地实现目标。
不懂得授权的管理者往往自己忙得像陀螺，没有时间去思考，容易让团队失去方向，下属却很清闲，形成对人才的浪费。
象征智慧的诸葛亮在管理方面却不是一个合格者，他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。
他的对手司马懿在听说诸葛亮工作情况后，就知道了诸葛亮的结局。
管理者要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作规划，完成任务。
德鲁克八项基本管理技能
第三项技能 授权
领导者应具备道德、责任、勇气。 --------彼得·德鲁克
授权
授权的定义：
指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管 理性或事务性工作。
授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必 亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及 如何引领下属更好地运营企业。
• 为什么不愿意制定计划？
制定计划的七个因素
• 1.目标（即要求要达到什么样的效果。目标和想法的差异在
“可行性”）
• 2.时间（①有最后期限;②时间进度安排;③分期分批的具体
要求/节点）
• 3.地点（环境、设备） • 4.人选（ ①用人所长,谁是完成任务的最佳人选; ②组织的
力量就是互补，通过绩效发现员工的长处; ）
伤掳掠，由于当时明朝军队腐败，明军时常吃败仗，日本倭
寇几千人就败明军几万甚至十万人，直到抗倭将领 戚继光创
造出“鸳鸯阵”才扭转了屡战屡胜的局面。当时戚继光认为
明军已经毫无战斗力可言，于是在贫困百姓中重新招收了 3000新兵，教以击刺法。将这支队伍训练成纪律严明，能征 善战的“戚家军”，并以这三千人排练“鸳鸯阵”。
授权
授权的优点：
1、授权的优点 1)部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。 2)授权可以减轻主管之工作负担。 3)主管可以从事重要性管理或例外管理。 4)授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力。 5)授权导致在组织中的竞争风气。 6)授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。 7)主管可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。
靠外力严加管制。 4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。 5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些
德鲁克培训八项管理技能课件
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
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行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
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行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
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管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
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管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
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委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
八项基本技能之授权
“八项基本管理技能”之授权德鲁克心得彼得.德鲁克：“授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
有些管理者经常会有这样的抱怨“我都快忙死了，而我的员工快闲死了”。
如果您问他：“为什么不让您的员工去做？”他会说：“我不放心啊！”如果是这样，那您就活该倒霉！不要怨您的下属太懒，是因为您不懂得给他们授权。
“如果他们做不了怎么办？”每一位不愿授权的管理者都会有这样的担心。
“如果他们做不了，那您当初为什么要招聘他们？”“但我找不到更合适的人。
”于是就造成了您的员工每月按时拿着薪水，而您却甘心情愿为他们打工的局面。
上面的例子虽然有些极端，但很多管理者或多或少都会存在着授权方面的问题。
实际上，给员工授权并不是让员工放任自流，管理者必须负起监督的职责；另外，对于不同能力的员工，授权的程度也有所不同。
在本章中，您将了解到如何才能正确地授权。
一、为什么要授权1、什么是授权贝尔公司董事长曾经说过：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：‘不要想一人独揽大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。
’我发现，帮助我的员工成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。
