国际工程的项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
国际工程承包项目管理方案
国际工程承包项目管理方案引言国际工程承包项目是指一个国家或地区的企业或建筑公司承接另一个国家或地区的工程项目。
随着全球化的发展，国际工程承包项目越来越普遍。
国际工程承包项目的管理面临着许多挑战，如文化差异、语言障碍、法律制度不同等。
因此，对国际工程承包项目的管理方案需要格外重视。
本文将从项目准备阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段三个方面介绍国际工程承包项目的管理方案。
一、项目准备阶段1.项目前期准备在项目准备阶段，首先要进行项目前期准备工作。
这其中包括对项目地貌、气候、土壤等自然环境进行调研，对当地的法律法规、政策、市场环境进行了解，以及了解项目所在地的文化、宗教、风俗等情况。
通过这些准备工作，可以为后续的项目实施奠定基础，并为项目管理做出全面的规划。
2.项目合作伙伴选择在国际工程承包项目中，往往需要与当地的企业或政府部门合作。
因此，在项目准备阶段，需要对合作伙伴进行认真的筛选和评估。
这其中包括合作伙伴的资质、信誉、资源情况等方面的考察。
只有选择了合适的合作伙伴，才能保证项目的顺利进行。
3.项目风险评估在项目准备阶段，需要对项目进行全面的风险评估。
这其中包括对政治、经济、技术、市场等各个方面的风险进行评估。
通过风险评估，可以在项目实施中及时应对各种突发情况，保证项目的安全顺利进行。
4.项目组建在项目准备阶段，需要对项目团队进行组建。
项目团队应该包括具有丰富国际工程承包项目经验的管理人员，熟悉当地法规、语言、文化的专业人员，以及技术专家等。
通过合理的团队组建，可以为项目的实施提供有力的支持。
二、项目实施阶段1.项目管理机构建立在项目实施阶段，需要建立一个完备的项目管理机构。
项目管理机构应该包括项目经理、技术负责人、采购负责人、质量控制人员等。
通过建立项目管理机构，可以让项目的管理更加有序和高效。
2.项目计划编制在项目实施阶段，需要对项目进行详细的计划编制。
这其中包括项目的工期计划、资源计划、成本预算等。
国际常用的项目管理模式一览表
序号
模式
英文缩写
英文全称
模式
1
设计-招标-建造模式
DBB
Design-Bid-Build，DBB
是一种传统的模式，该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
7
项目总控模式
PC
Project Controlling
是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标、投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3
建设管理模式
CM
Construction Management
这种方式又称阶段发包方式。由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。采取分阶段发包，完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程发包与承包商。
2
设计-建造模式
（又被称为设计和施工Design-Construction,交钥匙工程Turnkey,或者称一揽子工程Package Deal)。
DB
Design-Build
设计和施工Design-Construction
论国际工程项目管理模式选择方法
本文对国际常见的项目管理模式进行了梳理和总结，在对国际工程项目管理模式的影响因素进行深入分析的基础上，提出国际工程项目管理模式的选择方法和流程，给我国工程企业开展国际工程项目管理提供指引和借鉴。
一、国际工程项目常见的管理模式本文对常见的项目管理模式进行了梳理和总结，按照工程项目的合同关系、组织管理关系、融资方式将这些模式进行分类。
1.按照工程项目的合同关系分类，常见的项目管理模式有设计-招标-建造（DBB）模式、设计-建造（DB）模式和项目集成交付（IPD）模式。
其中设计-建造（DB）模式又有以下几种类型：通用的设计-建造（DB）模式、设计-管理（DM）模式、更替型合同（NC）模式、设计-采购-施工/交钥匙（EPC/Turnkey）模式。
2.按照工程项目的组织管理关系分类，常见的项目管理模式有建筑工程管理模式（CM）、项目管理模式（PM）、项目管理承包模式（PMC）。
其中建筑工程管理模式（CM）又有代理型CM模式和风险型CM模式。
3.按照工程项目的融资方式分类，常见的项目管理模式有建造-经营-移交（BOT）、私人主导融资（PFI）、公私合营（PPP）。
二、国际工程项目管理模式选择方法对于业主来说，项目成功的前提条件之一是选择最优化的项目管理模式。
经验判断法是在充分熟悉各个国际工程项目管理模式的基础上，根据项目的性质与规模、业主方的项目管理能力、项目目标控制力度、项目地域性、资金情况以及合同方式这六个方面进行经验判断，快速地分析判断出该项目适合采用的项目管理模式候选方案。
具体步骤如下。
步骤一：确定根据融资方式分类的BOT、PFI、PPP 三种项目管理模式的选用。
1.根据项目资金情况进行经验判断如果业主资金缺乏，尤其是政府面临资金匮乏，需要引进社会资本进行融资，可考虑采用BOT、PPP或PFI。
否则不需要采用依靠社会资本融资。
2.根据项目性质进行经验判断如果确定需要引进社会资本进行融资，BOT通常适用于盈利性质的公共设施项目，将运营期的收费用来偿还债务。
国际工程项目管理模式
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思考题：
DBB模式的优点和缺点。
天津城建大学 经济与管理学院
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Design- Bid-Build , DBB
该模式的主要优点有：
业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控 制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发 生重大设计变更；
施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比 较有依据；
天津城建大学 经济与管理学院
