安达信中国移动人力资源项目薪酬框架
安达信中国移动人力资源项目薪酬框架
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安达信中国移动人力资源项目薪酬框架
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第二次调整 2001年市场中位值 2003年市场中位值
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
山东
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
(
)
(
)
(
)
(
)
900,000
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
职 等 1 7 ~ 1 9 (高 层 管 理 人 员 )
1 3 6 9 ~ 4 0 % (逐 年 递 减 )
职 等 1 2 ~ 1 6 (中 层 管 理 人 员 )
8 4 3 ~ 3 0 % (逐 年 递 减 )
职 等 6 ～ 1 1 (专 业 人 员 及 主 管 )
2 6 1 ~ 1 8 % (逐 年 递 减 )
中国移动薪酬及职业发展(ppt40张)
个人支付 8% 2% 1% 0% 0% 12%
企业支付 20% 8% 1.5% 0.9% 0.6% 12%
合计
23%
43%
公司目前社会用工平均缴费基数为2287，每月除工资中发放的金额外， 公司还平均为每个员工缴纳五险一金：2287*43%＝983.41元，约是员 工个人缴纳金额的两倍。
公司为提高员工待遇做出的努力
上年度绩效
系数
优秀
0.2
优良
0.14
良好
0.08
一般
0.02
注：没有上年绩效的新进员工，当年基薪定位时暂不计绩效系数，待有年度绩效后在基薪年 度调整时加入。
工龄系数 工龄系数由本公司工龄（司龄）系数和一般工龄系数组成。 任职资格系数 任职资格系数最高为0.1，每有一项不满足任职条件的减0.04,直到减为0。
电信行业营业话务类员工收入对比
行 业
人员
平均 工 资 车贴 福利 奖 （ （ 金 月 年 （ ） ） 月 ） 店长 1900 1600 1800 1500 2000 无 无 无 无 200/ 月 100/ 月 200/ 月 1100 1100 1100 1100 2500
其它
营业员 电 信 话务员 班长 其他 店长 营业员 联 通 话务员 其他
不同拓展档次与薪酬的对应关系：如， Z4标与Z5初基薪标准相同； Z4中与Z5标、Z6初基薪标准相同，Z4 高与Z5中、Z6标基薪标准相同，Z5高 与Z6高基薪标准相同。
高 高 标 初 Z6 高 高 高 高 标 初 Z7 标 初 Z8 标 初 Z9 标 初 Z10
……
高
高 高 高 中 标 初 中 标 中 标 初 Z3 中 标 初 Z4
个人基薪分位：基薪分位代表了个人实际基薪在所任职级基薪范围内所处的位置， 由个人的综合系数确定。
移动通信有限责任公司薪酬管理办法
移动通信有限责任公司薪酬管理办法移动通信有限责任公司薪酬管理办法(暂行)一、总则按照中国移动(香港)有限公司关于实施人力资源管理改革的要求,公司本着薪酬社会化、奖金绩效化的原则,根据市场人才价格体系和发展策略，结合实际制定本薪酬管理办法，以逐步建立具有内部公平和外部竞争力的薪酬系统，吸引、保留和激励人才，促进人员的合理流动，提高人工成本效益，确保公司在市场中的竞争力和完善员工的职业发展。
二、薪酬管理的原则1、薪酬社会化:通过市场化的薪酬策略，调整企业内部员工的工资结构，按照不同职位与企业经营目标的关联紧密程度，逐步拉开不同职位的收入差距并确定每一职级职位的薪酬上限,逐步与各职位的市场薪资平均水平接轨.2、奖金绩效化:员工的收入与公司的总体价值的实现紧密联结,即员工收入与企业的业绩、自身绩效挂钩,员工利益与企业利益真正统一,最终实现企业与员工持续发展。
在每一职级职位的薪酬上限确定的前提下,员工所在职位职级越高，奖金占收入的比例越高，表明承担的责任和风险越大。
3、动态管理:公司的总体薪酬水平将根据物价指数增长率、市场薪资增长率、政府税收政策的总体情况以及公司的经营业绩情况每年进行调整，各职级员工的薪酬将根据公司的总体薪酬水平和员工绩效情况进行调整。
4、逐步调整:公司将根据市场薪资的情况分年度逐步拉开不同职级员工收入的差距，提高员工收入结构中固定收入的比例,降低变动收入的比例，最终将员工的税前总收入调整到与市场水平一致。
三、薪酬管理的基本概念1、薪酬是指企业为员工提供的货币形式的和非货币形式的报酬的总称，包括薪资和其他两部分。
2、薪资是指企业以货币形式为员工提供的薪酬，包括税前现金总收入和以货币形式体现的福利。
3、税前现金总收入(以下简称“现金总收入")包括固定收入和变动收入。
、固定收入代表某一职位在市场上的价格,包括职位工资、年4功、月度奖金；变动收入代表某一职位对公司绩效作出的贡献所带来的回报，指年度绩效奖金.5、现金总收入中位值：反映合格在职人员的总体现金总收入水平，是作为与市场进行比对和薪资结构设计的基础。
创建一流的量化绩效薪酬体系
编者按：日前，中国移动量化绩效薪酬改革工作正在全集团范围内深入开展。
集团公司奚国华董事长、李跃总裁在中国移动量化绩效薪酬改革工作会议上作重要讲话。
奚国华董事长在讲话中强调“实施量化绩效薪酬改革是公司业务发展和渠道转型的必然要求，符合员工的根本利益。
从更宏观的层面来看，实施量化绩效薪酬又是公司改革创新的重要内容，是推动机制改革的切入点和突破口。