”当公司企业发展到一定阶段，随着企业事务的日益增多，管理者已经对每件事情无法亲历亲为，这就需要授权。
授权也是管理最核心的问题，因为管理的实质就是通过他人去完成任务。
授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。
具体地讲，授权包括任务、权力和责任三个要素。
任务是指管理者让员工去完成的具体的事件；权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主配置范围；责任是指员工在没有完成工作时所承担的风险。
只有将任务、权力和责任相结合，才可能真正称其为授权。
2、为什么要授权1、授权的时机当管理者出现下列的情况时，就要考虑授权了：自己没有太多的时间用在管理和决策上；自己的时间总觉得不够用；需要经常把工作带回家里去做；总感觉别人做事没有自己做的放心；要求员工把每一件事情都向自己汇报；自己有很多事务性的工作。
不懂得授权就无法走上管理的快车道，就不是合格的管理者
不懂得授权就无法走上管理的快车道，就不是合格的管理者不懂得授权就无法走上管理的快车道授权是指上级委授给下级一定的权力和责任，使下级在一定的监督下，有相当的自主权和行动权去完成一项任务。
随着现代科学技术日新月异的发展，即使能力再强的管理者也不可能独揽大权，去完成一切任务。
所以精明的管理者要懂得授权，授权的职责不再是做事，而是帮助下属成事，授权是成事的分身术。
如果管理者事事自为，必定成不了大事。
不懂得授权就不是合格的管理者与亲力亲为相对应，高明的管理者能够通过向下属授权实施有效的管理。
但是，授权是一个牵一动百的系统问题，丝毫的轻率和盲动都可能造成一系列的麻烦。
为此，管理者要围绕授权做好周密的思想和组织准备。
1、授权应考虑的问题授权所涉及的远远不只是包括向集体成员下达任务，授权事实上包括四个方面，完全正式的授权应把下列所有这四方面包括在内：（1）意义。
意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。
当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。
对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果她认为这份工作和她的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，她就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义。
原因是它和她的信念相悖，她认为芭比洋娃娃的样子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的。
一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。
（2）胜任。
胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。
有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。
胜任感同样会让人产生被授权的感觉。
（3）自我决策。
是指个人觉得自己有权组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。
自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改成规，不在办公室完成一项特定工作。
提高管理成效必须进行的五项修炼读彼得德鲁克《卓有成效的管理者》
内容摘要
在当今这个充满变化和挑战的时代，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》仍 然具有重要的指导意义。它提醒我们，管理不仅仅是技巧和工具的应用，更是一 种思维方式和生活态度。一个卓有成效的管理者，不仅要有明确的目标和高效的 行动，更要有全局的视野和持续学习的精神。只有这样，才能在不断变化的环境 中立于不败之地。
内容摘要
此外，《卓有成效的管理者》还深入探讨了管理者的角色定位和职责。德鲁 克认为，管理者应该把目光放在组织的整体绩效上，而不仅仅是自己的工作。他 们需要主动去思考和解决组织中的问题，而不是被动地等待上级的指示。这种对 管理者的重新定义和角色定位，在当时无疑是一次革命性的突破。
内容摘要
《卓有成效的管理者》自以来，一直被视为管理学的经典之作。它的影响不 仅仅局限于管理学领域，还扩展到了商业、政治、教育等多个领域。无数的企业 和组织从中汲取智慧，提升自身的管理水平。同时，这本书也成为了许多管理者 的必读书目，帮助他们更好地履行自己的职责。
修炼五：知识应用
修炼五：知识应用
在知识经济时代，知识应用对于提高管理成效至关重要。德鲁克认为，管理 者需要不断学习和更新知识，并将所学知识应用于实际工作中。同时，管理者还 需要鼓励团队成员进行知识分享和学习，以提高整个团队的知识水平和综合素质。 比如，企业可以定期组织内部培训、研讨会和外部学习活动，鼓励员工参加专业 认证和进修课程，以提高企业整体的知识水平和竞争力。
修炼四：目标设定
修炼四：目标设定
目标设定是提高管理成效的重要方法。德鲁克认为，目标需要具有可测量性、 可实现性和现实性。管理者需要明确组织的目标，并将其分解为各部门和个人的 具体目标。同时，目标设定需要与组织战略紧密结合，确保各项活动均指向组织 的发展方向。比如，企业可以根据市场需求和资源情况，设定具体的销售目标、 成本目标和市场份额目标，并制定相应策略以实现这些目标。
管理者要学会授权,这样才能让管理更有成效!