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从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承 担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技 术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承 包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这 就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包 商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商 人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就 是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略 战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报 价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中 夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和 公共关系专家。
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七、工料测量师
天津城建大学 经济与管理学院
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七、工料测量师
造价工程师受雇于业主时，协助业主编 制工程的成本计划，建议采用的合同类 型，在招标阶段编制工程量表及计算标 底，也可以在工程施工阶段进行支付控 制，以至编制竣工决算报表。
受雇于承包商时，可以为承包商估算工 程量，确定投标报价或在工程实施阶段 进行造价管理。
天津城建大学 经济与管理学院
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五、分包商
分包商（Subcontractor)是指那些直接与 承包商签订合同，分担一部分承包商与业 主签订合同中的任务的公司。业主和工程 师不直接管理分包商，他们对分包商的工 作有要求时，一般通过承包商处理。
国际工程十种工程总承包与工程项目管理方式案例
国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。
国际工程项目管理模--授课
国际工程项目管理模式一、国际工程项目管理的意义：国际工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的国际工程项目管理等。
二、国际工程项目管理现状分析和对策国际工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,国际工程项目管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题.。
长期以来，国际工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理，对于业主工程管理经验较为丰富，或者技术简单、工程量较小的项目，这种模式发挥了良好的作用。
近年来，随着我国经济的快速发展，能源、交通、化工等大型工程项目增多，且建设标准、现代化水平高，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。
传统的国际工程项目管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病，已很难再适应现代项目管理的要求。
要建立和完善国家相关政策、法规制度，提高项目管理人员的素质，加强人力资源储备，积极与国际惯例接轨，加快管理项目的信息化和网络化三、国际工程项目管理的模式：国际工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
国际工程项目管理模式
国际工程项目管理模式作者：王荣梅来源：《今日财富》2017年第22期在全球经济一体化发展的背景下，我国对外项目逐渐增多，为了有效满足市场发展要求，在项目建设实施过程中对项目管理水平的逐渐增高，建设工程项目管理模式也在不断的创新和发展，国际上许多新型的项目管理模式随之涌现。
为此，本文将对当前国际工程项目管理模式进行分析，并探讨国际项目管理模式应用管理措施，希望能对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。
一、国际工程项目管理模式（一）DBB模式（设计-招标-建造模式）DBB模式实用性较强，当前在国际工程建筑领域中应用较为广泛。
但是此模式具有极强的沿用特色，而且较为常用，所以也称作传统项目管理模式。
该模式能够将工程设计和施工分别承包给不同的施工单位，以实现提高施工效率，固定顺序的目的。
然而由于该模式运用时间较长，在管理上也较为成熟，参建方均非常熟悉该种模式程序，且合同关系都是标准化，合同管理起来比较简单。
然而，由于采取的是竞争性招标方式，所以能够取得最低报价。
但是在施工时限较长，虽然能够切实保障整体工程质量，但是其费用相对也较高。
（二）DB模式（设计-建造模式）比较DBB模式来说，DB模式取得了较大突破，其不但有效缩短了建设周期，而且还能减少项目成本。
不仅如此，建造方与设计方间能够有效沟通，将施工变更几率降到最低，减少了索赔事件的发生。
然而，相较于DBB模式来说，在OB模式中业主投资加大，使建设成本增加，同时，还可能由工程设计与质量决定成本。
在该模式中，设计阶段尤为重要，业主应当要重视在设计阶段监管工程情况，以保证工程得以高效开展。
但是，当前在国际工程管理中往往都是把重点放于施工制造过程，而没有对设计予以充分重视，因此，这也是在实施项目时进行索赔的一个着眼点。
（三） EPC模式（设计-采购-施工模式）EPC模式也惩治项目总承包模式，通过有机合设计、采购与施工，并系统的组合成本资金、物质原料以及人力资源并将其投入到工程项目上。
_国际工程项目施工阶段的管理
动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。 3.横道图上所能表达的信息量较少。 4. 不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期
计算，更不能进行工期方案的优化。
关键线路法
关键线路法是当前利用网络技术制定和管理施工 进度计划时最普遍采用的方法。 主要优点在于： 首先能清楚的表明真个施工过程中的关键线路；
一个项目涉及人力资源的职能可概括为： 项目人力资源计划 项目人力资源管理