”李跃总裁在讲话中指出“量化绩效薪酬不仅是薪酬体系的变革，更是推进公司管理创新、不断追求卓越的抓手，全面推动量化薪酬体系改革，对促进公司低成本高效运营意义重大。
”辽宁公司认真贯彻落实集团公司领导讲话精神，积极推进量化薪酬绩效改革，充分调动员工的工作积极性和创造力，打造适应移动互联网时代发展的人力资源支撑体系，确保企业战略转型和改革创新的战略目标实现。
为了广大干部员工更好地学习理解、贯彻落实奚国华董事长、李跃总裁讲话精神，现将讲话内容摘要如下，供大家学习讨论。
创建一流的量化绩效薪酬体系——李跃总裁讲话摘要李跃总裁在讲话中指出，量化绩效薪酬不仅是薪酬体系的变革，更是推进公司管理创新、不断追求卓越的抓手，全面推动量化薪酬体系改革，对促进公司低成本高效运营意义重大。
李跃总裁深刻分析了当前面临的形势，指出公司发展12年来取得瞩目成绩、创造了“大象快跑”的奇迹，同时也要看到公司面临严峻的挑战和压力。
大力推动量化绩效薪酬，推动改革创新，不仅能促进公司科学发展，也能促进公司和谐发展。
公司上市推动实现了“大象快跑”，改革创新将促进公司再创辉煌，管理提升将保证公司基业长青。
两年前，我曾与国美公司交流过运营管理方面的情况。
国美的管理很简单，就是推行计件制，绩效好的员工月收入上万元，绩效不好的员工仅能拿到保底的基本工资。
国美的员工主动抢产品说明书，自己主动学习。
比如，新进一款大彩电，不能把包装箱都拆开，只能拿出一套说明书供员工学习，而那一套说明书就成为员工争抢的资源。
为什么？其实道理非常简单，员工要是不把彩电的说明书看懂，就没办法把彩电的操作功能向客户说明白并把它卖出去，当然就不能增加个人收入。
中国移动薪酬及职业发展
12%，平均每人每月275元。 • 4、县公司社会用工长期关注的异地医疗问题，将在下个月得到彻底
解决。 • 5、社会用工2009年扣除五险一金、个税后实发收入（含福利及长期
激励）最高为89615元，平均为44120元。
职级是职位在公司内部的相对价值的体现。根据公司运营发展实际，对公司内所有职位进 行评估所确定的职级称为该职位的标准职级（以下简称“职级”），每职位的职级具有唯一性。 职级拓展档次使用于职位职级基薪范围的拓展，每职级含3-4个拓展档次
（一）劳动合同制员工职级分为Z119级，最低为Z1级，最高为Z19级，其中，对于Z112 职级拓展档次具体规定如下：
职级薪酬计算方法基薪定位示例
某员工个人基本信息3职级标准档，2008年年度绩效为“优良”, 在公司 工作5年，符合本职位任职资格,则该员工基薪标准计算步骤:
1、确定基本数据： (1) G3职级标准档基薪标准最小值为6084元/年;本级带宽0.45; (2)个人综合系数:绩效系数为0.14,工龄系数为0.075,任职资格系数为0.1, 综合系数合计0.315,即个人基薪分位为32分位。
薪酬管理—职级薪酬管理体系解读示例
最大 值与 最小 值间 共100 分位
职级薪酬计算方法基薪定位
基薪初次定位时，根据员工所任职位职级基薪标准、员工个人初次定位综 合系数确定，计算公式为：
基薪= 对应职级基薪最小值×（1+员工初次定位综合系数×本级带宽） 其中：综合系数由上年绩效系数、工龄系数、任职资格系数组成。 绩效系数
上年度绩效 系数
优秀 0.2
优良 0.14
良好 0.08
中国移动现行薪酬管理体系的评价精讲
一、中国移动现行薪酬管理体系评价（余子希）1、现行薪酬管理现实状况（以北京移动为例）中国移动企业目前使用是基于职位，以绩效为导向薪酬体系。
这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。
(l)薪酬设计过程及构造中国移动北京分企业共设置职位有400多种,通过对职位专业知识、业务专长、团体领导、处理问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近划分为一组归入同一职级,以距离直接发明企业收入和效益远近决定职级高下，中国移动北京分企业将400多种职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。
中国移动北京分企业现行薪酬体系设计过程及工资曲线构造如图1.2和图1.3所示"图1.2图1.3(2)薪酬体系构造：中国移动北京分企业现行薪酬体系构造包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示"图1.4(3)工资工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵照如下基本原则:·保障员工基本生活水平。
·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。
·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重叠度范围。
·与经营规模类别挂钩。
各薪等薪级固定工资原则如表1.1所示：表1.1 固定工资原则表单位：元/月浮动工资设计原则：·团体绩效鼓励原则：员工绩效奖金与企业经营业绩及部门绩效挂钩，完毕业绩越好，员工绩效奖金越高。
·个人绩效鼓励原则：员工绩效奖金与本人绩效挂钩，个人绩效完毕越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职，取消该绩效周期内绩效奖金评估资格。
·以固定工资作为计算基数。
