联想集团总体战略规划和组织结构
联想集团国际化经营分析
目录一、企业国际化战略概述........................................................................................二、联想集团的背景资料........................................................................................一联想公司概述....................................................................................................二联想集团的产品与业务范围.........................................................................三、联想集团进行跨国经营的主要原因 ............................................................四、联想集团进行跨国经营的战略......................................................................一联想集团的国际化经营战略...........................................................................1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资......................................2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合.............................3. 市场营销战略——体育营销 .................................................................二联想集团的国际化经营步骤.........................................................................五、联想公司国际化战略效果分析......................................................................一国际化战略对联想公司的有利影响 ...........................................................二国际化战略对联想公司的不利影响 ...........................................................六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持...............................................一联想集团的竞争优势 ......................................................................................二联想集团竞争优势的保持 .............................................................................七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化...............................................一联想集团的国际化战略与组织结构..............................................................1. 国际化战略与组织结构的关系.............................................................2. 联想集团的组织结构...............................................................................二联想集团组织结构的变革................................................................................八、如何在公司内部进行知识与创新管理........................................................一联想集团的知识管理 ......................................................................................二联想集团的创新管理 ......................................................................................九、联想国际化扩张面临的挑战..........................................................................十、联想公司带给中国企业的启示......................................................................一中国企业采取国际化战略的重要意义.......................................................二通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则...................1. 立足中国市场原则 ...................................................................................2. 战略突破为原则........................................................................................3. 立足企业能力的原则...............................................................................联想集团国际化经营战略分析企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一;它研究企业如何向跨国企业演变发展..有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果.. 一、企业国际化战略概述企业国际化战略;是指在经济全球化的背景下;企业积极参与世界分工体系;由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择..从企业的发展历程来看;基本表现为在规模上是由小到大;在经营范围上由国内市场走向国际市场;在价值链网络上由单一走向复杂..企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程;具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系..企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略;即企业利用自己的设备、资源;代其他厂商生产其品牌的产品;这一方式往往能使产品走向国际市场;从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略;此战略是让产品在国外生产销售;使用的是企业自己的品牌;让客户根据品牌选择商品；③合资战略;这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资;通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力..