业务主管KPI
委派会计主管关键业绩指标(KPI)表
4、会计信息的真实 、有效
1、 确保报表中各项资产的真实有效，能够提供及时准确的信息，为领导决算 提供依据。2、 发现故意隐瞒收入、成本、费用，提供错误财务信息，根据情 况扣5-10分
财务审计 部部长
内部信息反馈
评价结果：优秀A级（
） 良好B级（
） 一般C级（
） 需改进D级（
）
不合格E级（
）
评分
权重 得分
委派会计主管关键业绩指标（KPI）表
被考核人 直接领导
部门 考核期
年度
岗位 编号
KPI指标
考评标准说明
考核人
财务审计
1、正确核算所在单 位的业务
1、 正确确认所在单位的收入、成本、费用2、 对存货、固定资产规范管理、定 期清查，确保资产真实有效。3、 及时编制所在单位的财务成本报表，并按要 求向有关单位报送，不按时报送影响其他工作每耽误2天扣5分。
30% 30% 20% 20% 总得分
被考
重 要
核 签人名::
记 录 考核
人:
签名:
期初备注:指标及其考核标准 日期: 日期:
被考核人: 签名: 考核人:
签名:
期末说明 日期: 日期:
备注:
人力资源部审核
签名: 日期:
部部长
信息来源 财务管理工作 信息反馈
关 键 业 2、会计基础规范 绩
财务审计 会计基础工作 负责检查、监督各项会计基础工作的规范化，负责对所在单位会计人员会计及 部部长 总结 相关知识的培训。
指
标 3、有关税费核算 1、 正确核算所在单位的有关税费。2、 监管各项税费的缴纳
财务审计 部部长
内部信息反馈
业务主管的工作职责(4篇)
业务主管的工作职责业务主管是负责管理和监督公司业务运营的高级职位。
以下是业务主管的一些常见工作职责：1. 制定和执行公司业务战略和发展计划。
2. 确保公司的业务运营顺利进行，实现销售目标和利润增长。
3. 监督和指导团队成员，确保他们实现工作目标。
4. 管理团队的绩效和工作分配，确保高效运营。
5. 与其他部门合作，协调资源和支持，以促进业务增长和发展。
6. 定期汇报业务运营情况和进展，提供战略建议和解决方案。
7. 分析市场趋势和竞争环境，提供业务发展的建议。
8. 管理和维护与客户的关系，确保客户满意度和忠诚度。
9. 监控业务活动的财务绩效，制定和实施控制措施。
10. 领导和参与关键项目，推动业务创新和改进。
总的来说，业务主管负责监督各个方面的业务运营，并与公司的高层管理团队合作，确保公司实现制定的业务目标。
业务主管的工作职责（二）业务主管的工作职责是非常广泛的，不同行业和企业的业务主管职责也有所不同。
下面是一个可能的业务主管工作职责范本，将业务主管的职责划分为几个主要方面：一、业务策划与发展1. 参与制定公司的业务发展战略和计划，并负责具体实施；2. 根据市场需求、竞争情况和公司资源情况，主导制定业务目标、销售计划和营销策略；3. 负责制定和实施销售政策和流程，监督销售过程，确保销售目标的完成；4. 负责市场调研和分析，了解市场需求和竞争情况，提出相应的业务发展建议；5. 负责开拓新业务领域，寻找新的合作伙伴和客户，拓展业务渠道。
二、业务团队管理1. 负责建设和管理业务团队，包括招聘、培训和评估业务人员；2. 制定业务人员的工作目标和KPI，监督和评估业务人员的工作表现；3. 协调各部门的工作，促进业务团队与其他部门的合作；4. 激励业务团队，提供必要的培训和发展机会，提升业务团队的工作能力。
三、客户关系管理1. 负责建立和维护与客户的良好关系，了解客户需求，提供优质的客户服务；2. 根据客户需求，制定相应的解决方案，并协调各部门提供相应的支持；3. 负责处理客户投诉和纠纷，解决问题，提高客户满意度；4. 建立客户数据库，进行客户分析，挖掘潜在的业务机会。
企管办主管KPI考核指标
企管办主管KPI考核指标企管办主管（Management Office Supervisor）是负责企业管理办公室工作的岗位，其职责主要包括规划和组织企业管理工作、协调和指导各部门的工作、制定和执行管理制度和政策、推动企业发展等。
为了衡量和评估企管办主管的绩效，一般会参考一系列指标，以下是几个常见的KPI考核指标：1.绩效评估：通过定期评估主管在实施管理制度和政策、规划和组织工作、协调和指导部门工作的能力和表现，来客观评估其绩效。