计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效奖金系数由企业绩效决定,统一合用于所有员工"当企业绩效高时,奖金系数高;反之则反。
(4)奖金奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与企业年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式:年终奖=固定收入*奖金系数*个人年度综合绩效系数）。
移动的人力资源薪酬绩效及职位分析手册
2.1 明确分析的目的 工作的性质：工作的目的、职责。 工作所需技能：技巧、绩效衡量的因素，关系（内部/外部）、工作条件。
2.2 信息收集 信息收集方法有直接观察、个别访谈、团体访谈、调查问卷、员工工作日记/ 记录等。其中访谈是我们获取信息最直接、最有效地方法，此处详细介绍其操 作步骤： • 访谈准备。明确访谈目标→事先获得有关资料→时间约定→安排一不受干扰
• 工作条件：即工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其他特点
• 决策权：即职位在职人员的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需 作出的决定和独立处理工作的范围
09/28/02
4
中国移动（香港）有限公司
人力资源系统提升项目
• 职位要求：包括知识，技能，和个性；以及教育和经历即从事该职位所必备 的最低要求，胜任该职位的新员工的资历，请记住，此处的教育背景和经历 不一定和目前该职位在职人员的个人资历相同
• 撰写目的陈述时通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样 的作用，要到达什么目的，但是，请注意，职位目的陈述不包括如何完成结 果的过程
• 举例：行政总裁的职位目的为指导及管理公司的营运，以达到符合董事会的 计划和方针的发展营运；销售代表的职位目的完成特定产品和服务在特定区 域的销售目标，并且不超过所规定的折扣范围
2） 结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息→询问对方是否还有什么 要说的→总结关键信息并告知下一步行动→感谢对方所投入的时间和努 力。
3） 后续工作。趁你对细节记得比较清楚时写出工作说明书→如果有什么还 不够清楚的地方应及时回去询问→让做该工作的员工或上级管理员复审 一下→如果需要就进行修改并让双方签署工作说明书。
4.2 评估过程
中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理
中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面,对企业的竞争能力有很大影响。
下面爱汇网店铺就为您详细介绍下中国移动薪酬管理的相关资料，一起来了解下!中国移动薪酬管理制度一个公司的薪酬管理无非有三个目标：公平、效率和合法。
公平和效率能促使组织薪酬激励作用的实现。
合法性是基本要求，是组织存在和发展的基础。
公平目标：公平目标是指组织应按公平性的要求进行各种奖励措施的兑现。
公平包括自我、内部、外部三方面，同时在实现时还有过程和机会公平。
效率目标：效率目标是指在对组织来说能以较低的投入产生较多的产出。
合法目标：合法目标是指薪酬制度必须符合国家和省区的各项政策条例执行。
不能违反法定保险福利、最低工资制度等强制性要求规定。
而绩效管理是一个组织的管理者和员工为了达到总体目标共同进行的绩效计划的制定、沟通、评价、应用和目标提升的循环程序，目的是持续提升公司整体业绩。
这就需要我们建立一套适合自己的绩效管理机制，对组织和个人明确目标，建立激励机制，使员工个体向着组织所明确的方向工作从而提高组织和个人的绩效。
通过有效绩效沟通和评定，指出成绩和不足，对目标实现有贡献的行为、结果进行奖励，对有碍于组织目标的行为和结果进行批评和约束。
从绩效循环模型可以看出，以下几方面非常重要：目标管理、绩效考核、激励控制。
目标管理是保证组织目标、团队目标、员工个人目标一致性，保证员工个人绩效和组织整体绩效得到同步提升。
绩效考核是绩效管理中的关键环节，建立了公平公正的评估系统，对员工和团队的绩效做出正确评价，奖优罚劣。
组织在实施绩效管理时，应该按以下原则进行：目标清晰、管理标准可量化、员工有良好的职业素质、目标的实现与利益挂钩和组织能掌控。
在具体实施过程中，要重平时积累、重阶段性成果、重考核兑现的时效性和操作方式轻便快捷。
中国移动实施计件薪酬以来，通过数据的显现分析和一线员工的调查将计件薪酬的优缺点予以总结。
中国移动通信集团分公司客户经理绩效考核及弹性薪酬管理办法
每月12日前
4
岗位考核积分复核
复核客户经理的岗位考核积分
分公司基层班组长
每月13日前
5
行业深度运营考核积分取数
取定客户经理的行业深度运营考核积分数据
信息技术中心
每月10日前
6
集团KPI考核积分取数
取定客户经理的集团KPI考核积分数据
信息技术中心
每月12日前
7
集团深度运营考核积分取数
取定客户经理的集团深度运营考核积分数据
对分公司报送的客经理积分总和汇总表进行抽样稽核
集团客户部
每月17日前
12
考核积分报送
以部门联系单形式向人力资源部报送客户经理月度考核积分结果
集团客户部
每月18日前
13
薪酬计算与发放
计算薪酬并发放
人力资源部
每月20日前
价值提升：主动向客户推荐合适的产品、服务或其他支持，使客户成本降低、利益增加、心理满足，最终提升客户满意度
