工程项目精细化管理应知应会知识汇编

工程项目精细化管理应知应会知识汇编
目录
第一部分基本概念 (3)
一、工程项目精细化管理的目的 (3)
二、工程项目精细化管理的原则 (3)
三、工程项目精细化管理的内涵 (3)
四、工程项目精细化管理的精髓 (3)
五、工程项目的分级管理 (3)
六、后台管理 (3)
（一）建立完善后台成本管控体系 (3)
（二）建立管理、技术、作业标准，明确管理流程 (4)
（三）实行“一定编两定额”............................................................... 错误!未定义书签。

（四）全面推行工程项目常用合同示范文本 (4)
（五）明确成本管控关键要素............................................................... 错误!未定义书签。

（六）建立产品清单和责任矩阵 (4)
（七）构建工程项目管理绩效考核体系 (4)
（八）加快推进职业项目经理队伍建设 (5)
（九）组建作业层实体 (5)
（十）推广使用中国中铁项目成本管理信息系统 (5)
第二部分项目生命周期各阶段管控要点 (5)
一、投标管理阶段 (5)
二、前期策划管理阶段 (5)
（一）营销（合同）交底 (5)
（二）施工调查 (5)
（三）管理交底 (5)
（四）项目管理策划 (6)
三、组建项目部阶段 (6)
四、施工准备阶段 (6)
五、过程管理阶段 (6)
（一）成本管理 (6)
（二）技术管理 (7)
（三）物资管理 (7)
（四）机械管理 (7)
（五）进度管理 (7)
（六）安全质量管理 (7)
（七）财务管理 (8)
（八）审计与监察管理 (8)
（九）日常管理 (8)
六、收尾管理阶段 (8)
七、后评价阶段 (9)
第三部分知识问答 (9)
编制说明
2015年，是集团公司的“精细化管理年”，为了进一步提高集团公司全体员工的精细化管理意识，营造集团公司浓厚的精细化管理氛围，确保集团公司各项精细化管理工作安排的落地和生根，集团公司编制了工程项目精细化管理应知应会学习宣贯手册，供大家进一步学习精细化管理知识，了解精细化管理的目的和原则，掌握精细化管理的内涵和精髓。

本宣贯手册包括三部分内容，分别为基本概念、项目生命周期各阶段管控要点及知识问答。

第一部分基本内涵
一、工程项目精细化管理的目的
工程项目精细化管理旨在加强工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力；实现企业发展质量及经济效益不断提高。

二、工程项目精细化管理的原则
工程项目管理要遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。

“集约化”管理是增强集团公司和子分公司对项目的管控能力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量的重要管理手段。

主要体现物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行等“12集中管理”。

“标准化、精细化”是项目管理应坚持的基本原则，突出体现在“项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等“13化管理原则”。

三、工程项目精细化管理的内涵
一个目的：企业发展质量及经济效益不断提高。

两个转变：由粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变。

三支队伍：子分公司法人管项目团队、职业项目经理人团队、作业层队伍。

四个支撑：一定编两定额管理制度等组织支撑、施工作业指导书等标准支撑、成本管理信息系统等系统支撑、标准化管理流程支撑。

五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理。

六个关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。

四、工程项目精细化管理的精髓
一条主线：工程项目全过程管理，分为投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备）、过程管理、收尾管理、后评价管理等七个阶段。

一种理念：法人管项目，突出子分公司项目管理的核心（管理主体）作用。

一个核心：以成本管理与控制为核心。

五、工程项目的分级管理
工程项目实行分级管理。

股份公司是工程项目管理的指导层；集团公司是工程项目管理的管控层；子分公司是工程项目管理的主责层；项目部是工程项目管理的执行层；作业层是工程项目管理的操作层。

六、后台管理
后台管理是精细化管理“两个转变”的核心，其根本是“法人管项目”，其别项目的管理模式。

集团公司和子分公司（以下统称“公司”）为项目精细化管理后台，所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，规范组织体系、制度体系、标准体系、绩效考评体系及信息体系的建设，实现公司对项目的后台控制。

后台管理的主要内容包括：
（一）项目组织机构设置
公司根据“一定编两定额”规定，结合项目实际，确定项目部组织机构和定员定编。

（二）建立后台管控体系
1.后台成本管控体系
公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资和大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式。

公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料消耗数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。

2.推行“一定编两定额”管理
“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额和不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（限价）。

股份公司、集团公司按指导价管理，子分公司、项目部实行限价管理。

集团公司制定的指导价、项目经理部定员、定编及管理费用标准高出股份公司10%以上，须报股份公司审批，10%以内报股份公司备案；子分公司高出集团公司5%以上，须报集团公司审批。

3.建立产品清单和责任矩阵
项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。

项目产品清单利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。

子分公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职责管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等）（三）建立管理标准，制定管理流程
通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准文件，制定标准管理流程，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。

