地产公司成本管理制度

**地产集团成本管理制度第一章总则一、目的为规范河南**地产集团有限公司成本管理，为成本工作营造有章可循、有据可依、可监控、可复制的健康、有序环境，根据兰德咨询公司、赛普咨询公司制定的管理制度，结合集团公司情况，编写《河南**地产集团有限公司成本管理规定》，对公司成本管理行为进行规范。

二、适用范围本办法适用于河南**地产集团有限公司下属地产主业项目公司。

三、管理制度的订立原则（一）规范操作流程原则：各项目成本管理流程必须规范，不得越级、越步骤、越审批操作，不得在资料不齐全情况下进行结算。

（二）便于统一管理原则：规范集团成本管控中心对各项目的目标成本、预结算成果及经济指标统一格式、统一管理，形成集团成本指标库。

（三）可追溯原则：各项目根据周计划总结每周将项目预结算、签证变更、经济指标发送至成本管控中心进行审核备案。

（四）廉洁奉公原则：所有成本人员必须廉洁奉公，不得利用职务、职权之变谋求私利。

第二章职责划分一、集团成本管控中心职责（一）负责制定成本管理操作流程、标准、表格模板；（二）负责编制并组织评审项目《目标成本测算》及项目动态成本监控管理；（三）负责对超目标成本审批程序、年度调减结算子目审核负责对项目主体工程预结算审核；（四）负责对超合同价10%且结算价-合同价≥10万元工程结算审核；（五）负责对项目签证变更审批、执行流程操作正确性审核；（六）负责对项目除第4、5、6项以外的预结算、签证变更进行不定期抽查审核；（七）负责对项目结算资料的完整性、签证变更审批流程的正确性审核；（八）负责对项目主体工程、分包工程经济指标审核；（九）建立集团成本指标数据库；（十）负责对造价咨询公司的选择及成本公司选择的造价咨询公司的审核；（十一）负责项目EAS应用的监控；（十二）负责对项目公司成本工作的协调与服务工作；二、项目公司职责（一）负责项目所在地建设工程地方条文收集、前期缴费标准统计及材料价格调研等；（二）负责项目各项指标统计；（三）负责协助成本管控中心进行《目标成本测算》编制及核对；（四）负责项目月度动态成本编制及核对；（五）负责按流程及标准要求进行项目预结算编制及审核；（六）负责主体预结算审核申报、超合同价10%且结算价-合同价≥10万元的工程结算审核申报；（七）负责按流程及标准要求进行项目签证变更工作；（八）负责项目经济指标统计、材料价格统计、项目指标库建立；（九）负责项目付款审核及台账登记；（十）负责项目EAS录入及核对工作；（十一）负责对项目图纸设计及成本优化提供意见和建议；（十二）负责项目成本资料的整理归档；（十三）负责项目其他成本工作；第三章监督服务制度一、目的为加强集团成本管控中心与项目公司的工作对接，更好地实施集团成本管控中心的监督与服务职能，成本管控中心实行计划管理制、巡检制及项目与成本管控中心工作对接制，实现工作责任到人，分级管理，责任人对工作结果负责制。

二、具体措施（一）为确保成本管控中心工作计划实施，项目公司需于每月29日前报送本月工作总结和下月工作计划，工作计划中需成本管控中心配合完成的在对应工作计划后备注；（二）项目公司指定专项对接人与成本管控中心主责人进行对接，相应资料发至成本管控中心主责人；（三）项目公司责任人即项目公司成本经理，项目公司成本经理对其项目所报资料的正确性、真实性负责；（四）资料报送要求：1、需成本管控中心审核签字的主体工程结算、超合同价10%且结算价-合同价≥10万元的工程结算需向成本管控中心报送纸质版资料，资料包含施工图纸、合同、编制说明、预结算、过程签证变更等与结算金额相关的所有全套资料；2、除第1项外需成本管控中心审核的资料通过OA报送并附所报全套资料；3、除第1、2项外的项目预结算、签证变更通过电子档报送至成本管控中心相关主责人，以备成本管控中心不定期抽查；（五）资料报送时间：1、对于上条第1项，报送时间为结算完成经项目成本经理审核后报送至成本管控中心；2、对于上条第2项，根据项目公司需要报送；3、对于上条第3项，根据《月度工作总结表》填写，同月度计划总结同时报送，报送内容与月度总结工作相对应，不准出现漏报、错报等；（六）此管理规定下发之前已有的项目工程预结算、签证变更及经济指标分析在本管理规定下发后3个工作日内发送至成本管控中心对接人；（七）对项目公司所报资料，成本管控中心成立目标成本小组、土建小组、安装小组，实行逐级审核，并制定专项负责人，成本管控中心责任人对审核结果负主要责任，专项负责人对审核结果做总结并形成审核报告；（八）成本管控中心成立巡检小组，对省内项目进行每三个月不少于一次、省外项目每半年不少于一次的巡检，巡检内容涉及项目公司成本管理流程、审批、目标成本、预结算、签证变更管理等方面，并出具巡检报告；（九）主体预算核对及结算中争议问题由成本管控中心配合项目公司成本部统一解决；（十）成本管控中心为项目公司成本部提供成本表格模板，表格模板不得随意更改；第四章管理规定细则本成本管理规定内容为集团下属地产主业公司除融资费用和开发间接费外的开发成本，涵盖目标成本管理、预结算管理、签证变更管理、经济指标分析四个方面。