二、联想集团的背景资料一联想公司概述联想控股有限公司简称“联想控股”成立于1984年;由中国的中国科学院计算所投资20万元人民币;柳传志等11名科研人员创立..联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块..未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长..其经营范围有投资、化工、IT、房地产、消费类等等..1988年4月;计算所公司在香港与香港导运电脑有限公司、中国香港技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”..1994年1月香港联想公开上市;通过发售新股融资2.17亿港元;为形成规模经济;实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础..从此联想集团的发展进入到一个新的阶段..1997年;联想集团在中国国内销售联想牌电脑达40万台;销售额达125亿元;市场占有率居第二位;成为中国造电脑第一品牌的企业..现在联想PC在全球PC行业的市场份额排名第四;2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC;在截至2009年3月31日的2008/2009财年;联想集团实现营业收入149亿美元..联想成功跻身全球500强;在中国企业的国际化领域最为人所称道..2001年;中国加入世贸组织;在IT产业竞争升级的白热化情况下;杨元庆临危受命;从柳传志手里接过刻有“联想未来”四个字的牌匾;在担任联想集团总裁兼CEO..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会.联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲.首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..二联想集团的产品与业务范围联想公司主要有4大系列精品1. 外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场100多款产品；2. 打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；3. 存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；4. 投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型..其创新产品独领风骚..笔记本市场最大的制作;无外是联想天逸家族产品的高调亮相..定位于消费笔记本市场的天逸系列产品;在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下;全新具备familyface的系列产品于年初集体亮相;具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕..三款产品;秉承了天逸笔记本产品“易科技;逸生活”的品牌主张;凭借独到的创新设计和创新应用;用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验..联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟;新联想的销售网络遍及全世界..联想在全球拥有近2万名员工..制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等..联想拥有庞大的分销网络;在中国有大约近万个零售点为客户提供服务..三、联想集团进行跨国经营的主要原因联想走向跨国经营的主要原因：第一是扩大销售;打开世界市场;以进一步扩大自身在国际市场的影响力..高销售额往往意味着高盈利——单位平均生产成本降低..据悉;联想以Idea为品牌的消费电脑已销往76个国家和地区;这些地区涵盖了全球电脑市场的95%..去年;联想负责全球消费电脑的副总裁刘军对记者透露;联想将以开网店的方式拓宽消费类电脑的全球销售..其次;跨国经营可以最快获得国外先进技术专利;紧跟国际前沿水平;同时还可以资源合理分配;减少成本..联想分别在北京、香港、深圳、美国硅谷设有研究与开发中心..它们形成分工合作体系：美国硅谷是情报信息站;时刻监控世界上最大电脑市场上的最新技术与商业动态;及时反馈重要信息；香港承担主机板等新产品的开发与中试；深圳直接为香港中心服务;主要为降低人员的开支；北京的研究中心有多个功能;一是利用强大的质量评测力量;对香港开发出的新产品进行科学的测试检验;然后将结果反馈香港;进行改进、修改和完善;二是在香港开发出的主机板基础上研制各种型号的电脑整机..第三;跨国经营可以减少国内市场竞争风险;在海外集资..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会..联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲..首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..四、联想集团进行跨国经营的战略据公司总裁杨元庆介绍;联想的总体战略思想是：循序渐进、外延式发展..循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率;保持在国内第一大计算机制造商的地位..这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势..外延式发展指促进产品国际化;进军世界市场..一联想集团的国际化经营战略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的;以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略..1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM PC部门;联想将整和IBM PC部门成立新的的合资公司..这意味着联想一举晋升为全球第三大PC制造商..收购范围为IBM全部PC业务;包括笔记本电脑和台式PC..收购完成后;联想将有权使用IBM着名的“Think”品牌收购完成后的新联想集团;全球总部设立在纽约;主要运营中心设立在北京和罗利位于美国北卡罗来纳州..实施投资战略两年后;联想已在全球60个国家设立了分支机构;遍及全球160个国家的销售网络..联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力;更强大的创新能力和更丰富的产品组合..联想和IBM结成长期战略联盟;IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商;联想成为IBM首选的PC供应商;这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案..在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后;三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想..联想股票自发行以来一路飚升;尤其是由于近半年来联想股票市盈率不断上涨;其市值几乎已数以倍计地超过其资产总值..为其年初推出的财经网站FM365着陆民间做铺垫;联想不惜费尽九牛二虎之力地搬来了国际知名且当红的香港明星谢廷锋..一系列的措施;引来了股民的抢购热潮..股票涨了;联想的钱也就更多了;国际化进程也就加快了..至此;联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化;还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化..2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合联想2008年启用消费市场新品牌“idea”;这一品牌面向全球消费PC市场;而Think品牌今后则聚焦在商用市场..这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境..