管理者要学会授权，这样才能让管理更有成效！学会授权，让管理更有成效管理者要想实现有效管理，懂得授权是一件非常重要的事。
大家都知道，一个管理者不管他有多么优秀，即使他有经天纬地之才，定国安邦之能，也不可能把所有的事情都做完全。
如果他不懂得授权于人，凡事都要亲力亲为，最后的结果往往是自己疲惫不堪，成效却微乎其微。
美国一个零售业的巨商曾经说过这样一句话：“身为一个领导，他要明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。
”可是，许多管理者在授权时，不是顾虑重重对谁都不放心，就是授权不当造成管理混乱。
三国名臣诸葛亮就是一个很好的例子。
千百年来，诸葛亮都是作为智慧与道德的双重象征留在我们心目中的。
他计出奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已。
然而，他不仅没能帮助刘备实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。
为什么他的结局会是这样？“功盖三分国，名成八阵图。
江流石不转，遗恨失吞吴。
”这是唐代大诗人杜甫对诸葛亮一生的总结诗篇。
从这首诗中可以看出，杜甫对诸葛亮运筹帷幄的雄才大略极尽敬仰之情，同时，又对诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”，后继无人的晚年惨境极尽惋惜之意。
诸葛亮之败，固然与当时复杂的政治、经济和军事等方面的原因有关，但其中最主要的原因之一是诸葛亮不善授权。
他本性谨慎，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，最终不但造成蜀汉人才严重断层，自己也落得个积劳成疾、英年早逝的悲剧。
诸葛亮的一生是辉煌的一生，也是悲壮的一生。
试想，如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？管理一个企业也是同样的道理。
现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果管理者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。
因此，一个管理者必须学会正确授权，才能让自己的管理工作更有成效。
那么，管理者如何才能做到正确授权呢？这里提出几点建议供大家参考：（1）选好“授权者”授权的首要原则就是将权力授给能够胜任工作的人。
卓有成效的管理者-彼得德鲁克
信息不畅
最后一项浪费时间的主要因素是信息不畅。 一家大型医院的行政主管多年来一直付医生们的电话而苦恼。医 生们打电话给他，要求他为需要住院的病人找个床位。他们从住 院部了解到的情况是没有空床了，但这位行政主管几乎每次都能 找到几张空床。原因是，在病人出院时，住院部没有立刻接到通 知。当然，病房的护士知道病人出院了，办理出院结帐手续的出 纳台也知道。但是，住院部是在每天清晨5点了解床位情况的，而 大多数病人都是在上午医生查房后才出院的。其实不需要什么天 才就能解决这个问题，只要病房的护士把出纳台的出院通知单再 给住院部一份就可以了。
信息不畅：深度思考
– 我在完成我的工作上有得到我所需要的信息或数据吗？
– 我确知我需要什么信息或数据吗？ – 我们的困扰有多少是来自于〝信息的不对称〞甚至于 是资源的不对称？ – 我们的组织是否拥有一套「信息交流」的流程？或是 关于重大事务的「决策流程」？
找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起
– 那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可 以将这些活动移交给谁？技術手段能帮我节约跟踪委托给別人活 动的时间吗？ – 如果你不是某一方面的专家，就永远也不要去试图成为专家。
把活动委托出去
– 加強授权，避免事必躬亲
– 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完 成的 – 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧， 没人可授就表示你要培养人才
管理者面对的现实
基本的问题: 管理者所面对的现实。
管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压 力，使他难以取得成果和绩效。
