名家谈企业文化：张瑞敏 谈海尔企业文化
海尔张瑞敏说的自以为非的企业文化是怎么样的
据了解，由于海尔持续自以为非的模式创新，人单合一模式的战略效果正在逐步释放。
目前，人单合一模式已得到国际管理学界的积极关注和认可，众多管理学家表示海尔的探索方向是对的，包括哈佛商学院等著名管理院校将海尔的探索做成了教学案例，海尔模式已在日本、俄罗斯、澳洲等国家和地区得到了实践和验证。
2016年三季度，海尔集团上市公司之一青岛海尔营业收入单季度增长超过50%，三季度扣非后归属母公司净利润同比提升22.00%。
海尔的“网器+社群”模式也进展明显，公司推出的馨厨互联网冰箱已拥有超过65万粉丝，活跃用户近85%，公司前三季度网器销售数量266万台，同比增长66%，海尔U+APP累计用户数超过2100万。
近期，由《中外管理》和海尔集团共同主办的《中外管理》杂志发展众筹项目启动仪式在青岛举行，多位长期关注《中外管理》的企业家以众筹的创新形式，成为《中外管理》杂志的联合出品人。
在发布会仪式上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与众多优秀企业家互动，就海尔的人单合一管理模式创新做了深入阐释和交流。
“扭秧歌也是前进”海尔的人单合一模式探索已经进行了11年，在模式推进过程中常有曲折和反复，但海尔张瑞敏认为“扭秧歌也是前进”。
战略跟着时代走，组织跟着战略走，而战略上“人单合一”之后，则要求组织从传统的科层制企业颠覆为没有层级的开放创业平台，将组织流程从串联变为并联，这种颠覆是全世界所有大企业都没有探索过的，因此面临着巨大阻力。
在面临巨大阻力的企业变革中，海尔的优势在于拥有自以为非的企业文化。
海尔张瑞敏认为，无论是上世纪80年代的砸冰箱还是今天的“砸组织”，两者反映的文化内核是一脉相承的。
创业30余年来，海尔的企业文化就是持续自以为非，永远要挑战自我、战胜自我，“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔张瑞敏认为企业必须通过不断创业创新来满足用户需求，永远追求成为“时代的企业”。
“我是搭建创客平台的人”海尔人单合一模式的目标是让每个人都能与用户零距离，让人人成为自己的CEO。
从中国传统文化角度看海尔的企业文化
从中国传统文化角度看海尔的企业文化一、海尔的企业文化体系海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
（一）海尔文化的构成根据“同心说”将海尔文化的构成分为三个层面：1．精神文化层企业精神文化是一种更深层次的文化现象在整个企业文化系统中，它处与核心地位。
在海尔文化里这一层也叫观念层。
它处在同心圆最里面那层，它的核心的东西是价值观。
海尔的精神文化层主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；第三，海尔目标。
[4]2．制度文化层企业制度文化包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度制度。
同心圆里一个半径稍微大一点的同心圆就是海尔文化的制度层，海尔制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等。
[4] 3．物质文化层企业物质文化是由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
半径最大的同心圆，就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。
[4]（二）海尔文化构成因素间的关系海尔文化的三个构成因素之间互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产品质量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。
有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产品质量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的精神层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是精神层的内容。
名家谈企业文化：从海尔文化谈企业创新
人才，是企业竞争的根本优势
有了人才，资本才得以向企业集 中，才能在企业竞争中取得优胜。
• 海尔工作的重心
第一、从内部来说，海尔具有较强的整 合能力。
第二、从外部来讲，海尔能够充分利用 外部资源。在信息时代，你能够利用多少 资源就等于你拥有多少资源。
第三、任何优势在一定阶段都有负面 作用，你能否及时将负面作用转化为竞争 优势，保持持续的力量。
新的战略事业单位（SBU）。
• 什么叫不简单，把简单的事做
好就叫不简单；什么叫不容易， 把容易的事做一百遍就是不容 易
• 伟人就是恶人，恶在哪里？恶
到把小事抠住不放，非常认真， 不做到就不行
海尔管理做到了三个结合 ：
• 把西方的管理工具和东方的管理
思想结合的好；
• 把共产党的优良传统和市场经济
的规则结合的好；
• 彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中
说“人们对生活意义的需要非常强 烈，要有一个组织能使我们感受到 生活的意义，并因而使我们获得安 全感，我们便会在很大程度上心甘 情愿地把自己托付给这个组织”。
• 张瑞敏提出一个公式： • 创造的动能=员工群众（致力于提
高业绩成果的员工人数）*速度 （能够实现成果和形成新倡议的速 度）。
年毕业于西南财经大学（Southwestern University of Financial and Economics）工商 管理硕士专业，获工商管理硕士（MBA）学位。 • 经历：曾担任过四川经营管理人才中心（SMC）人才测评师、西部网络信息股份有限公司总经办主 任、四川蓝筹咨询公司总经理助理、咨询师，北京南天集团南天软件公司人力资源部经理职务，先 后为多家国有企业、民营企业提供人力资源管理和战略管理服务或咨询，积累了丰富咨询经验。 • 现任：力托（成都.北京）管理顾问公司高级咨询师，IFC-CPDF--BPIP 认证咨询师。 • 擅长：