股份公司发布了工程项目精细化管理业务流程88个，其中固化了34个。

集团公司结合公司实际情况，在此基础上补充编制了166个。

（四）全面推行工程项目合同示范文本
为防范合同起草的法律风险，减少项目管理合同审查的重复工作，增强操作执行能力。

股份公司和集团公司统一印发《工程项目常用合同示范文本》，并全面推行。

常用合同示范文本主要包括工程施工专业分包合同、工程劳务分包合同、劳务派遣协议、承揽合同、买卖合同、机械设备租赁合同等18个常用合同版本。

（五）构建工程项目管理绩效考核体系
股份公司印发《工程项目管理绩效考核指导意见（试行》，进一步完善了股份公司绩效考核体系，规范了法人管项目以及工程施工项目部的经营管理行为。

工程项目实施超额利润奖励、全额风险抵押和模拟股权分配三种激励方式。

鼓励目标利润在1000万元左右的项目实行项目管理责任全额风险抵押制度；目标利润在3000万左右的项目实行模拟股权分配机制。

集团公司工程项目绩效考核以年度考核和期末考核方式进行，包括财务绩效指标和管理绩效指标；年度绩效考核设“目标利润、营业收入、形象进度、安全质量、现款上交”五项
否决性指标。

（六）职业项目经理队伍建设
项目经理实行职业化管理，认定与聘用相结合；职业项目经理等级由高到低依次分为特级、一级、二级、三级、四级、五级共六个等级；确定了基薪标准。

（七）作业层队伍建设
作业层队伍建设目标是：建设以我为主的核心型、受我所控的紧密型、为我所用的普通型三个层面作业层队伍，构建专业化公司、劳务施工企业两大刚性平台。

（八）推广使用中国中铁项目成本管理信息系统
以项目标准管理流程为基础，大力推广使用中国中铁项目成本管理信息系统，建立有效的后台卡控机制，实现后台在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，规范项目各项管理行为。

第二部分工程项目全过程管控要点
一、投标管理阶段
投标管理阶段主要内容包括标前调查、投标评审、合同签订、投标总结四个方面工作，主责部门是公司市场开发部门。

标前调查应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查及竞争对手调查等。

要求拟任的项目经理尽可能参加标前调查，并形成调查报告。

投标评审是指根据调查报告，组织专题评审会，对项目的各类风险程度进行评估。

原则上不投亏损标。

合同签订是指公司组织相关部门进行合同评审，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。

投标总结是指公司应收集汇总开标信息，对中标或未中标原因进行分析，建立投标信息数据库。

二、前期策划管理阶段
前期策划过程主要包括营销（合同）交底、施工调查、管理交底、项目管理策划书四个方面内容。

（一）营销（合同）交底
项目中标后投标主责单位市场营销（开发）部及时就投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等向公司和项目部相关部门进行书面交底，同时移交招投标文件。

（二）施工调查
营销（合同）交底后，子分公司分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部进行施工调查。

施工调查结束后，编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子（分）公司及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。

施工调查内容主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。

（三）管理交底
施工调查结束后，公司企业管理部门组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。

管理交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底；相关业务部门应将股
份公司和集团公司下发的作业指导书，施工调查报告，国家、地方、行业法律法规（环境和职业健康安全）、技术标准文件一集重点内容的解释和如何实现的具体做法，管理职能涉及的重要及以上风险和风险防范控制，结合本工程提出的管理要求和建议等作为交底内容之一。

（四）项目管理策划
项目部根据施工合同、施工调查报告和公司管理交底要求，编制《项目管理策划书》。

公司工程管理部组织相关部门评审，分管领导审批，项目部修订后执行；修订完的项目管理策划书报公司工程管理部备案。

《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

三、组建项目部阶段
项目部的组建工作主要包括、机构设置、项目管理委员会和制度建设等方面。

项目部管理机构原则上按照工程部、物机部、安质部、工经部、财务部、办公室、试验室等“五部两室”设置，可结合合同约定和项目具体情况进行适当调整。

项目部均成立以项目经理为主任，项目副经理为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。

项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。

项目部应分别建立物资管理、机械管理、分包管理、安全质量环保管理、技术管理、财务管理、成本管理、合同管理及其它制度。

四、施工准备阶段
施工准备阶段主要有以下六项工作：
1.项目部应严格执行《项目管理策划书》，有计划有步骤的逐一落实。

2.施工组织、施工方案的技术管理。

项目经理负责总体施工组织设计的编制，项目总工、副经理、工程部、安质部、物机部参与编制；项目总工负责专项施工方案的编制。

3.临建及标准管理。

公司制定临时工程建设标准。

项目部结合项目的实际情况，按照公司制定的临建标准进行临时工程设计，上报公司审批后实施。

4.工程分包及外协队伍组织管理。

项目部应按合理划分分包区段，节约资源，形成竞争，便于管理的原则确定分包方案，并通过招标、竞标和集体决策的方式确定劳务队伍。

5.公司分管领导组织测定项目目标成本，经公司审核批准后下达执行。

6.公司总经理与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》，其中包括项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容。