人力资源计划主要程序
1、项目人力资源需求预测；
项目管理人员；专业技术人员；行政人员；劳工。
2、企业内部现有人力资源的状况分析； 3、影响人类共计的外部因素分析； 4、编制人类资源计划；
项目人力资源计划制定程序
项目人力资源需求预测
3、商务 /合同经理
负责具体的合同管理工作，协助项目经理进行对外沟 通和协调，主管工程进度款的结算等工作。 合格的商务经理应具备的能力：通晓合同条款，熟悉 各种商务运作流程，有很强的沟通协调能力，熟练掌 握英语。
项目经理同公司总部的关系
1、在行政管理上，两者是上下级行政关系，是 服务与服从，监督与执行的关系。
（二）编制施工进度计划
在确定项目的施工方案后，编制施工进度计划的首要任务 就是将项目施工过程分解为可以度量的工作单位。
工作分解结构：工程项目-单位工程-分部工程-分项工程
施工进度计划的编制形式有：横道图、关键路线法、计划 评审技术。
横道图
横道图法（Gantt Charts ，甘特图) ： 用纵向表示工程项目活动，并将其在图的左侧向排列；用 横向线段表示活动时间的延续，横向线段的起点为活动的 开始时间，横向线段的终点为活动的结束时间。 下图为某工程项目的进度计划。
国际工程项目管理合伙模式(partenering)
partnerin g
Partenering模式是一种新的建设项目的管理模式。 它是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源 共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考 虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标; 建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生， 相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共 同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和 利益的实现。
合伙协议并不仅仅是业主与施 工单位双方之间的协议，而要 建设工程参与各方共同签署， 包括业主、总包商、分包商、 设计单位、咨询单位、主要的 材料设备供应单位等。合伙协 议一般都是围绕建设工程的三 大目标以及工程变更管理、争 议和索赔管理、安全管理、信 息沟通和管理、公共关系等问 题做出相应的规定。
业主指定分包
基 础 工 程
主 体 结 构 工 程
设 备 安 装 工 程
粗 装 修 工 程
广 场 工 程 承 包 商
屋 盖 网 架 工 程 承 包 商
拱 工 程 承 包 商
市 政 配 套 工 程 承 包 商
精 装 修 工 程
合同结构方案
拱顶钢结构工程
Partnering模式与传统模式的比较
业主 业主
承包商 承包商 设计方
设计方
•独立的组织系统 •独立的目标系统 •紧张、敌对的关系 •项目上的利益共同体 •和谐信任的项目环境
序 比较方面 传统建设模式 号 1 目标 三大控制：投资、 进度和质量 2 相互关系 紧张甚至是敌对的 关系 3 期限 项目或合同设定的 期限 4 合同 传统的法律合同
智 能 化 工 程 承 包 商
市 政 配 套 工 程 承 包 商
精 装 修 工 程
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
工程项目管理模式
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂 的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工 程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以 交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施 、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
EPC模式
六、 Partnerin g模式
合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中 期首先出现在美国。
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模 式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源 效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基 础上达成的一种短期或长期的相互协定。
六、Partnering模式
Partnering模式的特点： 一． 双方的自愿性； 二． 高层管理的参与； 三． 信息的开放性。
招标
1 22 33
施
11
2
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同 负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理 对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后， 即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业 主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选 精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。
PFI模式
九、PFI模式
模式的优势在于： 它是一种吸收民间资本的有效手段。 可减轻政府的财政负担。 有利于加强管理、控制成本。 有利于引进先进的设计理念和技术设备。 PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特 许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。
一、 DBB 模式
一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑 师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利 和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配
浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策
浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策本文从项目团队建设、设计、采购、施工、工程运行和维护5个方面，归纳了国际工程EPC项目设计单位选择、现场查勘、业主要求、项目策划、技术标准、设计优化、物资和设备采购、施工质量、操作和维护等管理要点，并指出相应对策。
EPC 模式因其特点而广受国际工程项目业主和我国工程承包企业所青睐，但同时也因国际工程项目实施难度大、风险高，我国企业需要不断积累和总结国际工程EPC项目管理经验，提升国际工程项目管理水平。
引言EPC项目是采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（以下简称“菲迪克EPC/交钥匙工程合同条件”），承包商承担工程项目的设计、采购和施工全部工作，最终以“交钥匙”方式向业主移交工程的合同模式。
由于EPC项目以“交钥匙”方式进行移交的特点，在EPC合同模式下，业主对工程项目实施过程的监督与管控较为有限，因此有必要对国际工程EPC项目管理的要点进行梳理、归纳，并寻找相应对策，以确保EPC承包商项目管理受控，项目管理成果获得业主认可，工程项目移交顺利，不断提升我国承包商国际工程项目管理水平。
1、项目团队建设EPC项目主要包括设计、采购、施工等环节，由于我国企业集团化水平的限制，很难完全组织自身资源实施EPC各环节的工作。
一般由EPC项目承包商寻找其他合作伙伴组建临时的项目团队，以完成EPC合同约定的各项工作。
目前，国际工程EPC 项目承包商主要有设计院、主机设备制造商和施工企业，与业主签订合同的企业作为项目承包商，选择另外两家企业作为其分包商或者以联合/联营合作方式，共同完成EPC项目所有环节的实施。
由于承包商项目团队是由来自不同企业的成员组成，团队成员需要克服不同的企业文化、思维方式、经营理念、工作经历等差异，项目承包商需要明确团队内部的具体责任与分工，统一项目团队的共同目标和思想，尽可能缩短不同企业之间、团队成员之间的磨合期，加强各管理环节之间的沟通，增强企业之间、团队成员之间的理解与支持，形成优势互补的强劲团队合力，构建和谐的EPC项目团队，为项目各项工作的开展、实施以及工程移交提供坚实保障。
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析随着全球化的发展，跨国工程项目成为了各国企业紧抓机遇与发展的重要领域。
在跨国工程项目实施过程中，国际工程项目管理模式的选择将直接影响到项目的成败。
本文将以国际工程项目管理模式为切入点，对多种管理模式进行对比分析，以期为工程项目管理人员提供可参考的思路和方法。
一、传统国际工程项目管理模式传统国际工程项目管理模式是以线性项目管理模式为基础的项目管理模式，通常采用标准化的项目管理工具和流程。
该模式的特点是强调对工程进度和成本的控制，在工程设计、施工、监理等各个阶段都有着非常详细的规定和流程。
这种模式的优点在于能够保证项目质量和进度的稳定，而其缺点则是在工程实施过程中缺乏灵活性，无法快速响应项目变更和风险变化。
二、敏捷国际工程项目管理模式敏捷国际工程项目管理模式则是基于敏捷开发方法的管理模式，主要适用于复杂性较高或无法预测的软件开发等项目，对于跨国工程项目也有着一定的参考价值。
该模式的特点是前期需求阶段和设计阶段具有较高的自由度，在实施过程中能够快速响应客户需求和项目风险。
三、混合国际工程项目管理模式混合国际工程项目管理模式指在传统国际工程项目管理模式的基础上加入敏捷开发思想，实现项目管理的高效和灵活性。
这种模式通常需要项目管理人员具备多种管理工具和技能，对于适应性较强、经验丰富的管理人员非常适用。
该模式的优点在于能够满足工程实施中的需求变化和风险变化，而其缺点则是实际操作时会增加管理工作量和学习成本。
四、国际工程项目管理模式的选择不同类型的国际工程项目适用于不同的管理模式，因此在选择管理模式时需要根据具体情况进行评估和权衡。
一般而言，传统国际工程项目管理模式适用于对进度和成本要求较高的大型项目，敏捷国际工程项目管理模式适合于需求和风险不确定的项目，混合国际工程项目管理模式则适用于具有一定规模和复杂度的项目。
总之，选择合适的国际工程项目管理模式能够有效提高项目的成功率和效率，管理人员需要根据实际情况进行判断，选择最合适的模式，引导项目向着合理、高效、质量可控的方向发展。
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国际工程的项目管理模式
由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地点法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成阻碍
由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地点法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成阻碍。
由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳固、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的打算工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度打算的更新并按照新的进度打算进行运作。
目前，人们利用各种项目治理软件，力图从有用的角度分析在工程项目治理过程中，从进度打算的编制、进度、费用操纵、实际进度分析等方面完善项目治理。
然而，任何项目治理都有一定的思想和方法，而采纳国家通用的、最切合业主实际的治理思想和方法的治理软件才是有生命力的。
以下是在国际上传统的和近年来进展应用较多的一些项目治理模式。
传统的项目治理方式这种项目治理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采纳国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采纳这种模式。
这种模式的各方关系如图1所示。
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图1