2.工作目标达成率：衡量主管在团队目标或部门目标方面的完成情况，包括计划执行、工作质量、工作效率等。
通过制定合理的工作目标，并定期跟踪和评估目标的完成情况，来衡量主管的绩效。
3.组织能力：考察主管对团队的组织和协调能力，例如团队沟通协作是否顺畅，决策和分配工作是否合理，对团队成员的指导和激励是否有效等。
4.领导能力：考察主管的领导能力，包括领导风格、影响力、决策能力、团队建设和培养等。
主管需要能够有效地激发团队成员的潜力，推动团队的协作和发展。
5.创新能力：考察主管在工作过程中的创新能力和创造性思维，包括创新项目或方法的提出和实施，对企业问题的解决方案的能力等。
创新能力是企业发展的重要驱动力，主管需要具备这方面的能力。
6.业务知识和技能：考察主管在所负责的业务领域的知识储备和技能水平，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等。
主管需要具备深入了解业务的能力，并能够应用相关知识和技能来解决问题和推动工作。
7.绩效改进和问题解决能力：考察主管在工作中遇到问题时的解决能力和改进工作绩效的能力。
主管需要能够及时发现问题、分析问题的原因，并采取有效措施解决问题，提高工作绩效。
总的来说，企管办主管的KPI考核指标应该综合考虑其管理能力、组织能力、领导能力、创新能力、业务知识和技能等多个方面，通过量化和定量评估的方式来衡量主管的工作绩效。
同时，应该根据企业具体的情况和目标，制定适合的KPI考核指标。
kpi考核标准
kpi考核标准业务人员绩效考核标准关键绩效指标(KPI )关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。
目标管理法(MBO )MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人, 它强化了企业监控与可执行性。
该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：首先，确定使命(宗旨、目标)和战略;其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况;再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评;最后，开始新的目标管理循环。
在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成;第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来;第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成;第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。
平衡计分卡(BSC)平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。
它一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测)。
BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来;不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。
尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。
全方位(360度)绩效评量反馈制度全方位(360度)绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。
通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。
KPI关键绩效指标与GS工作目标设定(Word可编辑)
KPI与GS关键性指标一、定义1、KPI ----- 关键绩效指标（英文：Key Performance Indicator）KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中存在着“80/20”的规律即20%的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2、GS——工作目标设定（英文:Goal Setting ）GS指标主要是用来衡量员工职责范围以内相对长期、过程、辅助性、对经营成果无直接控制力、不可量化的主要工作任务的完成情况。