名家谈企业文化：张瑞敏 谈海尔企业文化
海尔、张瑞敏与“圣经”海尔的首席执行官张瑞敏在谈到海尔企业文化时，说了这样一句话：我常想，圣经为什么能深入人心？美国一家报社记者问，海尔首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化……可以说，海尔的企业文化，就是张瑞敏这位牧师传布的“圣经”。
由《圣经》，我们又想起了关于两座房子的故事，说的是：第一座房子：富丽堂皇的办公楼，高大明亮的厂房，这里的人们忙忙碌碌，熙熙攘攘，这里的主持人一直在努力实行最严格的管理，给人们发工资、发奖金、谋福利，决定着人们生存的基本条件。
然而，这里存在着投机钻营、勾心斗角，有人献媚、有人抱怨、有人背叛、有人懈怠……第二座房子：这里没有现代化的宏伟设施，这里不能为人们提供福利待遇，这里没有什么森严的等级，也没有什么严格的纪律。
然而，人们自觉地、虔诚地走进来，主持人把这里的信条一条一条地向他们传布，他们对这些信条一条一条地领悟。
当人们从这所房子走出来，他们似乎受到了心灵的洗礼，享受着精神的愉悦，还主动地拿出钱财造福社会，慈善他人。
我们已经知道，这两座房子，第一座房子讲的是企业，这是创造物质财富的所在，是人们的生存基础。
第二座房子，就是与（圣经》有关的教堂，这是人们寻求精神寄托的地方，是一种文优氛围。
前者实在，后者似乎虚渺。
然而，有了后者，能够使实在变得更美好，甚至能够使实在生活中的困惑得到解脱。
当然，我们这里并不是说，现代企业里要建造教堂，让人们做工的同时也信教。
我们所说的“圣经”、教堂，只不过是一种比喻，即企业文化。
正是海尔的张瑞敏，对这“两座房子”的关系有个精彩的阐释：“老子的‘天生万物生于有，有生于无’。
是说，有形的东西受无形的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化。
一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。
”因此，企业文化就是企业无形的教堂，企业文化就是企业的“圣经”。
海尔企业文化
一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。
海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。
那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。
企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。
任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。
有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。
”张瑞敏的话道破企业成功的要害。
回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。
1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。
不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。
而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。
优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。
经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。
1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。
在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。
1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。
张瑞敏：品牌的真谛是人的价值最大化
商道B usiness Strategy大家好，我今天发言的题目是《品牌的真谛：人的价值最大化》。
其实，这句话也是我从1984年开始创业直到今天，将近40年的时间，在创造品牌过程当中的一种感悟。
这种感悟就是，真正的品牌绝不应该只停留在产品层面，而应该上升到人的价值层面。
品牌体现两种人的价值：第一种是品牌创造者创新价值的最大化，第二种是品牌享用者（用户）体验价值的最大化。
如果把两种最大化融合到一起，一定会创造出可持续迭代的品牌。
因为用户的个性化体验需求是无止境的，这会倒逼出品牌创造者无止境的创新动力。
这样就可以创造出真正的品牌——动态进化、自我进化、历久弥新——而不是一成不变的品牌，因为品牌不是静态的。
品牌是企业的加速器、互动器、进化器为了让逻辑更严密一些，这里借用了西蒙·斯涅克的“黄金圈”理论。
“黄金圈”理论是三个同心圆，从最中心的圆“为什么”出发。
能问清楚“为什么”，其实就是明确了战略方向。
第二个圆是“怎么做”，就是战略方向明确之后的战略路线。
最外面一个圆是“做什么”，就是战略目标——最后的终极目标。
聚焦到品牌上，是变成“三器”。
第一是“加速器”。
品牌效应促使企业加快发展，是企业发展的加速器。
最直观的表现，品牌在市场上一定“卖得张瑞敏：品牌的真谛是人的价值最大化30余年来，海尔坚持只做自主品牌，总结出完善的生态体系，建立起强大的生态品牌，引领物联网时代，关键在于创造价值、传递价值、分享价值的三合一。
2023中国国际消费电子博览会上的海尔“智慧客厅”展区（图 / 新华社）Copyright©博看网. All Rights Reserved.52多、卖得快、卖得赚”。
因此会出现两类企业，一类是世界著名品牌企业（如耐克、阿迪达斯、苹果等），一类是为这些品牌代工的企业。
第二是“互动器”。