联想集团董事会主席杨元庆表示;“今后联想在全球将只有Think 和idea两大品牌;其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下;这一战略已经非常清晰..”在海外市场;联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”..在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下;实行双品牌战略是其最好的方式..联想大中华区总裁陈绍鹏解释说;“在整合初期;IBM品牌对稳定客户、代理商和海外员工;起到非常关键的作用..”在IBM这只“大象”的助力下;联想销售量提高了三成;海外客户对联想品牌与电脑品质也有了相当的印象..联想LENOVO在国外知名度比较低;但THINK在国外是非常知名的产品..所以说;在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度;借助IBM品牌开创国际市场;而THINK 品牌建设的中心是提高美誉度..然后联想开始试图淡化IBM商标;在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标;淡化IBM商标是迟早的事情..3. 市场营销战略——体育营销为了能够使Lenovo品牌走入国际市场;联想早在4年前就开始积极部署..体育营销是联想强化品牌战略的重要手段;联想不断涉足各种赛事;从赞助冬奥会;到高尔夫球、网球和NBA..联想的奥运战略备受业界关注..据悉;3年多的奥运营销让联想在全球除中国以外市场的品牌知名度从40%提升到了50%;上升了10个百分点;购买考虑度从39%提升到47%;上升了8个百分点..杨元庆表示;用于奥运会的电脑、服务器等两万台设备目前已经到位;500名联想奥运会技术人员也已经全部上岗..当然;这些设备上将无一例外地被打上Lenovo的标识;联想的品牌将通过奥运会现场、电视、网络的传播在公众心里打上深刻的烙印..都灵冬奥会上;联想小试锋芒;迈出品牌国际化的重要一步..冬奥会上;联想策划了一系列品牌推广活动..一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销..赞助冬奥会;联想全方位展示了自己的实力;也通过自己的实力得到更多的认可..另外;联想通过国际运动明星代言以及同着名赛事的合作开拓世界市场..2006年世界杯;联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人..签约小罗后;在一些新兴市场如印度;小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%..从这些数据看;小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破..同年;联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议;双方将在中美两国的市场营销方面进行合作;联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象;还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销..经过这一系列的体育营销;对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的..二联想集团的国际化经营步骤通过联想国际化所采取的策略可以概括出;联想国际化的第一步是更名并进行国际注册;第二步是加入TOP计划赞助奥运会;第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部;第四步是联想产品海外上市;联想在全球范围内打造Lenovo 国际品牌的行动迈入新的阶段..五、联想公司国际化战略效果分析一国际化战略对联想公司的有利影响一是扩大了市场规模..在国外市场销售公司产品;开辟新的市场;能提高收益;进入国际市场联想带来了更大的吸引力..二是促进了规模效应和学习效应..联想国际市场扩张后;使企业规模进一步扩大;取得了优化的规模效应..国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会;它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件..此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会..三是充分利用了联想公司的能力和资源优势;在本国市场建立竞争地位的同时;在国际市场上取得竞争优势;确立竞争地位..四是分散了商业风险..联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础;从而与完全依靠本国市场相比;分散了风险..五是提高了联想的品牌价值;使联想成为国际品牌..二国际化战略对联想公司的不利影响联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：一是IBM以前客户的流失..在联想收购IBM个人电脑部门后;保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失;这个数字可能会变得更大..二是企业文化的磨合..联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异;如何让其融合对联想来说是巨大的挑战..三是品牌风险..联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高;如何让联想脱离IBM是联想的当务之急..四是体育营销不很成熟..联想斥巨资进行体育营销;而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门;如何有效控制其风险也要花费其大量精力..六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持一联想集团的竞争优势一.联想采用的竞争战略是：1.加速拓展高增长市场..联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略;借势备战2008北京奥运会契机;不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升;而且率先走出国门;在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道..联想根据全球消费业务单位;完成了全球消费业务的战略规划;打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程;制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划..全面的扩展了国内外的消费市场;不断扩大领先优势.. 2.推出创新产品和技术..创新作为it行业是推动业务发展的原动力;通过全面打造创新技术和产品;不断满足极具挑战的客户需求来赢取优势..3.提高全球运营模式..联想秉承全球资源配置模式构建全球竞争力;这种模式将企业的核心功能;包括管理、运营、工艺和生产等环节;集成到任何能拥有最佳资源、人才;能创造出最佳创意和效率的地区;充分利用不同国家和地区在价值链上的优势;打造最佳流程;并以it系统将其固化;形成创新业务模式;构建联想独特的竞争优势..二、首先发展中国家地区拥有很大的发展潜力;是一块新兴消费市场..由于全球经济危机的影响;不断去争夺已经具有很多强大竞争对手而且市场占有量少的发达国家成熟市场绝非是长久之计;而且将会是一场两败俱伤的厮杀..联想选择把拓展新兴市场重点放在发展中国家的策略是为了在经济危机的大环境下;可以在新兴市场上寻找更好的发展机会;降低企业经营风险;挖掘新兴市场的发展潜力..而且在这样的新兴市场上能降低供应链、服务、售后的成本;使端到端的业务模式;更简洁、高效;更有竞争力..目前;PC欧美市场下降幅度较大;发展中国家消费类市场下降速度相对较慢..发展中国家是具备后发优势的国家;信息化是必经阶段;因此包括中国在内的PC需求都会经历一个爆炸式的增长..所以;发展中国家还有很大市场..