1. 管理者的时间往往属于別人。
2. 〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼 镜〞观察外面的世界，甚至根本观察不到。
德鲁克的目标管理理论
8、把经验用于新旳目 旳管理周期
总之，目旳管理是一种要求管理者在事先确立目旳旳 基础上，经过层层分解、展开目旳，而且经过分权而 使下层享有充分旳自主权，以发明性地到达预定目旳 旳一种新旳管理理论和管理措施。它有别于老式旳管 理方式，它所强调旳不是自上而下旳控制与监督，也 不注重下层完毕任务旳过程和详细手段，而是立足于 部下旳自我控制，而且以到达目旳旳好坏、优劣作为
德鲁克管理学方面旳著述颇丰。其中1954年出版旳 《管理实践》一书，奠定他管理大师旳地位；而于 1966年出版旳《卓有成效旳管理者》一书成为高级管 理者必读旳经典之作；1973年出版旳巨著《管理：任 务，责任，实践》则是一本给企业经营者旳系统化管 理手册，为学习管理学旳学生提供旳系统化教科书， 被许多国家旳企业与学术界奉为管理学“圣经”。另 外还有《效果管理》（1961年)、《动荡时代旳管理》 (1980年)以及《技术、管理和社会》(1970年)等论文 集。
正业旳官僚机构。
究其原因，就在于政府机构不同于商业机构，它不以 使顾客满意为基点，也不以盈利为目旳，而是完全依 托编制预算取得拨款，其经费多少与它旳工作和服务 态度旳好坏无关。所以，政府机构不必专门去“讨好” 全部公众，只要对与预算拨款旳有关部门、人员保持 联络，搞好关系即可。于是政府机构旳主要精力便不 是放在其真正旳目旳——“为公众服务”上，而是放 在讨好有关各方面甚至开虚作假之上，其成果必然把 政府管理引入歧途。
德鲁克在管理学旳诸多方面都作出了极 有深远影响旳贡献，他创建了具有鲜明 特色旳“经验主义”管理理论学派，在 管理旳职能、管理活动和目旳管理、管 理旳任务、管理旳组织构造和对“泰勒 制”旳评价等方面都有独到旳看法。德 鲁克所以而取得诸多荣誉： 1963年， 他荣获克拉克国际管理奖；1967年，他 又荣获了管理增进会泰勒金钥匙奖。 2023年，德鲁克荣获美国总统布什颁发
授权，是高效管理的秘诀管理者要学...
授权，是高效管理的秘诀管理者要学...
授权，是高效管理的秘诀
管理者要学会把责任分配给其他成熟老练的成员，才有余力从事更高层次的活动。
但是很多管理者都没做到这一点，很多时候都是事必躬亲。
生活中这样的例子比比皆是，比如不放心子女，自己做家务的父母；领导着一群设计师却自己画图的建筑师……
实际上，管理者如果有效授权，每投入1小时便可产生10倍、50倍，甚至100倍的成果。
那么要怎么授权呢？
基本上可以分成指令型授权和责任型授权两种。
指令性授权关注的重点是方法。
事无巨细对每一步进行详细的指导。
这样基本会累个半死。
责任型授权的关注重点是最终的结果。
它给实施人自主的权利，尊重他们自己的方式方法。
但这种授权需要完善以下几点才能得到好效果：1.明确和理解最终结果
2.有明确的约束和限制性规定（指导方针）
3.告知可用资源
4.制定业绩标准
6.明确奖惩制度
管理者还要给予成员充分的信任。
只要方法得当，责任型授权会让大家都受益。
管理者：你会授权吗？
管理者：你会授权吗？管理者：你会授权吗？授权是管理者身上非常重要的一项技能和职责。
作为管理者，我们必须学会如何正确地授权，并且懂得何时何地以及给予谁授权。
正确的授权可以提高团队的效率和工作质量，同时也可以帮助员工发展和提升他们的工作动力。
首先，正确的授权需要明确的目标和期望。
作为管理者，我们需要明确地了解自己的工作目标和团队的任务，然后才能合理地设定目标和期望。
只有清晰的目标和期望，我们才能向员工解释清楚他们被授权的任务和要求，让他们明白自己的工作重点和需要达到的标准。
其次，正确的授权需要合适的人选。
作为管理者，我们需要了解团队成员的能力和擅长领域，然后才能选择合适的人选进行授权。
给予合适的人更多的自主权和决策权，可以让他们发挥出更大的潜力，并且更好地解决问题和完成任务。
相反，如果给予任务的人没有相关能力或经验，那么授权可能会事与愿违，产生不良后果。
此外，正确的授权需要明确的权限和责任。
作为管理者，我们需要明确地告知员工他们被授权的具体权限和责任。
只有清晰的权限和责任，员工才能知道自己可以做什么和应该做什么，避免超越权力范围或不作为。