一、目标成本管理（一）目标成本管理原则1、真实性：目标成本编制严格按照规划文本、施工图及建造标准进行编制，真实反映项目的实际成本。

2、科学性：目标成本编制要有依有据，每一子目测算均要有数据支撑。

3、成本动态调整合理：成本动态调整依据已发生合同、结算及签证变更金额进行调整，按规定需审批的动态成本调整严格按规定审批。

（二）目标成本管理措施1、《方案版目标成本测算》管理1）《方案版目标成本测算》编制规划设计文本出具后15日内，由成本管控中心主责、项目公司成本部组织编制《方案版目标成本测算》，编制周期为15日，《方案版目标成本测算》编制前项目公司需确定项目所需的成本科目并统计提供以下指标：（a)项目开发方案（b)项目所在地前期缴费标准（c)项目规划指标（d)项目财务部已支出成本（e)已发生合同、结算、签证等（f)编制《方案版目标成本测算》需要的其他资料2）《方案版目标成本测算》评审《方案版目标成本测算》编制完成后，成本管控中心组织评审，项目公司总经理、工程总监、成本经理、财务负责人必须参与评审会，评审结果由财务中心、项目公司、成本管控中心各存档一份。

评审完毕后由项目公司成本部进行EAS目标成本方案版录入。

2、《执行版目标成本测算》管理1）《执行版目标成本测算》编制施工蓝图出具后，由成本管控中心主责、项目公司根据施工蓝图、评审后建造标准编制《执行版目标成本测算》，编制周期为15日，编制前项目成本部需确认以下内容：（a)主体预算指标确定（b)建造标准已评审确定（c)房屋测绘面积已统计2）《执行版目标成本测算》评审《执行版目标成本测算》编制完成后，成本管控中心组织评审，项目公司总经理、工程总监、成本经理、财务负责人必须参与评审会，评审结果由财务中心、项目公司、成本管控中心各存档一份。

评审完毕后由项目公司成本部进行EAS目标成本方案版录入。

注：1、《目标成本测算》模板及科目明细项目公司不能随意变动，如需增加明细科目，需先由成本管控中心与集团财务中心沟通后确定。

2、《目标成本测算》“土地征用及拆迁补偿费”、“融资费用”由项目财务部完成，“开发间接费”由项目行政部与工程部配合完成。

（三）《月度动态成本》管理《方案版目标成本测算》评审后当月度底根据已发生的合同、签证变更、结算及材差编制《月度动态成本报表》，并与每月2日前向成本管控中心报送月度报表。

（四）动态成本调整管理规定1、《目标成本测算》评审完毕后原则上不再调整，如出现重大事项需要调整的，需召开专题评审会；2、开发成本变动需在《月度动态成本报表》中反映；3、分期开发成本一级科目增加1%，由项目公司报《目标成本调剂审批表》（分期一级科目），报成本总监审批；4、分期开发总成本增加1%，由项目公司报《目标成本调剂审批表》（分期总成本），报工程副总审批；5、总开发成本一级科目增加1%，由项目公司报《目标成本调剂审批表》（项目一级科目），报集团总经理审批；6、总开发成本增加1%，由项目公司报《目标成本调剂审批表》（项目总成本），报集团董事长审批；7、开发成本调减根据《目标成本年度已结算调减金额审批表》于每年度12月底之前确认已结算科目的调减金额，每年确认一次。

调减项目必须按实填写，成本管控中心对结算资料及结算金额进行逐项审核；（五）EAS运用方面1、目标成本测算评审完毕后进行EAS目标成本录入。

2、合同、签证、结算实行“发生即录入”制。

3、月度动态成本编制完成后，EAS动态指标与月度动态成本指标分析比较，确保指标一致，如不一致找出差异，做出分析报告。

二、预结算管理（一）预结算管理原则1、廉洁奉公原则：工程预结算工作中，应始终以公司利益为最高利益，遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当行为，将给予当事人重罚并追究直接领导人管理责任；2、多级审核原则：工程预结算应建立起成本人员之间、部门之间的编制及审核控制体系；工程造价经过多级审核，各级在审核过程中应认真仔细，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理；3、准确高效原则：工程预结算中的各项计算应准确、清晰、合规、及时，以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求；4、可复查性原则：工程预结算工作中的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性；5、信息共享原则：工程预结算中出现工程造价偏离常规经验值时，项目公司成本部应及时将信息向有关部门反馈，以便开展设计、施工措施、材料设备等方面的优化工作；6、便于结算原则：招标文件、合同及工程预算过程中确定的价格计取方式、价差计算和调整方式、结算方式等预结算方式应充分考虑竣工结算的准确、便利和快捷，尽量减少争议；（二）预结算分类施工图预算分为主体工程预结算、非主体工程预结算。

主体工程是指房屋建筑工程(以下简称为“主体工程”)，非主体工程是指桩基施工、基坑支护及降水、雨污排水及道路工程、室外管网工程(供水、供电、供暖等)、园林绿化工程、样板房及会所装修工程、围墙等其他零星工程(以下简称为“非主体工程”)。

（三）预算管理1、主体工程预算1）时间要求（a)多层工程：标底预算清单方式原则上要求25天完成、定额方式原则上要求20天完成；（b)高层、小高层工程：标底预算清单方式原则上要求30天完成、定额方式原则上要求20天完成；（c)核对工程预算原则上要求25天完成，预算核对争议问题解决不含在此事件内；2）预算编制要求（a）预算编制前，项目成本部应熟悉施工图纸，根据施工图及甲方具体要求编制详细的《主体工程预算编制任务书》，预算编制涵盖范围、价格调整等涉及预算金额的条款必须编写明确；涉及预算中《主体工程预算编制任务书》中没有涵盖的内容，造价咨询单位予以补充说明。