GS指标与我们所熟知的KPI指标有着明显的区别。
KPI指标是能够量化的指标，而且它主要符合的是一个重要的管理原理——“二八原理”，主要抓员工的关键行为，KPI指标的主要来源是企业战略和工作流程。
GS指标一般都是定性的指标，它的主要来源是针对KPI而采取的重要策略所实施的行动计划，另一个是项目任务，比如对部门有重大意义的管理工作或者是上级交办的重要任务。
在企业绩效管理过程中，如果只采用KPI进行绩效考核，可能让企业的管理者感觉考核工作还不够全面，因此，进行GS指标考核是一种重要的补充。
“KPI+GS”成为了一些企业所采取的绩效考核模式。
但是，大家要注意一定，采取混合模式进行绩效考核时，对于不同层次、不同类型的员工，KPI、GS指标所占权重的大小是不一样的。
商务主管岗位月度KPI绩效考核表
沟通协调12%
与公司各部门之间保持良好沟通，协助处理其它工作。
3Hale Waihona Puke 与商家或厂家之间的沟通协调，确保信息准确准时，具及时转发重要信息。
3
经常在QQ和微信平台上与公司内部交流。
3
针对客户需求，配合其它部门响应客户需求，移交相应客户需求。
3
成本意识8%
个人做到廉洁、诚信与正直、具有较高职业道德。
3
公司内部各项开销节俭，不浪费，按制预算（出差、货运、活动等各项）。
3
有年度或月度成本规划表
2
纪律性9%
自觉遵守和维护公司各项规章制度。
3
自觉驾驭个人行为规范，不与公司章程及社会法律相抵触。
3
积极参加公司集休活动，与人为善，不单独开小差。
3
额外增加
对公司或部门提出重大改革措施或制度的
0-30
合计
100
礼貌接听来电并解答咨询及传递信息移交工作到对应部门。
3
协助接待来访客人，热情主动。
3
做好上级临时交办事宜。
3
领导能力21%
对商务助理有计划，有目的的进行培训、指导与督促。
3
合理分配工作，引导人员积极完成部门工作。
3
积极传授助理工作知识，使其工作效率迅速提高。
3
及时总结个人领导能力及指导能力，提高个人综合素质。
3
每月及时统计运费并对运费进行分析。
3
每月与各上家对清帐目，并督促业务与各客户对帐收款。
3
周内做好所有单据的录入工作且准确性100%。
3
每月积极进行数据分析整理出具报表，交至领导处备参考便于下月规划。
3
根据每月数据进行业务状况分析，得出结论便于个人下月工作开展。
电商运营主管kpi
电商运营主管kpi电商运营主管KPI是衡量电商企业运营绩效的重要指标，也是衡量电商运营主管个人工作绩效的重要依据。
KPI全称是Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是企业为了达成业务目标而制定的一套指标体系。
那么，电商运营主管KPI具体包括哪些指标呢？1.销售业绩销售业绩是电商企业的核心指标，也是电商运营主管KPI的重要指标之一。
电商运营主管需要通过各种手段提升销售业绩，例如推广活动、运营策略、产品优化等，同时需要对销售数据进行分析，及时调整运营策略，提高销售业绩。
2.用户数和用户留存率用户数和用户留存率是衡量电商企业用户群体规模和粘性的重要指标。
电商运营主管需要通过各种手段吸引更多的用户，同时需要关注用户留存率，提供更好的用户体验和服务，提高用户忠诚度，增加用户复购率。
3.营销费用和ROI营销费用和ROI是电商企业在推广活动中的重要指标。
电商运营主管需要通过精准的营销策略和投放渠道，控制营销费用，同时要关注ROI，确保推广活动的效益最大化。
4.库存管理和周转率库存管理和周转率是衡量电商企业供应链管理效率的重要指标。
电商运营主管需要通过优化供应链管理，控制库存成本，提高库存周转率，确保供应链的高效运转。
5.客户满意度和投诉率客户满意度和投诉率是衡量电商企业服务质量的重要指标。
电商运营主管需要通过提供优质的客户服务，提高客户满意度，同时要关注投诉率，及时解决客户问题，提高客户忠诚度。
以上就是电商运营主管KPI的主要指标。