三、联想收购IBM笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费者和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的it市场上的强大实力和领导地位整合在一起;从而形成了庞大分销和销售网络和广泛的全球品牌认知度..IBM有一只有丰富国际化经验的管理团队;联想有一只充满上进精神;以中国本土为主的管理团队;在国际市场和中国市场互补性结合..新联想将有更丰富的产品组合;有更加多元的客户基础;及遍布全球的分销网络;有领先科技和更高效率的运作能力..联想在PC营销、服务上面具有独到的经验;而IBM在商用领域向来有高品质、高服务的声誉..正是因为有这样的完美匹配;使新联想有协同效益;更具有竞争力..有利于联想集团进一步完善国际化的管理;迅速建立起进入国际市场的销售和服务网络;提高在全球的品牌认知度;大大提高、增强技术创新能力..联想集团与IBM公司的合作对于中国企业探索国际化道路;提高中国PC行业的国际地位、加强中美两国企业的合作;将也产生积极和深刻的影响..联想收购IBM笔记本业务后;获得大量优异的资源;为今后联想集团建立全球市场中的竞争优势提供最强有力的资源基础..二联想集团竞争优势的保持联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果;也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势;通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析;新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越;还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合..从目前看;Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大;根据世界品牌实验室的评估;联想品牌价值只相当于IBM的1/8..这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距;更是产品的差距..新联想整合品牌;最终要落实在产品上;只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品;并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务;才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场;最终赢得全球市场的更大份额..二是联想不仅应该实现市场国际化;更应该实现管理和运营的国际化..这仍然是跨国并购带来的整合问题..例如;在渠道整合中;如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突;解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题;都需要创造性的思维和勇气..又如在人员管理中;面临的最大挑战是文化融合;如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合;则需要管理者的智慧和耐心..七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化一联想集团的国际化战略与组织结构1. 国际化战略与组织结构的关系有关战略与结构关系的研究;一直存在着两种不同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论..美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典着作战略与结构一书中;首先提出了“结构追随战略”的主张..他认为;企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的;组织结构的变化受战略变化的驱动;因而;企业在决定实行什么样的发展战略后;就需要设计出相应的组织结构;使之与战略相匹配..然而;结构并不是单方面被动地受制于战略..在结构对战略反向作用的思考中;后来的研究者们进一步将考察视角伸展到了战略制定或形成过程的组织..霍尔和塞尔斯发表于1980年的论文战略追随结构中指出;结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知;也决定了组织将采取的反应方式Hall & Salas >1980..这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系..以简洁的方式来表示;它们就是这样一对矛盾关系：战略→结构;还是结构→战略而将这两方面综合起来;我们会看到如下的循环：结构→战略→结构……不难发现;在该循环反复中观察的时点;就是以“权变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种最基本方法..2. 联想集团的组织结构现阶段;联想集团宣布了新的组织架构;即以市场成熟度代替地域来划分;成立两个新的业务集团：成熟市场客户和新兴市场客户..对产品组织进行调整;think 产品集团和idea产品集团..现阶段;联想的组织结构图如下所示：二联想集团组织结构的变革联想集团创业之初;经历了许多次组织结构的变革..在1998年联想分为4大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统..2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门..2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台..目的是便于管理、有效利用和整合资源、跟贴近客户..其组织结构演变的原因有以下5点：1. 组织内部变化和规模发展；2. 适应外部环境的变化；3. 组织资源的有效应用和整合；4. 组织业务调整的需要；5. 组织战略调整的需要..下图是联想集团各个阶段的组织结构的变迁:联想集团成长过程中采用的组织结构。
联想集团人力资源三年规划
4 高技术人才和适合国内企业、 具有国际化经验的中高层管理人员 短缺
16.07.2024
8
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
**职员: 脑力劳动、大专以上学历。
16.07.2024
3
4,762
5% 21% 15% 28%
36%
未来三年人员比例变化情况
12,960
CAGR: 2000-2003
40%
5% 中高层干部 40%
26% 技术人员
49%
15% 市场销售人员 40% 28% 售后服务人员 40%
技术人员比例在三
年后占公司人员比 例由目前的21%上 升到26%, 将会是 我们的招聘重点
2 科学设置公司组 织结构、岗位, 得出 人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP （员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘 2 流程, 并制定针对中
100%=9,518 4,756 4,762
公司发展对人员总体的需求
17,925
22,130
8% 9,170
CAGR 2000-2003
33%
1. 贯彻人才意识
16.07.2024
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
9
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
联想集团内部控制分析报告
联想集团内部控制分析报告摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。