要创造品牌，就要有互动性。
和谁互动？和用户互动，以用户为师。
就是管理大师德鲁克在《管理的实践》中所说的，企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客，也就是创造用户。
海尔公司的企业文化故事
海尔公司的企业文化故事海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。
下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家，而且是擅于总结和归纳，擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家，譬如他的吃休克鱼理论。
坦率地说，这是一种难得的天赋。
提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家，我还不得不就此提出我的三点评论：1、他们是时代的产物。
没有时代的大背景，没有这个时代大背景产生的大市场、大需求，就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。
2、他们是时代的骄子。
正如王健林所言，中国十三亿人，为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。
3、他们受时代的限制。
他们不是神，不是伟大领袖，他们断不能认为自己是天纵英才，其他人只是工具，只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。
他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论，唯其如此，他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。
海尔的企业文化故事一1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
张瑞敏：企业文化是魂
日前，全市企业思想政治工作会议暨市政研会第二十一次年会在海尔集团召开。
此次会议以“文化引领，共谋发展”为主题，探讨新形势下加强和改进企业思想政治工作的新思路、新途径。
海尔集团首席执行官张瑞敏围绕着企业文化在推动企业可持续发展中的重大作用作了大会主旨发言，现节选如下：今天召开的是思想政治会议。
在企业里，思想政治工作非常重要，但要落实到一个落脚点上，这个落脚点就是企业文化。
企业如果没有企业文化肯定不行。
关于企业文化，我认为体现在三个方面：第一是“是什么”；第二是“要什么”；第三是“追求什么”。
企业文化是什么？企业文化是企业的灵魂，是企业的价值观，是企业的基因。
关于企业文化的书汗牛充栋，对于企业文化的定义也非常多。
我个人认为企业文化就是一句话：“企业文化是企业的灵魂，是企业的价值观，是企业的基因”。
如果企业有一个好基因，那么这个企业就可以代代传承。
就像一个人一样，如果这个人只是四肢发达、头脑简单，可能不会长久。
企业也是这样，企业文化是企业生存兴旺可持续发展的关键。
世界百年老店都有一个非常好的基因。
我看过一个资料统计，中国的企业平均寿命只有五年。
造成这个现象的因素非常多，其中很重要的就是没有一个好的企业文化，或者是缺乏一个好的战略定位。
那么，是不是我们所有的企业文化都应该学习西方，是不是企业文化都是西方企业的专利呢？从企业文化的角度，我觉得中西文化比较不一定中国文化差。
2000多年前，老子在《道德经》中有一句话非常精辟：“天下万物生于有，有生于无”，意思是有形的东西取决于无形的东西。
对企业来说，无形的东西就是企业文化，所以企业文化非常重要。
我个人从事企业管理30多年，我把这30多年的管理经验提炼为九个字，就是“企业即人，管理即借力”。
什么意思呢？企业就是人，所有的资产要增值都要靠人，人是企业的关键。
如果把人抛到一边，资产负债表就没有多大用途。
就像青岛有一句老话：死店活人开。
同样一个店，两个不同的人开效果就不一样。
《张瑞敏谈商录》第八篇 海尔哲学
《张瑞敏谈商录》第八篇海尔哲学正确的方向定了以后，剩下的就是坚持，因为远方的道路总是未知的。
员工价值、企业价值、用户价值要三点一线人和公司一样，不是看你多富有，而是看你的细胞和精神有没有活力看看用户都在同行面前抱怨最多的是什么，想办法克服了，你就是赢家1.管理的三个阶段：一，福特的谁做得快、做得多，谁就能取胜；二，日本制造的谁做得好谁就取胜；三，信息化时代的“谁做得对谁就取胜”。
2.亚当.斯密发现了“市场是一只无形的手”的时候兴奋不已。
企业本身经常要感受到市场的巨大的压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织为他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。
（ME:能打破这堵墙才能真正让企业与客户零距离，但打破墙首先要的是魄力，其次还需要实力。
）3.一开始只是有一个方向，至于模式是什么样，找不出一个样板来，全世界都无法找出来。
这个方向定了以后，一边实践、一边认识、一边提高，组织结构先后调整了40多次。
（ME:正确的方向定了以后，剩下的就是坚持，因为远方的道路总是未知的。
）4.我们在最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。
那时候我没有动摇，我特别注意不给他们施加压力，因为非常担心如果施加压力的话，他会倒回去，采取原来不正确的做法，虽然当时数字会上来，但长远来看不可能会做好。
（ME:动手术一定要看看病人的反应才行，不能蛮干，手术是一定要做的，但速度和方式还要调整。
）5.实际上我们总结，有些人创业的时候，都做得很好，他们也都是通过竞争一步步上来的。
要是把企业比做一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每个人都不晕船。
（ME：正确的战略定好了，个别人的不适应就要克服，甚至是牺牲。
）6.按照市场的定义，就是交易的主体叫市场。