工作主动性
主动地对任务做出响应，体现出对任务的紧迫感
在决定自己采取的方法之前，从多种渠道搜集信息，而不仅仅局限于上级的指示
了解团队的工作目标与任务，能结合自身的职责见机行事，必要时积极主动给予团队成员协作
产品销售：了解目标行业的相关知识，了解不同客户群体的基本消费习惯、消费行为，根据不同客户群的消费需求制定相应的营销方案与服务解决方案，从而实现公司产品销售
4、出现以下情况之一的客户经理排名不得进入GS考核的第一、二档：
1）所在班组出现两项或两项以上月度集团KPI指标未完成目标值60%的；
2）根据省公司集团客户工作的考核要求，出现扣分情况的责任人；
工作能力
业务知识：了解公司业务的目标客户、标识、定位、利益及驱动力等方面的知识，熟悉资费与计费、帐期与托收等方面的知识。了解公司营销战略，以及中、短期营销策略，能根据收集到的反馈信息提供营销方案建议
中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会
中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会一、项目概述中国移动是中国最大、全球最大的移动通信运营商之一，拥有庞大的员工队伍。
为了留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和满意度，中国移动决定推出人力资源项目薪酬及期权项目。
该项目旨在通过薪酬和期权激励机制，提高员工的绩效，增强员工的归属感和激励感，同时为员工提供更多的发展机会和长期收益。
二、项目目标1. 提高员工绩效：通过薪酬和期权激励，激发员工的工作积极性和动力，提高工作效率和绩效水平；2. 提升员工满意度：薪酬和期权项目将为员工提供更多的福利和发展机会，提高员工满意度和忠诚度；3. 吸引和留住优秀人才：薪酬和期权项目将为中国移动吸引和留住优秀的人才，提高企业竞争力。
三、项目内容1. 薪酬体系建立：中国移动将建立科学合理的薪酬体系，根据员工的能力、贡献和职位等级确定薪酬水平，确保薪酬的公平和透明；2. 期权激励机制：中国移动将为优秀的员工提供期权激励，员工通过购买公司股票获得未来增值的权益，增加员工的激励和归属感；3. 管理层增持计划：为了进一步激励管理层的积极性，中国移动将推出管理层增持计划，鼓励管理层购买公司股票，与公司利益共享。
四、项目实施计划1. 项目准备阶段（时间：3个月）：完成薪酬体系的规划和设计，制定期权激励政策，筹备管理层增持计划；2. 项目推广阶段（时间：2个月）：举行项目说明会，向员工介绍薪酬和期权项目的细节和激励机制，解答员工的疑问；3. 项目实施阶段（时间：长期）：根据薪酬体系和期权政策，落实员工薪酬和期权待遇，定期评估和调整激励效果。
五、项目预期效果1. 增加员工的绩效：通过薪酬和期权激励，提高员工的工作积极性和激情，提高工作效率和绩效水平；2. 提升员工满意度：薪酬和期权项目将为员工提供更多的福利和发展机会，增加员工的满意度和忠诚度；3. 吸引和留住优秀人才：薪酬和期权项目将为中国移动吸引和留住优秀的人才，提高企业竞争力和市场地位。
中国移动重庆薪资体系表
中国移动重庆薪资体系表
1、基础工资，4800元。
2、生活补贴，800元。
3、工作奖金，10000-20000元/年。
4、年终奖金，10000-20000元/年。
5、公积金，710元。
年综合收入，12万左右。
以上就是中国XX员工的大致的收入情况，以上的收入还是在有6年，7岗的情况下拿到的，这么看来的话其实中国XX员工的收入也没有多高。
如果不算上工作奖金和年终奖金的话，一个月到手的工资也就才6000左右的样子，真的不算太高，他当初是研究生毕业后就进入中国XX工作了。
这几年来虽然工资有所上升但是上升的程度也不算太高，不过毕竟也属于是国家单位，还是挺稳定的，而且在一些生活的待遇上也还是比较可观的，加上那些奖金和待遇之后的年收入也能达到12万左右，这么一平均下来的话每个月的收入才能过万。
XX中国移动薪酬制度
XX中国移动薪酬制度移动最近将要实行薪酬改革已经提上议程并且通过下面是小编整理的XX中国移动薪酬制度的相关内容欢迎阅读XX中国移动薪酬制度大体意思就是每月扣留约五分之一的工资放入大盘在两个月后根据大盘内每个员工的表现确定谁可以多分配一些谁可以少分配甚至不分配目的是为了激发员工斗志那么问题来了为了激发员工斗志不是额外的奖金奖励的方式而是扣发全体员工的部分薪水作为积极分子的奖励拆东墙补西墙这是否真的合适?此外若所有人都不积极那么所有人平分该金额若所有人都特别积极那么所有人还是平分该金额可以说运营商真是会做生意此外国企的大氛围总会有拍马屁、装模做样的风气是不是跟领导走的近一些、或者每天很晚离开公司制造一种我很忙的假象就能够多分到别人的钱呢?是否会出现大家上班效率更低更喜欢拖沓到下班、晚上再留在公司办公体现自己所谓的积极工作呢?可能会有骨干精英踏实干活的人反而拿不到这个钱而是被些领导的亲戚领导身边的红人给瓜分了或者产生贿L变相加重剥削员工工资领导贪w腐b的情况总之从出发点来看是为了激发员工的斗志那么每个员工每个月少拿了五分之一的工资是否更加郁闷、更加心有怨气、更加消极呢?更严重的当前运营商离职率已经非常非常高了该薪酬改革是否会进一步加重人才流失?