为了达成这些指标，电商运营主管需要具备一定的专业知识和技能，例如市场分析、数据分析、产品策划、团队管理等。
同时，电商运营主管还需要具备较强的沟通能力、协调能力和创新能力，不断推动企业的发展。
人力资源部信息中心主管绩效考核指标KPI
人力资源部信息中心主管绩效考核指标KPI1.业务指标：主管应关注信息中心的运营情况，包括业务量、服务质量等。
比如，可以设置考核指标为每月完成的信息处理量，每周解决的问题数量，以及内部客户满意度等。
除此之外，还可以考核信息中心的运营成本控制情况，如降低IT系统故障率和信息处理时间等。
2.团队建设：主管需考核团队的协作能力、沟通能力以及团队建设情况。
可以通过考察团队的工作效果、团队合作意识等方面来评估主管的团队管理能力。
此外，团队中员工的成长和发展也是一个重要的考核指标，包括员工培训、绩效评估和晋升机制等。
3.创新能力：主管需要不断推动信息中心的创新能力提升，包括新技术的引入、创新项目的启动等。
可以通过考察信息中心是否有新的技术应用、是否开展创新项目等来评估主管的创新能力。
4.问题解决：主管需要具备快速解决问题的能力，特别是在信息系统出现故障以及员工遇到困难时。
可以通过考察主管处理问题的速度和有效性，以及解决问题的方法和效果来评估其问题解决的能力。
5.绩效管理：主管需要能够有效地对员工的工作进行绩效管理，包括制定合理的绩效目标、进行绩效评估和提供适当的奖励和激励措施等。
可以通过考察主管的员工绩效评估结果，员工晋升和离职率等来评估其绩效管理能力。
6.客户服务：主管需要关注信息中心向内外部客户提供的服务质量。
可以通过考察内部客户对信息中心的满意度和对外客户的反馈情况来评估主管的客户服务能力。
7.共享资源利用：主管需要与其他部门合作，共享资源和信息。
可以通过考察主管与其他部门合作的效果、共享资源的利用情况以及与其他部门的关系来评估其共享资源利用能力。
在考核过程中，可以根据以上指标进行量化评估和综合评价，用于对主管的绩效进行有效管理和激励。
同时，考核过程中还需考虑主管在岗位职责和组织战略目标方面的表现，以确保绩效考核的全面性和公正性。
什么是KPI(关键业绩指标)
什么是KPI(关键业绩指标)KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理一“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
关键业绩指标(KPI)
关键业绩指标（KPI）一、KPI：（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
二、最常见的三种关键业绩指标：关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。
最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
说明：企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。
是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。
业务主管核心胜任力及评价标准
业务主管核心胜任力及评价标准【胜任力要求】一、绩效管理能力：1.劳动绩效管理能力：了解每个员工的优缺点，合理分配相应工作；培养和提升员工专业技能，提高工作效率：职业技能培训2.组织绩效管理能力：赋能每个工作岗位，将权力分配至各岗位，并管理好相应权力下所应承担的职责，使组织发挥最大的绩效，减少内部沟通成本所带来的效率下降：组织架构搭建与职位赋能3.个人绩效管理能力：挖掘和管理每个员工的优点以及需求，规划满足员工个人发展的需求，增加员工主观能动性，激发个人创造力和想象力：员工个人提升计划，职业发展规划，绩效奖励方案①建立绩效考评体系：对每位员工进行季度绩效考评机制（KPI个人业绩评估，个人技能考核评估，个人职业发展及培训需求），针对员工季度绩效考评规划下季度培训内容②组织架构搭建，赋能业务，明确职位权责范围（促销，招待费，差旅费，市场销售费用等）二、日常管理能力1.