公司财务战略规划

财务战略规划

一、财务战略规划的背景

（一）财务管理面临的挑战和机遇

亠在严峻的内外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。’在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足，导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上升，资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源配置为手段发挥管理职能。第三，公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将

亠对财务职能提出新的要求。亠

二

（二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节

1.财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变，配

合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，对风险监控和防范有所疏漏。

2.业财融合和决策支持有待加强。财务管理职能过于集中在核算端，尚

未贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有效的手段；对于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不足，难以提供高质量的信息。

3.资金管理相对被动。子公司在属地金融机构的信用和融资能力不亠强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响’了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧张，兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。

4.财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部控制

流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存

在缺陷；各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流程流于形式，程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险的有效控制；部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务风险和会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务内控环境。

5.财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面二尚未进行规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对相同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则，需明确核算依据、核算时点、核算方

式，并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会计信息的时效性和准确性。

6.全面预算管理体系有待完善。预算编制缺乏源头业务计划的支撑，成本费用定额尚未固化到预算模型中，预算编制和审核缺乏充分依据；预算偏离经营实际。同时，预算执行监控欠缺信息化手段来实现刚性控_ 制。

7.税务筹划及税务风险管理待加强。公司税务管理主要围绕税务申报展开，税务筹划工作尚未开展；公司税务风险意识薄弱，对于发生的税务风险事件，缺乏有效应对，税务风险的识别、预警及通报机制不完善；没有建立税务法规共享和交流平台。

8.财务团队建设亟待加强。财务关键岗位员工比较少，对财务机构的稳定性和工作质量产生较大影响。在财务人员配置方面，财务人员大师精力投入在基础会计核算工作，管理会计岗位及人员配备不足，财务梯队建设、人才培养机制上也有待完善。

9.财务信息系统集成及应用水平有待提升。

目前财务核算基础相对较弱，没有建立项目辅助核算体系，更无法二实现合并报表自动生成等。造成终端用户系统统计数据难度大，效率低、出错率较高，降低了会计核算的准确性和内部控制的有效性。

二、财务工作规划的发展愿景和目标

发展愿景：以战略为导向，以诚信为基础，以合规为前提，以恪尽职守为己任，以引领价值创造为目标。

发展目标：推动实现财务管理功能由会计核算向引领价值创造转变，财务管控模式由相对分权型向适当集权、集分结合型管控转变，财务人才队伍由会计核算型向管理会计型转变。

1.财务管理功能

由会计核算向引领价值创造型转变。发挥财务作为业务伙伴和专家中心的作用，更多地深入业务环节，协助业务决策、准

亠确反映业务、高效配置资源、控制财务风险、推动业务优化，提高财务，管理创造价值的水平。

2.财务管控模式从相对分权型向适当集权，集分结合型转变。在财务垂

直管控时，总部财务部发挥管控中心和专家中心功能，负责政策制定、政策解释、资源调配、检查评价和内部咨询，二级单位财务部负责政策的细化、政策执行以及发挥业务伙伴功能，提供贴近业务端的价值分析，支持业务发展。

3.财务人才队伍由会计核算型向管理会计型转变。

互联网、物联网、大数据、产融结合等业务发展趋势以及财务引领价值创造、业财融合等都对财务人员技能提出新的要求；随着公司营业

_规模的快速增长、国际业务团队的组建、杭州霖诺的收购，业务结算量亠和对财务人员的专业技术水平均会有较大的提升,现有的传统核算型财" 务人员已不能匹配目前的业务结构，财务人员领导力、产融结合知识、财务信息系统应用技能、税务筹划能力、管理会计建模能力以及对公司核心业务及盈利模式的深入了解成为财务管理技能的重要支撑。迫切需要与时俱进，打造优秀复合型财务团队，提升财务人员的综合素质，提高公司财务管理的整体水平。

4.推进产融结合进程，通过资本化运作护航公司转型。

整合系统内外资金及其他资源，统筹金融业务的发展。收购基金公司，引入社会资本参与公司发展投资，拓宽融资渠道，优化资本负债结构。通过基金平台，向商贸物流、产业实业相关业务进行投资，助推主亠业转型发展。进一步加强资金集中管理，合理有效配置资源，提高资金，使用效率。通过项目评审会机制有效防范业务风险，通过财务杠杆作用引导，向符合公司整体发展战略、盈利能力强的优势业务进行资金倾斜。条件具备情况下通过直接融资如发行短期融资券等方式，降低融资成本、增加资金收益。

5.完善财务人才管理体系，加强人才培养和发展