相关阅读——中移动离职员工称：工资十年未涨一则“中国移动最高降薪50%”的新闻犹如一颗行业“炸弹”迅速成为运营商和IT行业的热门话题记者采访多位业内及运营商内部人士对此进行了调查高管与普通员工薪资差10倍以上一位内部人士告诉记者在三大运营商省级分公司内员工分为三个层级第一层级是管理层包括省分公司的一把手和副手(分别对应局级、副局级)通常为一正四副;第二层级是中层管理干部包括各部门的正、副职(分别对应处级、副处级);第三层级为基层上至三级经理下至营业厅一线员工7月22日的中国移动年中总结会上中移动发布了降薪方案方案显示中国移动二级正职以上官员年薪将降50%各省公司班子成员降40%处长一级管理人员降20%就公布的上述方案来看降薪对象针对的是第一和第二层级的领导干部不涉及基层那么就目前运营商各层级的薪资水平如何记者做了如下了解：在南方一些富庶地区部分地方省公司一把手的年薪超过百万;基层员工的平均年薪则在10万左右其中部分三级经理的年薪或比较可观税后约在30万元以上营业厅、维修部等一线人员的平均工资则差不多6000元/月也就是说同一省分公司内运营商高管和普通员工的薪资差达到十倍以上而据其他业内人士透露在部分地区的这一差距更有几十倍之多普通员工称“工资十年没有变化”早在xx年国资委一声令下广东移动就率先发起降薪运动据一位中移动总部前员工称此后的十年里中移动连年降岗降薪薪酬几乎只降不涨“工资一直不涨十年里都没有变化我在职期间的基本工资加奖金全年也就10多万”这位在移动工作了10年的老员工原先一直负责市场方面的工作而就在前不久她跳槽去了一家互联网创业公司用她自己的话说离职的原因是“幸福感掉得太快”据了解今年上半年开始一些基层员工的部分福利待遇已被逐步取消“每月六、七百元的车贴没了虽说是福利但大多基层员工把这当成是收入的一部分”记者了解到一些运营商地方分公司目前已取消诸如饭贴、交通补助、健身卡等在内的福利发放而对基层员工尤其是一线员工来说这些福利收入或占到他们原总收入的三分之一“一些业务补贴也取消了”上文内部人士还提到对一些基层推广人员来说原先能利用送手机等高额补贴相对容易地吸引到新用户但这些业务补贴取消后发展用户的难度更大了继而变相增加了员工的工作压力“有一半的运营商员工薪水是在当地平均线甚至平均线以下”他说北方一些基层员工月工资仅有1000、2000元网上已现低职级员工薪酬调整方案根据《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》央企高管薪酬将采用差异化薪酬管控办法综合考虑国企高管当期业绩和中长期持续发展重点对行政任命的央企高管人员以及部分垄断性的高收入行业的央企负责人薪酬水平实行“限高”“国企现在大都搞得是工资总额定编也就是说国资委给你核定的工资总额是个定值1000万总额员工和领导分领导拿500万员工只能分500万;领导要是只拿100万那员工就可以分900万”通信专家刘启诚告诉记者“这次降薪一定程度上能缩小两边的工资差距虽然工资总额有所压缩但工资将会下放到一线”中国移动曾针对降薪回应称目前正积极研究制定全集团整体薪酬制度改革方案不会层层降薪本着薪酬与效益挂钩的原则将薪酬适度向一线人员倾斜在记者看来本次再发降薪令虽然只涉及处级以上领导但足以震慑每个基层员工在聚集了大量运营商基层员工的某论坛上负面情绪也颇重与此同时记者注意到已有人在该论坛贴出移动某地方分公司“关于调整低职级员工薪酬结构的通知”其中对17职级员工薪酬结构及发放方式的调整如下：一、固定收入1至7职级员工的月基本工资维持不变月考核奖金的计算基数由月基本工资的80%调整至基本工资的100%同时月基本工资与月考核奖金一次性发放至银行卡上不再分两次发放二、变动收入1至7职级员工年度绩效奖金应发金额=员工年度绩效奖金发放基数×员工绩效奖金级差系数×员工绩效等级奖励系数×2/3 但以上信息未得到中移动方面确认虚拟运营商争相高薪挖角谈到降薪不少青年员工都表达了对行业前景和自身职业发展的担忧对于已经进入运营商工作的80后员工来讲可谓“时运不济”———公司高速发展的“油水”没有捞到还赶上连年降薪工作强度也不断增加上文提到的中移动前员工说她之前所在部门的同事中也有近三成人先后离职“离职最大的原因还是工资问题之前跳槽的同事包括我自己在内目前收入起码比原先提高30%50%”据了解运营商员工离职后选择以下三项去处的较为普遍：一是自己创业;二是跳槽去互联网或创业公司;三是加入虚拟运营商一位虚拟运营商人士向记者透露从前年虚商崭露头角以来先后从三家基础运营商“挖”走了近2000人“一些省公司老总若继续留在运营商工资提升空间已经不大了跳槽到虚商后年薪有的则能到300万元”另一位已选择创业的前运营商人士向记者感慨如今运营商内部“离心力”最强的要数30岁左右的青年骨干包括他自己在内这些人多数硕士博士毕业当年过五关斩六将或者依靠强硬的关系才进入运营商拿到了“金饭碗”但如今他们头上的“光环”渐暗看不到前途之下无奈选择离职“但最尴尬的还是75后”这位前运营商人士说目前运营商内的正、副处级干部大多为接近40岁的“75后”人群他们混迹国企多年论市场竞争力或许比不过一个在互联网企业打拼三年的小伙子“他们如要离开或许需要更大的勇气”。
移动公司职位、薪酬、绩效
绩效等级
部门人 部门等
数
级总数
优秀
优良
良好
合格
需改善
部门员工占比
100% 10% 30% 40% 15-18% 2-5%
部门员工人数
5
60
6
18
24
11
1
部门员工人数
8
96
10
29
38
17
2
部门员工人数 15
180
省公司招聘的新员工，初始职级按招聘文件执行
•应届毕业生：研究生6级、本科生5级 •县公司人才招聘：４－５级 •县公司定向招聘：1－３级 •退伍军人（员工子女）：2级
fôY•De™ÿ‹÷Qslè •Ð„%UFY4ga_®OáS÷ÿiPhone023
10
10
单击此处编辑母版标题样式 (十)固定工资怎样提升?