计划管理：具备计划制定和管理能力，将公司给予的各项工作制定成可量化的计划，实现团队目标化管理：①年度销售目标，利润目标，费用目标：团队，区域，个人，客户，产品②年度销售目标，利润目标，费用目标：团队，区域，个人，客户，产品③年度销售目标，利润目标，费用目标：团队，区域，个人，客户，产品④团队市场营销方案规划：促销，助销等活动方案规划2.过程管理：具备过程管理能力，在团队实现目标计划过程中对每位员工的过程进度进行管理，激励或鼓励超进度完成者，协助进展缓慢者找出问题并改进，帮助提升：①日工作报表管理②周工作报表管理（组织部门周会，每周召开一次视频会议）③月工作总结汇报（组织部门月会，每月召开一次）④日销售进度追踪报表（每日发送），季度销售进度追踪表（每周发送），年销售进度表（每月发送）⑤月销售费用追踪表，利润目标达成追踪表（每月统计一次并总结）⑥根据月目标制定月重点工作事项追踪表3.组织管理：提升团队凝聚力，增加团队战斗力，激发团队创造力：①制定团队月挑战目标，季度挑战目标②以季度为单位制定团队活动③以季度为单位评选最优销售案例4.文化管理：企业文化的灌输和宣导，团队文化的培养，个人专业文化知识的学习和储备①公司企业文化宣导，经营理念，纪律条例②团队文化建立及培养规划③读书会等个人文化知识的培养计划5.战略管理：具备专业知识，深入理解和准确把握市场和客户需求的能力①季度市场报告：行业数据以及竞品销售策略，以及我司应对策略规划三、团队激励：团队及个人的过程激励，目标结果激励：②团队季度销售结果奖励，挑战奖励③个人季度销售结果奖励，挑战奖励④季度最佳执行力奖励四、控制能力1.标准化：制定各工作岗位的标准，使团队成员对各项工作有参考标准2.量化：量化工作的能力，对各标准化岗位进行量化，做到各阶段工作可追踪衡量：日拜访计划，周拜访计划，月度拜访计划，月度客户开发计划等3.全过程化：目标计划实施中，具备全局掌控能力，当过程发生偏差，市场发生变化时，能及时调整和改变计划和策略。
主管的绩效考核方案
主管的绩效考核方案主管的绩效考核方案1为了更好的引导员工的日常行为，了解员工的工作态度以及能力状况，加强员工的自我管理能力，提高工作绩效，实现员工与领导之间更好沟通，构建一支更具发展力和创新能力的团队，并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等提供参考依据，现拟定此考核方案。
一、适用范围该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工(一线员工和值班经理)。
对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。
二、考核分类及考核内容根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。
1、一线员工绩效考核(1)一线员工包括：营业员(2)一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。
(3)考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4)品行考核(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格(10%)：百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。
(顾客满意加1分，不满意减1分)②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。
注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)①任务完成业绩(40%)：指标任务完成率;换算成40分制。
②工作职责的履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。
不间断记录，每月评一次。
半年汇总一次并进行完全评定一次。
③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
总务部主管岗位月度KPI绩效考核表
3、清洁卫生达标率（达标天数/当月天数×100％×10）
10
4、维修任务完成率（当月实际完成件数/当月报修总件数×100％×10）
10
5、安全保卫任务完成情况，无安全事故得满分，否则得0分；