我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。
海尔企业文化的结构
海尔企业文化的结构、功能分析与启示资料来源：好好学习网发布日期：2006-5-4 6:47:00海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。
海尔的企业文化作为一强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化（一）儒家文化价值观的三个层次1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”“和”是孔子思想中占有终极地位的概念。
孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。
儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。
儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。
孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。
，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。
儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。
2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”儒家主张，人之初，性本善。
“孟子曰：“人皆有不忍人之心。
先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。
以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。
所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。
名家谈企业文化：儒商张瑞敏：企业的竞争说到底是文化的竞争
儒商张瑞敏：企业的竞争说到底是文化的竞争在市场化进程中，张瑞敏始终以特殊的“君子风度”影响着企业形象的塑造和企业文化的传播。
他深信，企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在市场竞争中立于不败之地。
低头的谷穗从踏入社会第一天起，张瑞敏无论在怎样的生存环境中，都依着“和而不流”的人生理念，去冲淡外部的非常动势，化解内部的矛盾冲突，平展自己的失衡心境，融洽周围的人际关系。
从企业的学徒工、班组长、车间主任、副厂长、市家电公司副总经理到海尔冰箱厂厂长、总经理、集团总裁，一步一个脚印，一方面适应环境，一方面创造环境，营造家电生产王国。
尽管整日在商海中摸爬滚打，张瑞敏却是一个书卷气很浓的人，他的一举一动都有些书生味道，言谈举止能见出深厚的修养。
为人子，他极孝顺；为人夫，他极专情；为人父，他极关爱；三代同堂，和美无间。
他不吸烟，不喝酒，谈锋犀利，但大多对事不对人。
国家轻工总局一位熟悉他的人写诗喻其为：“成熟的谷穗，总是深深地低着头”。
企业家的个性决定他们创立的企业是否成功。
不少企业主管很难把握自己，报上一吹就飘飘然了，而做过大事的张瑞敏的冷静却是出了名的。
他在接受《名牌时报》记者采访时坦言：“人都有七情六欲，一件事干成了总是非常兴奋，但兴奋之余怎么能保持冷静就是大问题。
”张瑞敏说，我从小就喜欢冷静思考，心里再激动，做起事来也想求稳。
在海尔的历史上，有几次我也有可能犯“求快”、迅速膨胀的毛病，如1989年家电企业普遍出现的不讲质量、“萝卜快了不洗泥”，1993年炒房地产等，思想上稍微守不住防线，企业决策就错了，那海尔就不再是今天的模样了。
做事应该不争一日之短长。
我做事是有目标的，不达到这个目标我就不走神，俗话说“将军赶路不追小兔”，可能许多人都认为我有点保守，觉得我太求稳，其实我主要是想创新，就跟自己驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定。
1995年2月，张瑞敏看了电视剧《三国演义》后，由赵云想到“常胜”，写文章说他可以成为今天海尔发展中借鉴的—面镜子。
[精品]海尔张瑞敏的经营管理思想
![[精品]海尔张瑞敏的经营管理思想](https://img.taocdn.com/s3/m/721051fca8114431b80dd806.png)
原文地址：作者：在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。
而所有的传奇都要从1984年35岁的青岛冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始——不许随地大小便。
一、质量观1、有缺陷的产品就是废品。
2、质量是企业生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。
二、品牌观1、名牌不是检验出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上。
谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌。
2、一人没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工基地，没有希望。
3、资本是船，名牌是帆。
船大了，能不能开得动，开得快，要靠帆。
没有名牌作帆，船就没有动力，没有方向。
4、名牌只代表今天，不代表明天。
名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用货币形式投票决定。
三、市场观1、用户永远是对的，绝不对市场说不。
先卖信誉，再卖产品。
2、只有疲软的产品，没有疲软的市场；只有淡季的思想，没有淡季市场。
3、先开市场，再开工厂。
4、先难后易：在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。