副经理
副经理
经理
经理
经理
10
副经理
副经理
副经理
9
网络优化
经营业务管理
帐务报表统计与 分析
绩效薪酬管理
经理助理
8
综合管理 营销渠道管理 资金资产管理 综合人事管理 综合文秘
7
工程管理
服务管理
收入核算
党务工作
工会干事、 后勤管理
6
出纳
6
(五)新员工职位设置一览表单 击此处编辑母版标题样式
新员工职位设置一览表
1.刚来时，基本工资600元，考核200元。 2.经过二年，公司安全一直很好，调整基本工资到700元， 考核300元，这是最终价值，不再增加。
中国移动现行薪酬管理体系的评价word版本
一、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希）1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例）中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。
这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。
(l)薪酬设计过程及结构中国移动北京分公司共设置职位有400多个,通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。
中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图1.2和图1.3所示"图1.2图1.3(2)薪酬体系结构：中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示"图1.4(3)工资工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵循以下基本原则:·保障员工基本生活水平。
·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。
·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围。
·与经营规模类别挂钩。
各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示：表1.1 固定工资标准表单位：元/月浮动工资设计原则：·团队绩效激励原则：员工的绩效奖金与公司经营业绩及部门绩效挂钩，完成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。
·个人绩效激励原则：员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩，个人绩效完成的越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职的，取消该绩效周期内的绩效奖金评估资格。
·以固定工资作为计算基数。
计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效奖金系数由公司绩效决定,统一适用于所有员工"当公司绩效高时,奖金系数高;反之则反。
(4)奖金奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与公司年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式:年终奖=固定收入*奖金系数*个人年度综合绩效系数）。
安达信中国移动人力资源项目薪酬
安达信中国移动人力资源项目薪酬
标准职位薪资市场对比状况－中移北京
以下是对中移北京不同等级的职位薪资状况的市场比较结果：
注：本文中的“市场值”皆为“市场中位值”
安达信中国移动人力资源项目薪酬
标准职位薪资市场对比状况－中移北京
注: 蓝色、黑色、红色字体分别表示该职位薪资高于、符合、低于市场中位值 安达信中国移动人力资源项目薪酬
安达信中国移动人力资 源项目薪酬
2020/11/17
安达信中国移动人力资源项目薪酬
会议议程
u 工作成果讨论
第一部分：标准职位薪资市场对比结果 第二部分：薪资架构建议 第三部分：福利计划建议 第四部分：股票期权计划建议
保密 - 中国移动内部使用
草稿 仅供讨论使用
安达信中国移动人力资源项目薪酬
第一部分：标准职位薪资市场对比结
注：本文中的“市场值”皆为“市场中位值”
安达信中国移动人力资源项目薪酬
标准职位薪资市场对比状况－中移北京
注: 蓝色字体表示该职位薪资高于市场中位值、 黑色字体表示该职位薪资与市场中位值相符. 红色字体表示该职位薪资低于市场中位值
安达信中国移动人力资源项目薪酬
标准职位薪资市场对比状况－中移北京
注: 蓝色字体表示该职位薪资高于市场中位值、 黑色字体表示该职位薪资与市场中位值相符. 红色字体表示该职位薪资低于市场中位值
10个职位的数据高于市场中位值 8个职位的数据与市场中位值相符 23个职位低于市场值中位值 由于缺少市场数据，有18个职位无法与市场比较
高于市场中位值的职位 符合市场中位值的职位 低于市场中位值的职位
安达信中国移动人力资源项目薪酬
标准职位薪资市场对比状况－中移北京
以下是对中移北京部门和中心的职位税前现金总收入的市场比较结果：
中国移动公司薪酬管理体系设计书
中国移动公司薪酬管理体系设计书一、中国移动薪酬管理现状分析(一)公司薪酬管理现状中国移动分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。
分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。
员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。
奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。
公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。
（二）公司薪酬管理存在的问题（l）等级结构森严且数量多现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。
（2）没有引导员工重视技能和能力的提高现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。
（3）不利于员工的职业发展和岗位轮换在基于职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。
这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。
例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。
项目经理薪酬方案细则
项目经理薪酬方案细则一、薪酬结构1.基础工资项目经理的基础工资要足够稳定，让大家安心工作。