5
6、车辆清洁合格，保障出车安全（若出现交据，无员工投诉现象；（如有投诉经查证属实者得0分）
总务部主管岗位月度KPI绩效考核表
（）月份
姓名
总得分
部门主管
业务素质考核成绩
（此项满分为80分，定性考核标准条例中优秀得满分，一般得半分，不合格得0分
项目
满分
得分
1、营销计划的完成率（实际完成销售/计划销售×100％×10）
10
2、总经理或总监办公会议精神落实情况（落实100%得满分，90—97%得8分，80—89%得6分，70—79%得4分，70%以下得0分）
2
5、及时与下属进行心理沟通，帮助解决心理疑虑，避免带消极上岗；
2
6、做好新员工入职指引、培训工作，有效控制部门人力资源流失；
2
7、节约成本，无浪费现象；
2
8、为人正直，生活作风正派，无不良记录
2
9、勇于承担责任，具有批评与自我批评的精神；
2
10、合理组织开展员工业余文化生活；
2
此项小计
注：若有顾客投诉，确定为责任人后，一次扣减10分。
8
8、食堂卫生及饭菜质量达标率（达标天数/当月天数×100％×10）
10
9、时间管理合理，能有效控制忙闲不均及殆工现象；
3
10、定期组织召开部门工作会议及团队学习，不断提升部门综合素质；
3
11、部门分工明确，权责清晰，无管理空白和职能交叉现象；
个人业务KPI指标释义
个人业务KPI指标释义一、相关概念1、工作月的确定：1月指1月1日——1月25日，12月指11月26日——12月31日，其余各工作月的确定均为上月26日——本月25日。
2、预收业务相当于交单业务，以前台财务人员做了相关收费信息录入的新单业务为准，与是否承保无关。
其中现金业务以交费为准，支票及银行转账业务以支票或转账授权书交至公司财务为准。
3、承保业务通过公司核保流程并予以承保的业务。
（犹豫期撤单冲减当期保费）4、同比：某时间段数据与上一年度相同时间短数据作比较例：统计时间2006年7月26日——2006年8月25日，同比时间指2005年7月26日——2005年8月25日5、环比：某时间段数据与上一个相邻的相同时间段数据作比较。
例：统计时间2006年7月26日——2006年8月1日，环比时间段则为2006年6月26日——2006年7月1日6、M00——如无特别说明，所有数据指标（含业绩、人力）均不含M00二、总量指标1、总保费：所有新单及续期保费之和。
2、首年度规模保费：报告期内所有首年度保费之和。
首年度规模保费=新契约保费-当期犹豫期撤件保费3、首年度期交保费：报告期内保单第一年度期交保费之和扣除犹豫期撤件期交保费。
4、首年度标准保费：报告期内保单第一年度标准保费之和扣除犹豫期撤件标准保费。
首年度标准保费=新契约标准保费-当期犹豫期撤件标准保费2007年折算标准：长期险为交费期乘以10%，最大不超过100%。
一年期意外类产品按50%折算，一年期医疗产品或综合产品按25%折算。
5、首年度佣金（FYC）：首年度规模保费×首年度佣金率6、自然件数：即为保单件数，按照保单号进行统计；不论主、附险一件算一件。
7、标准件数：按一定办法折算的件数。
长险一件算一件；短险单件保费500元以上的折算一件，500元以下的按保费折算，如300元的短险为0.6件。
三、人力指标1、期初人力：报告期第一个工作日的在职业务员人数。
拓展主管绩效考核表
考核指标 具体指标 指标定义 分值
根据直接上级的要求，制定个人月、周工作计划。以计划日期为标准， 工作计划完成 因个人原因未完成工作计划内容，常规工作未完成每项扣2分，重要工作 情况 未完成每项扣5分。 协助总经理助理制定合理的拓展计划，积极寻求品牌拓展、合作经营、 产品渠道开发等多种拓展渠道，达成上级下达的经营指标。 业务拓展指标 考核说明：对应分值范围(S) KPI指标 完成情况 ① 超出期待S=20分② 表现优秀16≤S＜20③ 满意12≤S＜16 ④ 一般8≤S＜12⑤ 不满意0≤S＜8 利用各种渠道，积极收集拓展信息，并将信息进行规整和数据分析，定 期提交拓展报告。 拓展信息收集 考核说明：对应分值范围(S) ① 超出期待S=20分② 表现优秀16≤S＜20③ 满意12≤S＜16 ④ 一般8≤S＜12⑤ 不满意0≤S＜8 工作积极主动、认真细致，上下级、跨部门、跨岗位配合度高，服务意 识好。 