国际上传统的项目治理模式这种方式由业主托付建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计时期进行施工招标文件预备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一样都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一样指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目治理工作，但在国外大部分项目实施时期有关治理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主托付的治理和和谐工作。
通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采纳，因而治理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行操纵；可自由选择监理人员监理工程。
通用模式的缺点是：项目周期长，业主治理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
建筑工程治理方式建筑工程治理方式（CM 方式：Construction Management Approach）模式又称时期发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同治理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一样的招标发包方式与时期发包方式的比较见图2。
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图2
连续建设模式和时期发包模式对比图
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图3
建筑工程治理模式的两种实现形式CM模式能够有多种形式，常用的有两种。
第一种形式为代理型建筑工程治理（"Agency"CM）方式。
在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加治理费。
业主在各施工时期和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程治理（"At_Risk"CM）方式。
采纳这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一样业要紧求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资操纵，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
设计-建筑与交钥匙（Turn key）工程方式设计-建筑方式（Desing Build）是一种简练的项目治理方式，组织形式如图4所示。
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图4
设计-建筑模式的组织形式在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。
设计建筑总承包商对整个项目的成本负责，他第一选择一家咨询设计公司进行设计，然后采纳竞争性招标方式选择分包商，因此也能够利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
设计-建筑模式是一种项目组织方式。
业主和设计建筑承包商紧密合作，完成项目的规划、设计、成本操纵、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。
使用一个承包商对整个项目负责，幸免了设计和施工的矛盾，可明显降低项目的成本和缩短工期。
同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为要紧的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
设计-治理模式设计-治理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工治理服务的工程治理方式。
采纳设计治理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。
设计-治理模式的实现能够有两种形式（如图5）：一是业主与设计-治理公司和施工总承包商分不签订合同，由设计治理公司负责设计并对项目的实施进行治理；另一种是业主只与设计-治理公司签订合同，由设计公司分不与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。
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图5
设计-治理模式的两种实现形式BOT方式BOT（Build -Operate -Trans fer）即建筑运营移交模式。
这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建筑的项目治理方式，或者讲是基础设施国有项目民营化。
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸取国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。
在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图6所示。
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图6
BOT模式典型结构框架治理承包治理承包（Management Contractin g）商须与专业咨询顾咨询（如建筑师、工程师、测量师等）进行紧密合作，对工程进行打算治理、和谐和操纵。
工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。
治理模式如图7所示。
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图7
治理承包项目治理项目经理（Project Management）的要紧任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算操纵、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分时期进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建筑商的单独合同，以使业主托付的活动顺利进行。
项目治理模式的各方关系如图8。
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图8项目治理。