5、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
6、打倒自己：与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己。
不断否定自己过去，才能在市场上立于不败。
7、快鱼吃慢鱼：谁反应速度快，信息准、行动迅速，谁就会赢。
四、用才观1、兵随将转，无不可用之人。
2、人人是人才，赛马不相马。
3、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰。
4、死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人先要盘活观念。
5、一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。
没有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。
五、管理观1、每天抓好一件事就够了，抓反复，反复抓。
2、搞管理不能一阵风搞运动。
中国过去几十年的企业管理，老是愿意搞运动，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。
海尔的企业文化
只有淡季的思想，没有淡季的市场
• • 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费 水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看 到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机—— “小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三 分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。 由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。 • 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开 创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场 蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单 一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普 通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代 的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自 1996年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国 家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。
人材
•
人才 人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行 了分析，他提出企业里人才大致可由高到 低分为如下三类：人材---这类人想干，也 具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要 有投入，其本人也有要成材的愿望。 • 人才---这类人能够迅速融入工作、能 够立刻上手。 • 人财---这类人通过其努力能为企业带 来巨大财富。
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三、日事日毕日清日高
• 用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方 面： • 1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡， 企业就会下滑，就不可能成功。 • 2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又 细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松 动下滑，需要不断地加固。 • 3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡 也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、 根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。 海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果
张瑞敏：重塑海尔，顺应时代
从1998年开始，青岛海尔就不止一次提出国际化、全球化的发展战略，但在海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏看来，国际化和全球化是两个概念，全球化必须实现本地制造、本地研发、本地销售的三位一体，而欧洲是海尔实现全球化最重要的市场。
没有改革开放就没有海尔1984年，在改革开放这部史书里，注定是一个重要的年份。
时任改革开放总设计师的邓小平第一次南巡，视察了深圳、珠海两个经济特区。
他认为，建立经济特区，实行开放政策，有个指导思想要明确，不是收而是放。
特区是个窗口，是技术、管理、知识及对外开放的窗口。
对于这个刚刚开始改革开放的国家来说，一切都是崭新的。
吴晓波在《激荡三十年》里把1984年称之为“躁动而热烈的年份”，所有人都在摸着石头张瑞敏：重塑海尔，顺应时代张瑞敏有一句著名的话：没有成功的企业只有时代的企业。
这是在改革开放40年历程中总结出来的心得。
