如何评价一个QC成果的优劣

第一、“问题解决型”方面存在的问题
一、选题
1. 仍有少量课题偏大或不能以特性值表示。

由于小组未能真正理解什么是好课题，所以课题名称未做到简洁、清楚，也看不出其特性值。

2. 课题名称手段加目的。

如：“优化改进氧枪参数，提高转炉产能”、“减少锥度表报废，降低量具成本”等。

3. 选题理由不直接，没用数据表达。

选题理由不能体现本小组的特点，放之四海而皆准，许多成果选题中没用数据说话，选题理由讲的全是重要性和理论概述
4. 文字描述太多。

有部分小组的选题理由多达几百字以上。

5. 有一些课题问题及原因很清楚、直接，不适宜组织小组活动。

二、现状调查
1. 现状调查不能为目标制定提供依据。

2. 不能对问题进行深入分层，最终确定关键问题
3. 现状调查收集数据的时间没有约束，不可对比。

有的小组收集2001年至2004年的数据，而效果检查仅有三个月的数据。

4. 数据太少。

部分小组活动全过程仅围绕3个至4个数据做调查、分析、研究。

5. 数据缺乏科学性。

如排列图中所列项目没有计量单位或计量单位不一致。

还有的课题从选题开始，统计周期用不同计量单位，选题用时、现状调查用日、设定目标用季、效果检查用千件、月等，其中的换算关系说不清楚，也不具有可比性。

6. 排列图不起作用。

上述实例显示有些小组用排列图，但排出的关键问题与目标值确定不相关，画排列图成了形式。

7. 把A类因素作为关键少数。

仍有一些小组画排列图以2/8原则作为确定关键少数的依据，我们反复强调关键少数要看三点，一是看图形，关键问题比例高；二是看目标，对目标影响大；三是看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。

8. 画图、标注不规范。

三、目标确定
1. 目标值未量化。

只有定性目标，没有量化的目标值。

2. 目标值高且依据不足。

小组在定目标值时，没有充分考虑本次活动过程所能改进的程度。

如用排列图排列出关键问题，目标值却定为100%。

这种情况下不是排列图不起作用，就是目标值实现不了。

有的小组排出关键问题后没有经过严格的计算，确定所能解决问题的程度，因而使目标值确定依据不足。

有的小组，现状调查做的深入细致，但制定目标时却没进行准确的计算，以致使目标值与能够解决问题的程度相差较大，整个课题因目标值过高而难以实现。

3. 目标没有挑战性。

有的小组现状调查前三个月的数据，其中两个月比目标值所定的标准还要好，仅因为其中一个月问题较严重，取平均值相对较高，以此来确定目标，而没有综合考虑实际情况，目标值明显不具备挑战性。

4. 制定目标后再进行目标的可行性分析。

强调，目标制度的依据来源于现状调查，现状调查应把能够解决问题的程度和制度目标的依据说清楚，而不是在制定目标以后再说明目标如何能够完成，这是普遍性的问题，需要引起注意。