并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略摘要 (1)第一部分案例 (2)联想集团简介 (2)第二部分案例分析 (6)第一章外部环境分析 (6)1.1 PEST分析 (6)1.2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8)第二章内部环境分析 (10)2.1 SWOT分析 (10)第三章战略选择 (12)3.1战略制定指导原则 (12)3.2 SWOT模型分析 (12)3.3 战略聚类模型分析 (13)3.4 本章小节 (14)第四章战略评价 (15)第五章建议 (16)参考文献 (17)致谢 (18)本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
IBM的组织结构与战略之间的相关性分析
IBM的组织结构与战略之间的相关性分析摘要规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目，也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理，更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力，而是站在组织决策层的高度，以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。
关键词：组织级项目管理目标考核战略规划核心竞争力 IBM业务转型引言规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目，也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理，更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力，而是站在组织决策层的高度，以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。
从战略层面开始，将组织的项目管理能力作为一个重要的执行力和相对竞争力来对待。
公司业务发展到一定阶段以后，需要在清晰的战略指导下，对业务进行优化和组合，再形成有效的项目组合管理。
1.组织战略与组织级项目管理体系的关系构建组织级项目管理体系是一个从宏观战略到微观执行再回到宏观战略的循环过程：从制定组织战略到业务组合策略，再到业务单元内的项目组合策略，进一步细化到具体项目的整个生命周期的跟踪，执行结果的分析总结，通过反馈再回到组织战略的调整。
组织级项目管理体系规划与构建的最终目标就是要在组织内构建这样的良性循环过程，帮助组织高效地实现战略目标，保持迅速动态调整的适应能力，以应对外部或者内部不断变化的环境。
组织战略与组织级项目管理体系的关系如图 2-1 所示。
图 1-1 组织战略与组织级项目管理体系的关系2.1 组织战略战略乃取胜之道。
究竟什么是战略？什么是组织战略？在管理学的文献中，对战略的定义可谓众说纷纭，莫衷一是。
然而，分析各种不同的定义，会发现关于战略的一些核心和基础的要素，反映了战略的一些常见和主要特点。
对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其《战略与结构》中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
联想公司财务报表分析
联想公司财务报表分析——注会班王向向13 6，联想公司概述1联想集团全球分为大总部，第个是位于中国北京市 1 2 联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第个2 是年中国联想集团收购美国全球业务时PC IBM 2004 在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。
而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。
年中国联想集团收购美国全球IBM 2004 业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗PC 利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网IBM 络遍及全世界。
联想在全球有多名员工。
研发中27000 心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。
：公司简介 1.1联想集团有限公司证券代码：（港交所）公司0092性质：行业发展状况：年由中科院计算所投资1984 IT 万元人民币、名科技人员创办，到今天已经发展成11 20 为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
年月日联想股票在香港上市，联想首次在海外14 1994 2 亮相。
年月，联想集团启用集团新标识 4 2003，用代替原有的英文标识，并?来湥層?湥癯屯?湥癯屯在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用英文中+文的标识；在海外则单独使用英文标识。
“”是Lenovo个混成词，“”来自“”。
“”是一个假的拉novoLeLegend 丁语词，从“新的（）”而来。
年月日，8 2004 12 nova 联想集团和签署收购个人电脑事业部的协议。
IBM IBM 年，联想首次荣登全球企业强排行榜，年收入500 2008 亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012167.88 年度全球企业强排行榜，联想集团再次上榜，排名500 第位，年收入亿美元，利润亿美元。
4.73 295.744 370 年月日，国际著名的市场研究公司今日IDC 2011 13 10 发布初步统计数据表明，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第大厂商。
联想公司战略分析报告
联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
联想的企业战略
4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。
联想主要采取的是横向一体化战略。
电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。
作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点：1）IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的；2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；3）获得技术与技能；4）同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。
对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
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向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
联想集团人力资源调查及发展战略规划
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。
联想的企业战略
联想的企业战略4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。
联想主要采取的是横向一体化战略。
电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。
作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点:1)IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的;2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;3)获得技术与技能;4)同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。
对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