自2001年加入世界贸易组织（WTO ）以来，中国就不断深化外贸体制改革，推动民营企业“走出去”，并以对外投资带动国内设备、材料及劳务等出口，继而实现出口方式的多元化。
那时张瑞敏就觉得海尔迟早都要走出去，那还不如早一点，对海尔来说时机也很重要。
P eak巅峰·商界本栏目冠名：北京风云人物文化传媒有限公司过河，但中国商界已经开始呈现一片“野蛮生长”的景象。
1984年也成为中国商业史上具有节点意义的一年。
40岁的柳传志怀揣中科院投资的20万元人民币，在北京的一处传达室开始创业；王石在深圳成立了一家做内地企业及港口中间商生意的公司；同年，张瑞敏临危受命，接手了资不抵债的青岛电冰箱总厂。
当时的张瑞敏刚在德国签订了引进技术设备协议，预计1985年5月引进设备，可谁知青岛电冰箱总厂已经连工资都开不出来，还欠了一堆外债。
张瑞敏回忆称，引进设备要花200多万美元，当时折合人民币约1000多万，对于当时的工厂而言也是个天文数字。
“但当时家电产品的市场拥有率太低，由于质量问题，市场上的冰箱洗衣机都不是很畅销，引进设备的话，海尔努力一下还是有可能成功的。
张瑞敏与海尔文化的启迪
张瑞敏与海尔文化的启迪海尔首席执行官张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”。
当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法，但张瑞敏主要讲的是认识论问题。
他告诉大家海尔为什么成功，他说：《老子》教育我怎么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。
如果你感到自己的德行还不够，你千万不要去当老总，你肯定做不好。
要做事，先做人。
张瑞敏最喜欢《道德经》中的“无为而治”和“太上，不知有之”的句子。
张瑞敏说自己主要抓两件事，一是海尔文化，一是战略决策。
人类管理经历三个阶段：最初是靠暴力管理，随着人类文明的进步开始用制度管理，现在聪明的组织领导开始用组织文化来管理。
所谓“小公司用资本推动，大公司用文化推动”。
现在很多优秀组织都在构建自己的组织文化。
海尔管理大楼外面是方的，走进门里面是圆的，这就是海尔文化。
通过管理大楼告诉管理者怎么才能把组织管理好，要有方圆，要有规矩。
大楼旁边有高高的石碑，张瑞敏在上面写下了海尔的文化：容纳百川洗涤污毒势不可挡海尔今天就象大海一样能容纳百川，海尔的员工不光容纳山东人，海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才；海尔要象大海那样洗涤污毒，世界上有乌烟瘴气的各种东西，但海尔要做社会的净化剂；海尔要象大海那样汹涌澎湃、势不可挡。
张瑞敏的《海尔是海》：海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。
正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。
汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。
因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。
正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。
这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔企业文化分析
海尔企业文化分析【篇一：海尔企业文化分析】1绪论海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。
这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。
企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的。
很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。
国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，本文就此来论述此问题。
企业文化的概述2.1 企业文化概念的提出及其发展历史企业文化理论的出现，是现代企业发展变化的一种新的趋势。
它是从战后到50年代的分权管理理论时代；60年代的跨国公司发展与管理时代；70年代矩阵组织和战略经营时代，演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。
企业文化定义：在一定的历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德、企业素质、企业物流、企业形象、企业公关、企业环境、企业群体文化等的总和。
这些内容中，价值观处于各要素的核心地位。
对于这个定义，如从宏观方面看，也可抽象地定义为：企业文化是涵盖精神文化和物质文化两个方面内涵的广义的现代科学管理理论。
2.2 企业文化的构成要素一个企业的文化是由若干要素构成的，对企业文化影响较大的基本构成要素有三个。
a)共同价值观共同价值观是企业生产活动中逐渐形成的，群体成员分享的同一价值观念。
表现为对企业宗旨、企业精神、经营理念等的价值判断。
b)行为规范行为规范是企业所规定的行为标准。
企业为了创建独特的文化，需要规范自己的行为。
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海尔、张瑞敏与“圣经”
海尔的首席执行官张瑞敏在谈到海尔企业文化时，说了这样一句话：我常想，圣经为什么能深入人心？
美国一家报社记者问，海尔首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？
张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应
是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化……
可以说，海尔的企业文化，就是张瑞敏这位牧师传布的“圣经”。