同时，明确的权限和责任也可以避免责任不清和责任推诿的情况发生，让工作更加流畅和高效。
同时，正确的授权需要有效的沟通和反馈。
作为管理者，我们需要和员工保持良好的沟通，随时了解工作进展和问题，及时提供支持和反馈。
沟通可以消除员工对授权的不确定和疑虑，确保他们理解授权的意图和目的。
反馈可以帮助员工及时调整方向和改进工作品质，让授权发挥更大的效果。
然而，在授权的过程中，管理者也需要注意一些潜在的风险和挑战。
首先，授权可能会导致权力滥用和不负责任的情况发生。
一些员工可能会将授权作为一种机会来滥用权力，让自己获得更多的利益。
管理者需要时刻关注和监控员工的行为，及时发现和处理问题。
其次，授权可能会造成让人感到不公平和不满的情况。
如果对不同员工的授权不一致或不公平，可能会引发员工之间的矛盾和不满。
德鲁克：让你无所不能的八项管理技能
德鲁克：让你无所不能的八项管理技能德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。
因为使命决定远景，远景决定结构。
管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。
其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。
所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。
所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。
在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%.只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。
换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
管理没有唯一的答案，在目前环境下，管理的核心就是决策。
管理追求效率和效果；管理就是做正确的事和正确的做事的组合；各级经理人应具备概念能力、人际关系技能和技术能力，只是不同层次的人员所掌握的技能比重有所不同而已。
作为一个管理者，应该掌握基本的八项管理技能：第一项技能：制定计划1. 士气的来源是团结，最重要的来源是绩效。
2. 绩效（目标）的实现是激励士气的来源。
3. 如何设定目标是计划的第一步。
我们应该知道（1）部门的使命是什么？（2）谁是部门的顾客？（3）这些顾客需要什么？我们如何满足他们。
（4）我们的所作所为会影响那些人或部门？那些部门或人会影响我们？（5）那些是我们的优势。
（6）那些需要该改进。
（7）我们需要变成什么样。
4. 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。
5. 制定计划的7个因素：目的、实间、地点、人选、程序、评估和传达。
第二项技能：行动与检查1. 让你的上司及时了解进展情况、把上司作为第一资源、发挥上司的长处、让上司顺着自己的思路来工作。
2. 周密的计划-有效的行动-严格执行定期检查-积极的评估处理3. 计划需要有效的执行4. 出色的计划者在执行计划前，一定要思考制定进度计划。
5. 计划的执行过程中，要通过健全各类反馈信息，严格检查计划。
管理大师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事
管理⼤师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事如何做⼀名卓有成效的管理者？管理⼤师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，⽽不是让⾃⼰成为⼀个“全能”的领导。
若不适当授权，⼀⽅⾯阻碍了下属的积极性；另⼀⽅⾯也容易失去员⼯的信任。
“⼼智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
”这可以说是德鲁克⼀⽣的写照。
德鲁克通过⾃我管理奠定了其“⼤师中的⼤师”的地位，以⾃⾝的成就彰显了“⾃我管理”的价值。
如何实现⾃我管理？“别试着改变⾃⼰，因为这是不可能成功的，但是，努⼒改善⾃⼰做事的⽅式，对于那些不适合你表现的⼯作，就应该⼒求敬⽽远之”——这是德鲁克的忠告，并且与⼤多数⼈提倡的“⽊桶效应”有些背道⽽驰。