四、原因分析
（一）程序方面的问题
1. 原因分析中的问题与现状调查中要解决的问题不对应。

小组在现状调查中已用排列图排出了关键问题，而原因分析的结果仍所选的课题。

如：某小组的课题是“消除前起舱门安装后出棱”，现状调查中排列出四个问题分别是横梁、工装、盆和方法，而原因分析中的结果是：前起舱门安装后出棱。

2. 原因分析过程放在目标确定前面，有几个小组先进行原因分析再确定目标，与程序不符。

（二）方法方面的问题
1. 用亲合图分析原因。

本次发表中有两个小组用亲合图进行原因分析，这是以前很少出现的问题，应引起注意。

2. 原因分析中存在的普遍问题仍然是未分析到末端，因而不能直接采取对策。

不少小组的因果图只分析到一层。

3. 原因分析中的因果关系颠倒或无因果关系。

4. 两个主要问题画一个因果图或系统图。

5. 画图不规范。

系统图画箭线、因果图箭线方向反，也有的小组系统图中有相关关系。

五、要因确认
1. 容易解决的原因不是要因。

如：模具定位不准，员工经过教育可以做好，不是要因。

缺
少培训，个别员工培训不达标，不是要因。

这次发表中有一个小组对培训问题分析的很好，小组在确认员工能力时将员工分类，因为他们发现很多问题出自几个关键的少数人，所以将其分类后单独进行培训。

2. 在要因确认前将问题解决，不作为要因；
3. 要因确认过程不置可否。

如：材料不合格，我厂已通过9000认证所以不是要因
4. 用小组讨论的方法确认要因。

也有的小组将全部末端因素都确认为要因。

5. 部分小组用直方图、控制图、散布图进行确认。

但小组成员对所用方法还不掌握，结果造成误判断，或使用工具后没有收获。

如直方图出现两个分布中心没有做分析，却认为满足要求，控制图连续8个点子呈下降趋势，也未进行分析而判断为正常等。

六、制定对策
（一）对策评价
1. 一些重要的改进项目未进行对策评价。

2. 关键改进对策和方案未经技术、工艺部门批准。

（二）对策表中的主要问题
1. 对策表头5W1H内容不全或进行合并；
2. 对策目标未量化也不可检查。

如：提高设备水平、增强
责任心、提高持续服务能力、及时发现缺陷及时处理等；
3. 对策表中有现状；
4. 对策措施内容分不清。

七、实施
1. 实施过程文字太多，没有用图或表的形式展示小组的活动过程，有的小组把实施过程写成好人好事的报道。

2. 实施描述太简单。

有的小组实施过程两句话，一句说明按照对策措施实施，另一句是实施后检查达到目标要求。

太简单的实施描述反映不出小组的努力程度，也不能够充分体现小组的改进过程。

3. 实施后没有与对策目标进行比较，检查是否实现对策目标。

4. 实施过程中小组对统计技术的应用还不充分。

八、效果检查
1. 效果检查与现状调查时间不可比，如现将调查三年数据，效果检查仅有三个月的数据。

2. 效果检查不注意与现状调查的项目保持一致，以充分反映小组的改进程度。

大部分小组现状调查用排列图找出关键问题，而效果检查仅用一个柱形图取平均值来表示目标实现，而对其关键少数问题解决到什么程度，不做相关的说明。

3. 部分成果的效果检查中看不到巩固期状态
如：实施结束达到目标就直接进行标准化，没有继续跟踪观察巩固状态；另外：未按三个统计周期来确定成果已得到巩固。

如：目标设立以半年、季度、千件为统计周期的，效果检查均以月为统计周期。

九、巩固措施
1. 未将有效对策纳入标准。

2. 巩固措施口号化。

3. 把巩固措施作为归档文件或作为对小组的工作要求
4. 未对成果巩固后的情况进行跟踪，看巩固效果如何。

如以下巩固措施是某些小组成果报告的内容：
1). 今后把质量信息网作为内部沟通的常设渠道；
2). 定期检查出口温度是否正常，并做好记录；
3)、在设备检修时必须进行系统调试；
4)、技术服务工作要做到制度化；
5)、通过奖金考核激励工程师的积极性；
6)、定期进行技术培训；
7)、把专人负责档案管理作为制度确定下来等。

第二、“创新型”课题QC小组存在的问题
其主要问题是出在程序上，因为程序错而导致成果的失败，主要表现在：
1. 大部分小组仍选择突破口。

虽然都是选突破口，但选择步骤却不相同，有的把课题作为突破口，有的则把方案作为突破口，而创新型课题程序中没有任何一个步骤是进行突破口的选择，小组在组织创新型课题活动时一定要注意按照程序进行。

2. 方案选择没有层层展开。

创新型课题的关键之处在于多方案和数据的反复对比试验，以选其最佳。

而多数小组在提出方案并确定最佳方案的过程中，仅对总体方案进行综合评价，其主观性很强，而分解方案基本不做分析对比，很少运用数据。

也有的小组将分解方案的评价放在制定对策或对策实施过程中进行。

3. 方案评价没有依据，多数为主观判断。

如在方案选择中采用评价打分方法、举手表决法等，而不是通过实际考察、数据分析后再做决定。

4. 创新型课题和攻关型课题混淆。

有几个小组对创新和攻关课题类型分不清，攻关课题用创新型的部分程序，如提出方案并确定最佳方案，也有创新课题用攻
关型课题程序，如有现状调查、原因分析等。

创新型课题和攻关型课题出发点不一样，所以程序完全不同，希望小组在今后活动中要注意。

第三、发表中的问题
1. 企业介绍太多。

有的小组仅企业介绍就讲了五分钟。

2. 发表人的发表过程讲解成果而是在读或者在背成果。

所以一离开屏幕就表述不清，也有的发表人在讲解时文字与图表分离，把所有的文字念下来，而关键的图示却一带而过，不做任何解释。

3. 发表人不会回答问题。

大部分提问由放片子的小组成员回答，有的发表人连最简单的问题甚至于小组的活动时间都回答不了。

4. 不控制发表时间。

有的发表人讲解语速太慢，也有的发表人对成果材料不熟悉，发表时断时续拖延了时间，也使成果听起来缺少连贯性。

5. 材料和制片不清楚。

部分成果制片太花、太乱，也有的成果报告文字太小，而所制的片子对比度太差，基本看不清楚，希望在以后的发表中能予
以注意。