由《圣经》，我们又想起了关于两座房子的故事，说的是：第一座房子：富丽堂皇的办公楼，高大明亮的厂房，这里的人们忙忙碌碌，熙熙攘攘，这里
的主持人一直在努力实行最严格的管理，给人们发工资、发奖金、谋福利，决
定着人们生存的基本条件。
然而，这里存在着投机钻营、勾心斗角，有人献媚、有人抱怨、有人背叛、有人懈怠……
第二座房子：这里没有现代化的宏伟设施，这里不能为人们提供福利待遇，这里没有什么森严的等级，也没有什么严格的纪律。
然而，人们自觉地、虔诚
地走进来，主持人把这里的信条一条一条地向他们传布，他们对这些信条一条
一条地领悟。
当人们从这所房子走出来，他们似乎受到了心灵的洗礼，享受着
精神的愉悦，还主动地拿出钱财造福社会，慈善他人。
我们已经知道，这两座房子，第一座房子讲的是企业，这是创造物质财富
的所在，是人们的生存基础。
第二座房子，就是与（圣经》有关的教堂，这是
人们寻求精神寄托的地方，是一种文优氛围。
前者实在，后者似乎虚渺。
然而，有了后者，能够使实在变得更美好，甚至能够使实在生活中的困惑得到解脱。
当然，我们这里并不是说，现代企业里要建造教堂，让人们做工的同时也信教。
我们所说的“圣经”、教堂，只不过是一种比喻，即企业文化。
正是海尔的张瑞敏，对这“两座房子”的关系有个精彩的阐释：“老子的
‘天生万物生于有，有生于无’。
是说，有形的东西受无形的东西支配，在企
业里这个无形的东西就是企业文化。
一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。
”
因此，企业文化就是企业无形的教堂，企业文化就是企业的“圣经”。
海尔企业文化，就是海尔集团的“圣经”。
案例里的一条条价值理念，如：海尔精神、海尔作风。
就是海尔“圣经”里的一条条信条。
什么叫信条？就是人们信守的准则，也就是人们信奉的价值理念。
什么叫企业文化？国内外关于企业文化的定义，据说已达到将通么沁种，
众说纷纭，莫衷一是，我们在这里暂不介绍和评议。
我们认为：企业文化的真
正含义，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。
也就是说，企业信奉和倡导，
并在企业的实践中真正实行的价值理念。
十八年来，海尔集团从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到海外，成
长为中国及至世界最受尊敬的企业，一个很关健的因素，就是他们有了企业的“圣经”―海尔企业文化；他们信奉自己“圣经”中的一条条信条即价值理念，而且更重要的是把这些价值理念付诸实践，用于指导企业的行为和运作。
海尔
人在自己第一座房子的基础上，创造了第二座无形的房子。
精神的房子与物质
的房子有机地结合，这就是海尔企业文化―海尔的“圣经”。
赠送：企业文化建设
1、调查分析,2
、规划设计,3、研讨论证,4、宣传传播,5、评估调整,
1、调查分析
调查分析是做任何活动或方案前必须做的一件事情，企业文化也不例外。
首先，对企业的发展历程进行调查分析。
主要是对企业的物质文化发展史和精神发展
史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。
其次，企业所在的行业背景及所处地域特征。
第三，企业发展环境。
这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境。
第四，企业的发展战略。
企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。
2、规划设计
（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：
首先，实事求是的原则。
企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空
想象。
规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建
设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的“虚”更加一目了然。
其次，全面与重点的原则。
根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过
程中要有重点。
第三，计划性与灵活性。
规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。
（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即物质文化、精神文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。
规划设
计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
3、研讨论证
规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。
理论论证主要以座谈会的方式进行。
实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。
4、宣传传播
论证好的企业文化建设方案需要宣传传播，宣传传播主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。
无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。
5、评估调整
在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。
评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。
上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须“实事求是”，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。