多数⼈都相信“⽊桶中最短的那块板会制约你的⽔平”——所以很多⼈都在揠苗助长的去弥补⾃⼰的短板，⽽忘记了去挖掘⾃⼰的长板。
但是有时发挥优势明显⽐弥补缺陷更容易⼀些，“认清⾃我”显然是⾃我管理的第⼀步。
⼀、从“⾃律”到“律他”德鲁克认为“经理⼈是负责知识的运⽤与绩效表现的⼈” 。
经理⼈该做的五⼤核⼼⼯作是：设⽴⽬标；任务分派；激励与沟通；绩效评估；培育⼈才。
要管理别⼈先学会管理⾃⼰，这五项核⼼⼯作其实是经理⼈从⾃我管理⾛向管理他⼈的过程，因此从“⾃律”到“律他”可以遵循以下⽅法：1、设⽴⽬标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想《管理的实践》中指出：⽬标不是⼀堆数据，⽽是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。
⽬标不是命运，他们是⽅向。
⽬标不是命令，它们是承诺。
⽬标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。
⼀个⾼明的⾃我管理者应该⾸先学会⽤绩效管理办法分解⽬标，分派任务，⽽不是让那些“宏伟”的⽬标成为⾼不可攀的珠峰，从⽽使⾃⼰丧失追逐理想的信⼼和勇⽓。
2、管理时间：做正确的事和正确地做事“掌握⾃⼰的时间”是⾃我管理的基础。
“有效的管理者并不是⼀开始就着⼿⼯作的，他们往往会从时间安排上着⼿。
他们并不以计划为起点，认识清楚⾃⼰的时间⽤在什么地⽅才是起点。
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德鲁克说：“每个管理者，都在抱怨没有时间，或时间被别人占用，而没有带来真正的效益。
其实管理者的时间，天然不属于自己，而是属于组织。
”
是呀，你一个管理者，在企业中工作，在道理上，企业付给你工资，就是买了你上班的8小时或10小时的时间。
所以企业人，无论是管理者也好，基层员工也好，工作时间天然属于企业，不属于自己。
说难听一点，即便上司没有给你计划
工作，让你在办公桌边干坐着，桌面没有任何办公用品，整整一天的时间。
上司的计划也是“合法”的，因为他代表公司，买了你8小时时间，你的时间是他的。
各位管理者，你的工作时间天然属于企业，上司来找你是应该的，下属来麻烦你是应该的，同僚来打搅你是应该的，人在江湖，身不由己。
管理者要做的不是抱怨，说他的工作被别人打搅了，他的时间被别人浪费了，而要下决心管理好自己的时间。
其实管理者的管理时间，首先是管理好自己，其次是管理好他人，才能提高效率，节省时间。
下面来看一下德鲁克说到的时间管理方式。
1、让下属自己解决问题：
德鲁克说：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么吗？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有那些尚未察觉的危机？你希望从我这里知道些什么？”
德鲁克建议管理者，通过类似的一些问题，让那个下属，自己发现问题，自己找到定位，自己解决问题。
从而节省管理者的时间。
当然在这个基础上，管理者还要做好下属的教练。
也可以继续问一些问题，比如用“你说的很好，还有呢？”这样的句型来启发下属。
简单地来说，就是让上司带着答案来找自己，而不是直接回答下属的问答题，这就是所谓的教练技术。
在具体操作中，管理者要善于说：“这个问题很难，我不知道，你是方面的专家，你说说该怎么解决？”一个低调的管理者，一个甚至很笨的管理者，一个反应迟钝的管理者，下属就有了解决问题的动力，人都喜欢被尊重，尤其是管理者尊敬和吹捧下属，下属会“士为知己而死”。
当然有的管理者的态度，比较强硬，和下属说：“以后别来问我，要带着最少三个答案，在来敲我的门。
没想好，就别来烦我。
我喜欢解决问题的人，不喜欢提出问题的人，你提出了问题，那你就来解决问题。
”
当然对一些特别简单的问题，对一些特别紧急的问题，或对一些顽固不化的下属等，管理者也可以采用给建议，甚至直接发布命令的方式。
无论如何，管理者把下属培养起来了，管理者只要宏观把关就可以了，管理者用来思考的时间，就会增多，时间管理自然就形成了正循环。
2、管理者做的都是平凡事：
德鲁克说：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机，都早已遇见，且已将解决办法变成例行的工作了。
”
管理者不是救火队员，大多数事情，在日常管理中，就已经做完了，企业当然没有“激动人心”的大事，平平淡淡才是真。
