地产公司成本管理制度

**地产集团成本管理制度

第一章总则

一、目的

为规范河南**地产集团有限公司成本管理，为成本工作营造有章可循、有据可依、可监控、可复制的健康、有序环境，根据兰德咨询公司、赛普咨询公司制定的管理制度，结合集团公司情况，编写《河南**地产集团有限公司成本管理规定》，对公司成本管理行为进行规范。

二、适用范围

本办法适用于河南**地产集团有限公司下属地产主业项目公司。

三、管理制度的订立原则

（一）规范操作流程原则：各项目成本管理流程必须规范，不得越级、越步骤、越审批操作，不得在资料不齐全情况下进行结算。

（二）便于统一管理原则：规范集团成本管控中心对各项目的目标成本、预结算成果及经济指标统一格式、统一管理，形成集团成本指标库。

（三）可追溯原则：各项目根据周计划总结每周将项目预结算、签证变更、经济指标发送至成本管控中心进行审核备案。

（四）廉洁奉公原则：所有成本人员必须廉洁奉公，不得利用职务、职权之变谋求私利。

第二章职责划分

一、集团成本管控中心职责

（一）负责制定成本管理操作流程、标准、表格模板；

（二）负责编制并组织评审项目《目标成本测算》及项目动态成本监控管理；

（三）负责对超目标成本审批程序、年度调减结算子目审核负责对项目主体工程预结算审核；

（四）负责对超合同价10%且结算价-合同价≥10万元工程结算审核；

（五）负责对项目签证变更审批、执行流程操作正确性审核；

（六）负责对项目除第4、5、6项以外的预结算、签证变更进行不定期抽查审核；

（七）负责对项目结算资料的完整性、签证变更审批流程的正确性审核；

（八）负责对项目主体工程、分包工程经济指标审核；

（九）建立集团成本指标数据库；

（十）负责对造价咨询公司的选择及成本公司选择的造价咨询公司的审核；

（十一）负责项目EAS应用的监控；

（十二）负责对项目公司成本工作的协调与服务工作；

二、项目公司职责

（一）负责项目所在地建设工程地方条文收集、前期缴费标准统计及材料价格调研等；

（二）负责项目各项指标统计；

（三）负责协助成本管控中心进行《目标成本测算》编制及核对；

（四）负责项目月度动态成本编制及核对；

（五）负责按流程及标准要求进行项目预结算编制及审核；

（六）负责主体预结算审核申报、超合同价10%且结算价-合同价≥10万元的工程结算审核申报；

（七）负责按流程及标准要求进行项目签证变更工作；

（八）负责项目经济指标统计、材料价格统计、项目指标库建立；

（九）负责项目付款审核及台账登记；

（十）负责项目EAS录入及核对工作；

（十一）负责对项目图纸设计及成本优化提供意见和建议；

（十二）负责项目成本资料的整理归档；

（十三）负责项目其他成本工作；

第三章监督服务制度

一、目的

为加强集团成本管控中心与项目公司的工作对接，更好地实施集团成本管控中心的监督与服务职能，成本管控中心实行计划管理制、巡检制及项目与成本管控中心工作对接制，实现工作责任到人，分级管理，责任人对工作结果负责制。

二、具体措施

（一）为确保成本管控中心工作计划实施，项目公司需于每月29日前报送本月工作总结和下月工作计划，工作计划中需成本管控中心配合完成的在对应工作计划后备注；

（二）项目公司指定专项对接人与成本管控中心主责人进行对接，相应资料发至成本管控中心主责人；

（三）项目公司责任人即项目公司成本经理，项目公司成本经理对其项目所报资料的正确性、真实性负责；

（四）资料报送要求：

1、需成本管控中心审核签字的主体工程结算、超合同价10%且结算价-合同价≥10万元的工程结算需向成本管控中心报送纸质版资料，资料包含施工图纸、合同、编制说明、预结算、过程签证变更等与结算金额相关的所有全套资料；

2、除第1项外需成本管控中心审核的资料通过OA报送并附所报全套资料；

3、除第1、2项外的项目预结算、签证变更通过电子档报送至成本管控中心相关主责人，以备成本管控中心不定期抽查；

（五）资料报送时间：

1、对于上条第1项，报送时间为结算完成经项目成本经理审核后报送至成本管控中心；

2、对于上条第2项，根据项目公司需要报送；

3、对于上条第3项，根据《月度工作总结表》填写，同月度计划总结同时报送，报送内容与月度总结工作相对应，不准出现漏报、错报等；

（六）此管理规定下发之前已有的项目工程预结算、签证变更及经济指标分析在本管理规定下发后3个工作日内发送至成本管控中心对接人；

（七）对项目公司所报资料，成本管控中心成立目标成本小组、土建小组、安装小组，实行逐级审核，并制定专项负责人，成本管控中心责任人对审核结果负主要责任，专项负责人对审核结果做总结并形成审核报告；

（八）成本管控中心成立巡检小组，对省内项目进行每三个月不少于一次、省外项目每半年不少于一次的巡检，巡检内容涉及项目公司成本管理流程、审批、目标成本、预结算、签证变更管理等方面，并出具巡检报告；

（九）主体预算核对及结算中争议问题由成本管控中心配合项目公司成本部统一解决；

（十）成本管控中心为项目公司成本部提供成本表格模板，表格模板不得随意更改；

第四章管理规定细则

本成本管理规定内容为集团下属地产主业公司除融资费用和开发

间接费外的开发成本，涵盖目标成本管理、预结算管理、签证变更管理、经济指标分析四个方面。

一、目标成本管理

（一）目标成本管理原则

1、真实性：目标成本编制严格按照规划文本、施工图及建造标准进行编制，真实反映项目的实际成本。

2、科学性：目标成本编制要有依有据，每一子目测算均要有数据支撑。

3、成本动态调整合理：成本动态调整依据已发生合同、结算及签证变更金额进行调整，按规定需审批的动态成本调整严格按规定审批。

（二）目标成本管理措施

1、《方案版目标成本测算》管理

1）《方案版目标成本测算》编制

规划设计文本出具后15日内，由成本管控中心主责、项目公司成本部组织编制《方案版目标成本测算》，编制周期为15日，《方案版目标成本测算》编制前项目公司需确定项目所需的成本科目并统计提供以下指标：

（a)项目开发方案

（b)项目所在地前期缴费标准

（c)项目规划指标