考核说明：对应分值范围(S) ① 超出期待S=10分② 表现优秀8≤S＜10③ 满意6≤S＜8 ④ 一般4≤S＜6⑤ 不满意0≤S＜4 保持良好的工作激情，选择正确的工作方向和工作方法，养成好的工作 习惯，将工作轻重缓急进行分类，合理安排工作进程，在有效时间内完 成工作任务，提高工作效率。 考核说明：对应分值范围(S) ① 超出期待S=10分② 表现优秀8≤S＜10③ 满意6≤S＜8 ④ 一般4≤S＜6⑤ 不满意0≤S＜4 小组内策划、设计、推广方案符合项目需求，立意新颖，达到宣传造势 效果，使项目知名度提升，客户访问率增加，销售业绩增长。 考核说明：对应分值范围(S) ① 超出期待S=10分② 表现优秀8≤S＜10③ 满意6≤S＜8 ④ 一般4≤S＜6⑤ 不满意0≤S＜4 注重上下级的及时沟通和同事间的工作衔接，与同事分享信息，合作过 程中关注他人需求，遇事从对方角度思考问题，乐于协助同事解决问 题，当同事有需求时主动提供帮助。 考核说明：对应分值范围(S) ① 超出期待S=10分② 表现优秀8≤S＜10③ 满意6≤S＜8 ④ 一般4≤S＜6⑤ 不满意0≤S＜4 加减项：工作出色而获得公司级的嘉奖；因工作失误而造成的投诉及不 良后果。最高不超过10分。凡本人有严重违纪行为，当月绩效考核得分 为0。 合计
销售主管KPI考核(范本模板)
销售主管KPI考核(范本模板)考核目的销售主管是负责管理和领导销售团队的核心人员，其绩效对于整个销售业绩的达成起着决定性的作用。
本考核范本旨在明确销售主管的关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），为公司评估和提高销售主管的工作表现提供标准化的依据。
考核内容1. 销售业绩销售主管所负责的销售团队的整体业绩是衡量其绩效的主要指标之一。
该指标将根据销售额、销售额增长率以及销售目标完成情况等进行综合评估。
2. 销售团队管理能力销售主管的管理能力是其核心职责之一。
以下指标可用于评估销售主管的管理能力：- 团队业绩：销售主管所带领的销售团队的整体业绩。
- 领导能力：销售主管所展现的领导能力、沟通能力和协作能力。
- 团队培养：销售主管对团队成员的培养和发展情况。
3. 客户关系管理销售主管负责与重要客户的沟通维护，对客户关系管理的能力对于销售业绩的稳定和提升至关重要。
以下指标可用于评估销售主管的客户关系管理能力：- 客户满意度：客户对销售主管及其团队的满意度和忠诚度。
- 客户反馈：销售主管对客户反馈意见的积极回应和解决情况。
4. 创新与改进能力销售主管需要具备创新和改进的能力，以应对市场竞争和变化。
以下指标可用于评估销售主管的创新和改进能力：- 新业务拓展：销售主管通过创新方法开拓新业务的能力。
- 流程改进：销售主管对销售流程的改善和优化能力。
考核流程1. 设定目标：根据公司战略和销售团队的实际情况，设定符合销售主管角色的个人考核目标。
2. 数据收集：收集销售主管的相关业绩数据、团队管理数据、客户关系数据以及创新改进数据。
3. 数据分析：在指定的考核周期结束后，对收集到的数据进行分析和综合评估。
4. 考核结果发布：将考核结果以适当的方式向销售主管进行反馈和发布。
5. 绩效改进计划：对于存在不足的绩效指标，制定改进计划，并与销售主管一起落实并跟进。
结论销售主管的绩效考核是公司实现销售目标的重要环节，通过明确的KPI指标和科学的考核流程，可以帮助销售主管清晰了解自己的工作表现，提供改进和成长的机会。
前厅领班,主管岗位月度绩效考核表KPI
6
点检表使用情况
一次扣2分，扣完为止
8
店经理审核签字：
小 计
100.0
6
熟悉掌握前厅所有岗位的服务规程。
很好：6分 好：4分 一般：2分 差：0分
6
检查餐台的摆设，台椅定位情况，备餐柜的餐具是否摆放整洁、齐全。
很好：6分 好：4分 一般：2分 差：0分
6
巡查员工的服务情况，满足值台服务员暂时无法顾及的顾客要求，征询顾客对饭店的意见，对顾客反馈的意见及时采取补救措施，避免发生投诉。
很好：6分 好：4分 一般：2分 差：0分
6
定期检查前厅设备、餐具、花草、装饰品等物品，如发现问题要及时向上级汇报，确保及时维修、处理。
很好：8分 好：6分 一般：4分 差：0分
8
开台系统记录完整，无遗漏
一次扣1分，扣完为止
4