基础工资分为三个等级：（1）初级项目经理：月薪8000-10000元；（2）中级项目经理：月薪12000-15000元；（3）高级项目经理：月薪18000-20000元。
2.绩效奖金（1）优秀：月薪的20%；（2）良好：月薪的15%；（3）一般：月薪的10%；（4）较差：无绩效奖金。
3.项目奖金（1）小型项目：项目总收益的2%；（2）中型项目：项目总收益的3%；（3）大型项目：项目总收益的5%。
4.股权激励（1）优秀项目经理：1%的股权；（2）杰出项目经理：2%的股权。
二、薪酬调整1.晋升调整项目经理晋升后，基础工资、绩效奖金、项目奖金等相应调整，以体现项目经理的职位和贡献。
2.年度调薪公司每年根据业绩、市场行情等因素进行年度调薪，确保项目经理薪酬的竞争力。
三、福利待遇1.五险一金公司为项目经理缴纳五险一金，保障大家的权益。
2.带薪年假项目经理享有带薪年假，具体天数根据工龄和职位进行调整。
3.培训学习公司提供丰富的培训学习资源，鼓励项目经理提升自身能力。
4.团队建设公司定期组织团队建设活动，增强团队凝聚力。
5.补贴项目经理出差、加班等情况下，享有相应补贴。
四、考核与激励1.考核项目经理的考核分为季度考核和年度考核，根据项目完成情况、团队协作、个人能力等方面进行评估。
2.激励公司设立优秀项目经理奖、杰出项目经理奖等荣誉称号，对表现优秀的项目经理进行表彰和奖励。
别忘了关注、点赞和分享哦！让我们一起为项目经理的薪酬加油！注意事项：1.薪酬等级划分要合理注意事项：薪酬等级的划分可能会让一些项目经理感到不公平，尤其是处于临界线的员工。
解决办法：定期进行市场薪酬调研，确保等级划分与行业标准相匹配，并设立明确的晋升标准和流程，让每个人都能看到自己的成长路径。
2.绩效考核标准要透明注意事项：绩效考核标准如果不明确，可能会导致项目经理对考核结果产生质疑。
移动薪酬管理制度
移动薪酬管理制度一、引言随着科技的不断发展和普及，移动互联网已经成为当今社会的主要趋势。
移动设备如手机、平板电脑等已经成为人们生活中不可或缺的一部分，也成为很多企业与员工之间沟通、工作的主要方式。
在这样的背景下，薪酬管理也需要跟随时代潮流，进行移动化的升级和改进。
本文将围绕移动薪酬管理制度展开讨论，旨在帮助企业建立更加智能和高效的薪酬管理体系。
二、移动薪酬管理的意义1. 提高员工满意度通过移动薪酬管理制度，员工可以随时随地查看自己的薪酬情况，了解自己的薪酬构成，更加清晰地知道自己的价值所在。
这将提高员工对企业的信任和认同感，进而提高员工的工作积极性和满意度。
2. 提升管理效率传统的薪酬管理涉及大量的纸质文件和繁琐的手工操作，往往效率低下且容易出现错误。
而移动薪酬管理可以实现信息的实时同步和数据的智能分析，提高管理的效率和准确性，减少人为疏漏。
3. 增强企业竞争力良好的薪酬管理制度可以帮助企业吸引和留住优秀人才，激励员工积极投入工作，提高整体绩效。
通过移动薪酬管理，企业可以更好地激发员工的工作激情，提高企业的竞争力和市场地位。
三、移动薪酬管理的实施1. 工资系统数字化企业可以建立数字化的工资系统，将员工的薪酬信息、考勤记录、绩效评价等数据集中管理，并实现与员工的实时互动。
员工可以通过移动设备随时查看自己的薪酬情况，申请加班或请假等操作，提高办公效率。
2. 薪酬透明化在移动薪酬管理制度中，企业应保持薪酬的透明化，让员工了解自己的薪酬构成并理解薪酬的发放标准。
透明化的薪酬体系可以提高员工的信任感和认同感，减少薪酬争议。
3. 绩效奖励机制移动薪酬管理制度可以更好地实现绩效奖励机制，根据员工的工作表现和绩效评价进行薪酬调整。
企业可以根据员工的绩效情况设定奖励指标，并通过移动设备实时更新奖励信息，激发员工的工作积极性。
4. 数据分析与反馈企业可以通过移动薪酬管理系统实现薪酬数据的智能分析和反馈，帮助企业更好地了解员工的工作情况和薪酬需求。
移动通信公司薪酬制度模板
移动通信公司薪酬制度模板一、总则第一条为了保障员工的合法权益，充分调动员工的工作积极性，提高企业经济效益，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本薪酬制度。
第二条本薪酬制度适用于公司所有正式员工。
第三条公司薪酬制度坚持公平、合理、激励、竞争的原则，体现员工的价值和贡献。
第四条公司根据业务发展需要和员工绩效表现，定期调整薪酬水平，确保薪酬制度的适应性和竞争力。
二、基本薪酬第五条公司员工基本薪酬分为岗位工资和绩效工资两部分。
第六条岗位工资根据员工所在岗位的责任大小、工作难度、工作环境等因素确定。
第七条绩效工资根据员工个人绩效表现、公司业绩和相关规定确定。
第八条公司根据国家政策和行业标准，为员工缴纳社会保险和住房公积金。
三、奖金制度第九条公司设立年度奖金、项目奖金、特殊贡献奖等多种奖金，以表彰在工作中取得优异成绩的员工。
第十条年度奖金根据公司年度业绩和员工个人绩效确定，发放时间为年度终奖。
第十一条项目奖金根据项目完成情况、项目效益和员工贡献确定。
第十二条特殊贡献奖根据员工在工作中作出的特殊贡献确定。
四、津贴补贴第十三条公司为员工提供以下津贴补贴：通讯补贴、交通补贴、加班补贴、节日慰问金等。
第十四条津贴补贴标准根据公司实际情况和员工工作需求确定。
五、晋升与发展第十五条公司建立完善的晋升通道，为员工提供职业发展机会。
第十六条公司定期进行员工培训，提高员工综合素质，促进员工个人成长。
六、其他待遇第十七条公司为员工提供良好的工作环境，保障员工身心健康。
第十八条公司为员工提供带薪年假、病假、婚假、产假等休假待遇。
第十九条公司为员工提供生日关怀、员工关怀等福利。
七、附则第二十条本薪酬制度自发布之日起实施，原有规定与本制度不符的，以本制度为准。
第二十一条本薪酬制度的解释权归公司所有。
第二十二条公司可根据国家政策、行业变化和公司发展需要，对本薪酬制度进行调整。
注：本模板仅供参考，具体内容需根据公司实际情况进行调整和完善。
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固定收入调整建议－中位值调整过程
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－带宽
各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。如 果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带 宽较窄。而管理人员等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会 也较小，所以其相应的带宽较大。
由于目前中移三试点单位的变动收入比重均较大在各职等均较大，故建 议的薪资结构设计中逐年降低该比例：
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入与市场中位值比较详细情况
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资调整建议－变动收入占固定收入的比例
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动 收入占固定收入的比例