管理者是处理例外的，但不能事事都有例外，那样的管理者要整天忙着救火，而不是处理真正的例外了。
这也就是管理规范的大公司，看起来“没有激动人心”的大事，但效益卓著的原因。
德鲁克的管理思想，其中有一条是：“让平凡人，做出不平凡的业绩来”。
既然都是平凡人，所做的日常工作，都是平凡的小事，当然也没有“任何刺激动人的事件”但整合起来，就做出不平凡的业绩来。
说着很有道理，想想也很有道理，但哪个企业能做到？这背后要有强大的系统，尤其是计划目标和考核等内部管理系统支撑。
前几天去平安大学参观，听深圳平安的吴，讲平安的人才培养和考核体系，听起来很简单，但他们都做到了。
比如每个月5号，全公司的所有人，都做计划考核和总结，做到电脑系统里去。
那天会有8万人，完成这个工作，没有人不做的！这就是执行力呀，事情不大，但哪个企业能做到，这个强的执行力？
通过管理的办法，还可以把那些“刺激动人”的大事，分解成平凡的小事。
我记得上大学时，编过软件，当初是用C++写，最高记录是编写了2000来行代码的软件。
当时想微软的软件，动辄是几十万行代码，那得多么大的工作量呀？谁能写出来？即便写出来
了，怎么调试，怎么把里面的“臭虫”挑出来，都是不可想象的巨大工作量。
后来才知道，人家微软不是靠一个人，或几个人来编写软件的。
人家是软件编写的工厂，很多工作甚至外包给了，印度的高中生。
他们的员工，每人每日
就编写几十行，甚至更少的代码，实现一个最简单的功能，比如说多少个变量累加。
甚至那个软件编写者，都不知道自己编的软件是做什么的，在微软的软件中，被安装到哪个地方。
微软有质量控制体系，有精通软件系统管理的人，有精通软件模块分解的人，那些人是微软真正的财富。
无论你是做什么行业的，无论你在哪个管理岗位上，把工作任务分解，甚至分解到一个普通人都懂的程度，然后训练这个普通人，迅速掌握工作的技能，这才是管理者的重要工作，企业还有“激动人心的大事”吗？
没文化的暴发户，是不是也是这样？
3、管理者要让下属忙起来：
德鲁克说：“精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
”
如果人人的职责都交叉，甚至互相冲突，或者一件事情有2个人负责，那么互相扯皮和冲突将不可避免。
所以德鲁克说要从根本上，杜绝浪费时间的因素，就要尽量让员工有比较大的活动空间，这样他才好施展才华，而不是把时间浪费在沟通上。
我记得微软说过，他们雇佣N-1人。
就是让员工满负荷工作，忙起来了，就要把注意力集中在如何做事上了，没有时间琢磨别人，没有时间搞那些企业政治。
每个人忙于自己的事，当然自己的时间，要规划和管理好，自然管理者的时间也好管理了。
要是人比事多的话，在那样的企业。
你问管理者，每日
都在做什么，他们大都告诉你，他的工作就是开会。
不停地主持会议，不停地参与会议，不停地被迫开会，不停地被迫他人开会，不停地用会议显示自己的重要性，不停地参加会议，以显示被尊重等等。
其实管理真的就是开会，会开好了，企业就好了，但要开有质量的会。
所以站在时间管理的角度，企业要有个会议规则，让每个人遵守的会议流程，以尽可能节省时间。
德鲁克说：“一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议，每个人应该都能了解他工作说必须了解的事，也应该都能随时活的他工作说必须的资源。
”“会议太多，表示本应由一个职位或一个部门做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。
”
综上所述，管理者的注意力要集中在系统上，而不是局限于具体事务上，管理者是处理例外的，那些小事杂事下属能做的事，管理者要学会授权。
郝志强说：“你做什么事，你就是什么人。
你是什么人，你就该做什么事。
你做规范制度之类的事情，你就是管理者。
你整天忙于工作细节，那你就是所有人的下属，不管你的职务有多高。
”
随机读管理故事：《一日厂长》
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。
各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。
这个工厂实行一日厂长制后，大部分干过厂长的职工，工厂的向心力增强。
工厂管理成效显著。
开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。