协助部门主管对员工进行业务培训员工的服务意识和营销意识，引导员工提高专业知识和服务技能。协助部门主管监督厅面服务指导。
很好：8分 好：6分 一般：4分 差：0分
8
处理工作中发生的问题和客人投诉，处理不了的问题及时向领导汇报。
很好：6分 好：4分 一般：2分 差：0分
6
与顾客有益互动，了解顾客需求并汇报上级
很好：6分 好：4分 一般：2分 差：0分
6
积极了解员工的思想动态，传递公司企业文化，为解决员工需求提出良好建议。
2.0
仪容仪表
不穿工作服、不注重个人形象
一次扣1分，扣完为止
2.0
言谈举止
在公司内使用不文明用语、不文明行为、不团结同事
一次扣1分，扣完为止
2.0
工作态度不端正、不服从上级领导管理以及不配合同事工作
kpi 总结 业务管理能力填写
KPI 总结：业务管理能力填写一、概述KPI（关键绩效指标）是企业在全面评价员工工作绩效和管理能力时的重要指标。
在业务管理中，KPI的制定和总结对于评估管理人员的业务管理能力至关重要。
本文将从KPI总结的角度出发，探讨业务管理能力填写的相关内容。
二、KPI 总结的重要性1. KPI 可作为业务管理能力填写的客观依据在业务管理中，KPI可以量化和具体化管理人员的工作成绩和绩效表现。
通过KPI总结，可以客观地评估管理人员在业务管理方面的能力和表现，为业务管理能力填写提供客观依据。
2. KPI 可帮助识别业务管理能力的优劣通过KPI的总结和分析，可以清晰地了解管理人员在业务管理方面的强项和短板，以便针对性地进行能力提升和改进。
这有助于提高管理人员的业务管理能力填写水平。
三、业务管理能力填写的要点1. 业务目标的制定和达成在业务管理中，管理人员需要制定合理的业务目标，并通过有效的管理和协调，确保目标的顺利达成。
在业务管理能力填写中，需要客观评估管理人员在业务目标制定和达成方面的表现。
2. 团队协作和领导能力业务管理涉及对团队的协调和领导，管理人员需要具备良好的团队协作和领导能力。
在业务管理能力填写中，需要充分评估管理人员对团队的凝聚力和领导能力。
3. 创新和变革的推动能力在竞争激烈的市场环境下，管理人员需要具备推动创新和变革的能力，以适应市场的变化。
在业务管理能力填写中，需要评估管理人员在创新和变革方面的实际表现。
四、KPI 总结和业务管理能力填写的结合1. KPI 总结的数据支持通过KPI的总结数据，可以客观地呈现管理人员在业务管理方面的表现，为业务管理能力填写提供数据支持和依据。
这样能够避免主观评价和偏见性评价，提高评估的客观性和准确性。
2. KPI 总结的定量分析KPI总结不仅提供了管理人员的绩效数据，还可以进行定量的分析和比对。
通过KPI数据的对比分析，可以清晰地了解管理人员在业务管理方面的变化和改进，为业务管理能力填写提供更为准确的数据支持。
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外贸业务部绩效考核
业务经理：
底薪：8000元
岗位职责：
1，老客户跟进，Ali后台新询盘回复，开发展会和Ali新客户；收集和开发除阿里巴巴和展会之外的客户
2，带领徒弟跟进新老客户订单
3，每周新客户（包括潜在客户）邮件至少500封（含RFQ，询盘）,新客户5个/月，并负责本业务部门的考核。
4，总结反馈客户信息和市场信息，每月总结一次，每月至少找到1-2种新品。
5，所有出口合同审核
6，产品知识和业务技能培训，每月4次
7，对每个业务员未下单的重点客户情况分析，每月4次
8，所有订单的统计以及业务考核，并做好统计分析，每月5日前完成。
9，做好客户拜访信息和接待信息的整理工作
10，监督各项会议决策后的落实情况。
考核：
1，每周新客户邮件开发信少于300封的，扣200元/周；
2，新客户开发超出10个/月的，超出奖励100元/个；
3，订单季度考核：带领业务组在2017年保持2015年销售额，奖金10000元；销售额同比增长0~100万美元,奖金为销售额增长部分*0.2%；销售额同比增长100~200万美元,奖金为销售额增长部分*0.5%；销售额同比增长200~500万美元,奖金为销售额增长部分*0.8%；
4，自己订单提成：毛利-成本*10%
徒弟订单提成：
如果把客户分管给徒弟，则分给徒弟提成毛利*5%。
对于未完全交给徒弟跟的订单，可以酌情给提成.。