中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例， 职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大 大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点
安达信中国移动人力资 源项目薪酬框架
2020/11/17
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会议议程
u 工作成果
第一部分：薪资架构 第二部分：绩效管理系统 第三部分：绩效管理系统与薪酬框架相结合 第四部分：股票期权计划
u 下一步骤
保密 - 中国移动内部使用
草稿 仅供讨论使用
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n 所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根
据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目 前不同等级员工固定收入比较接近的现状
n 中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员
工收入中变动收入比例过高的现状
n 通过上述调整，将员工的税前总收入调整到与市场一致，达到拉开
河北
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~35%(持平) 35~30%(逐年递减)
山东
35~45%(逐 35~35%(持 35~35%(持 35~25%(逐
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－带宽调整过程
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－固定收入变动幅度
由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即基本 工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计 ，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其 固定收入的变动幅度越大：
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－固定收入变动幅度
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
北京中移目前的薪资在各职等的带宽分布都较大，故我们将通过三次调 整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~30%(逐年递减) 35~30%(逐年递减)
不同等级员工税前总收入差距的目的
n 中移将通过三年的调整，达到上述水平
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资结构设计－说明
为了减少新系统设计的误差，便于进行有效的成本分析，建议的薪 资结构采用中移北京，河北，山东公司人力资源部提供的全部员工 薪资数据进行设计 此次设计的薪资结构中所用职级是采用Acenture全球职等系统进行 评分，基于中移职位评估委员会确定的原则及框架进行确定的，并 不完全代表最终结果，仅为薪资结构设计之用 根据Acenture薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为5%至 11％不等，故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8％
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资结构调整建议－固定收入
根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一 步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整 过程为：
确定整体固定收 入薪资结构的中 位值基准点
确定整体固定收入 薪资结构的级差
确定各职等固 定收入的带宽
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薪资调整建议－固定收入市场比较
固定收入经过调整后，最终实现的中移固定薪资与市场固 定收入比较的状况为：
注：100%即为达到市场50分位水平
具体来看，三试点单位各职级的员工固定收入与市场相比 呈上升趋势，仅中移河北1－5级员工由于目前固定收入大 大高于市场50分位，因此调整后固定收入与市场相比呈下 降趋势。
河北
18~23%(逐年递增) 17~23%(逐年递增) 10~22%(逐年递增) 5~20%(逐年递增)
山东
10~23%(逐年 10~23%(逐年 10~21%(逐年 1~20%(逐年
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－级差调整过程
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
第一部分：薪资架构
中国移动薪资架构－综述
u 根据7月17日项目会议的讨论结果，现将初步设计的薪资架 构进行了如下修改：
n 将山东移动的市场数据改为按照北京的数据用指数法换算 n 对部分参数予以微调
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
薪资结构设计的考虑因素
u 根据前次与贵公司确定的薪资结构设计基本思路，以及与 贵公司高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前 状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：
考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等，通过三年的调整 到位。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
12~24%(逐年递增) 12~23%(逐年递增)
5~23%(逐年递增) 5~21%(位值基准
在此次设计中，中位值的调整以第十一职等的具体数据作为
整个薪资结构的基准点。
北京
河北
山东
安达信中国移动人力资源项目薪酬框 架
固定收入调整建议－级差
一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定级差时有两个考 因素：
中位值级差过大－员工晋升的成本较高 中位值级差较小－级别差异过小，使提升的员工不能得到相应的奖励。