五、过程管理阶段
过程管理阶段是项目管理关键阶段；主要包括成本管理、技术管理、物资管理、机械管理、进度管理、安全质量管理、财务管理及日常管理等。

（一）成本管理
成本管理是项目全过程管理的核心。

项目责任成本管理包括责任成本预算、责任成本分解、责任成本计价、责任成本核算、责任成本分析、责任成本检查及预警及责任成本考核和奖惩等。

项目部根据公司下达的责任成本预算，将其细化分解到分部分项工程，建立项目工程数量总控台账，作为成本控制的标准。

项目责任成本要从工、料、机、现场管理费等方面进行控制。

项目部每月（季）进行责任成本核算或责任成本分析，重点是实际成本与责任成本偏
差。

公司按年度对项目进行考核，按照项目经济责任承包书进行兑现。

项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，定期召开变更索赔例会分析总结，过程中积累变更索赔的原始资料，为变更索赔打好基础。

项目开工后三至六个月内，公司分管领导组织相关部门进行责任成本检查。

对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的一定比例时，公司将对项目发出预警通告。

（二）技术管理
项目部应建立以项目总工程师为第一责任人的技术管理体系，明确技术管理分工，建立技术管理规章制度，规范技术管理行为。

技术管理制度包括技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等。

（三）物资管理
物资管理主要包括物资计划管理、物资采购管理、物资供应管理、现场管理、限额发料管理、物资核算分析管理和剩余及废旧物资管理、物资信息化管理等内容。

物资采购实行分级、分类管理。

积极推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务。

集团公司公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线等主要材料设备实行区域物资集中招标采购；子分公司公司负责对地材及其它工程主体所需的物资集中招标采购；二三项料由实行网上竞价采购；油品、钢轨等专项物资按照股份公司规定集中采购。

采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。

严禁劳务企业自行采购工程实体物资。

项目部要强化物资计划管理、现场管理和限额领料管理。

建立项目《主要物资总控台账》，实行月（季）度物资（采购）计划管理制度，根据工程部位、分部分项工程提报主要物资需用量计划。

项目部应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。

每季度应进行一次详细的“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，做到基础数据真实、完整。

（四）机械管理
机械设备管理主要包括编制机械设备配置计划、机械设备购置、机械设备租赁管理、机械设备进（退）场管理、机械设备现场管理、特种机械设备管理、机械设备台帐管理等方面内容。

项目部工程部根据施工组织设计和项目施工进度安排提出《机械设备配置计划》，上报公司审批；公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对《机械设备配置计划》进行审批，确定设备配备方式。

机械设备原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。

公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导（限）价。

无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“安装验收检验报告”和《安全检验合格证》。

（五）进度管理
项目部建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责；项目部根据合同约定和审批的施工组织设计，在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，实行施工进度全过程动态控制。

（六）安全质量管理
项目部建立以项目经理为组长的项目安全生产领导小组，项目经理是安全生产的第一责任人。

集团公司成立安全质量稽查大队及区域性稽查队，加强现场安全稽查和督促整改。

项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种需按要求持证上岗。

项目部应编制安全质量策划书和安全质量制度、领导代班制、三检制、旁站制度，奖惩问责制度等；应加强外协队伍岗前教育、坚持每日的早点名及班前安全讲话，每周安全总监检查，每月项目经理巡检，定期开展安全教育。

（七）财务管理
财务管理主要包括财务机构和人员管理、财务基础管理、预算管理、资金管理、债权债务管理、劳务人员工资支付管理、收入成本费用核算、经济活动分析、税务管理、财务监察等内容。

项目部应设置财务部门，配备专职会计人员。

财务人员坚持不相容职务相分离的原则；财务人员的任用应当实行回避制度；未取得会计从业资格证书的人员，不得从事财务工作；外聘人员不可独立担任项目财务工作。

项目资金管理实行集中管理，“AB账户”管理；资金支付，实行党政会签制度；分包结算坚持“三统一”（统一合同文本、统一单价、统一台账）、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。

项目部每季度进行责任成本分析，将实际发生成本和责任成本进行比较，在责任成本分析的基础上进行经济活动分析。

经济活动分析的内容包括责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析等内容。

（八）审计与监察管理
集团公司和子分公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督。

亏损项目和未完成指标的工程项目为重点审计对象。

外部审计管理包括建立定期汇报制（信息传递）、管理机制、自查整改、审计配合、问责机制等重点内容。

项目期末考核兑现应“先审计，后兑现”，项目经理离任应实施审计程序。

监督检查主要以效能监察、日常监督检查及督查督办工作考核等方式进行。

通过监督检查，对发现的执行力不强，影响工作效能或管理不善、失职渎职造成项目亏损、给企业带来经济损失或不良影响的行为人及负有责任的相关人员按照集团公司有关制度办法进行问责。

问责包括经济处罚、组织处理和党纪政纪处分。

（九）日常管理
项目部根据项目实施的具体情况，编制《项目月、季、年度报告》，按时上报公司，公司责任部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。

项目部定期开展生产例会、安全总监周巡检、项目经理带队的安全生产检查以及责任成本核算分析、经济活动分析等管理工作。

六、收尾管理阶段
收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。

收尾项目的认定程序及人员组成：公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。

小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。

原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务。