联想公司的产品战略:电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
联想公司的战略分析
联想公司的战略分析一、联想公司简介联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！二、联想公司的外部环境分析1、PEST分析（1）政治法律因素我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。
这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。
为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。
(2) 经济因素08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。
因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。
在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。
联想在欧美市场也要面临该问题。
(3) 社会和文化因素我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。
组织结构案例
2020/11/30
组织结构案例
案例分析
北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来， 在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小 作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达 10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大， 特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源 管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如 企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化， 现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特 别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业 务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要 的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损 失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决， 企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
总裁
销售
组织结构案例
行业二部 行业一部 财务部 金融部 国内业务部 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部
PMC
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部
组织结构案例
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总经理室
销 市 技 软 生 综 物商
定和管理任务多变之间的矛盾 § 缺点：
组织关系比较复杂
组织结构案例
案例分析：请大家判断
组织结构案例
组织结构案例
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组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
组织结构案例
从联想看组织结构与企业发展 的关系
组织结构案例
组织结构及岗位
企业战略经典案例详细分析.doc
企业战略经典案例详细分析企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：(一)选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺硬件海外销售渠道和关系，又缺软件国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬技术之长，避国际营销之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
联想的企业文化
22
联想企业文化介绍
变革发展
创业文化的背景
研究院文化
研究员
•自我意识 •学术研究 •工作随意
创业文化
企业人 •客户意识 •效益意识 •规范意识
继承优点——开放、认真、讲求科学、实事求是 改进不足——客户意识、效益意识、规范意识
23
联想企业文化介绍
变革发展
文化理念和做法
•企业愿景:创办计算机产业、跻身国际市场 •企业精神:求实 进取 初立天条: 不许吃回扣、指令性工作方式、 开会迟到罚站、奖金保密
18
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联想企业文化的发展历程
20
联想企业文化介绍
变革发展
联想文化的变革发展
初创文化 1984 ~ 1988
大船文化 1988 ~ 1994
21
联想企业文化介绍 第一阶段 1984 ~ 1988
变革发展
把技术变成钱！
开明婆婆给“三宝”！
1、中科院计算所品牌； 2、中科院的人才和技术； 3、三权：经营权、财务权和人事权 ----这也是联想为什么叫“国有民营”的由来。
望变成100%现实”的基本要求。
- “一流人才创造一流企业”，联想为您已经准备好了纸和笔！
11
联想集团人才理念
- 选人观：卓越能力必然创造不俗业绩 - 联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟 资历重业绩”。 - 凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎 的人。 - 在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马 中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联 想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有 成长的空间！
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企业文化
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企业文化
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企业文化
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目录
第一部分，集团总体战略
• 联想使命和远景目标 • 集团总体战略 • 集团财务目标 • 集团组织结构
第二部分，业务群战略 第三部分，关键职能战略
5
联想未来三年总体战略—3方面7要点
以“一站式”服务 的方式为中小企业 提供简单、有效且 有品质保障的IT方 案
适合中国国情 及重点行业需 求的解决方案
12
图解：
2. …实施中强调公司整体地、协同地满足客户需求
业务
客户
产品
家庭
个人
1+1 (PC,IA)
Palm PC Cell Phone
中小企业
PC,Server Peripherals Software
竞争地域战略 （1要点）
业务发展战略（3要点）
6
联想未来三年总体战略—3方面7要点
第一方面：竞争地域战略 1. 中国市场为主
第二方面：业务发展战略 2. 深化客户导向 3. 产品与服务双轮驱动 4. 借助外部资源加快发展
第三方面：能力建设战略 5. 建立竞争力保障体系 6. 加强人力资源与文化建设 7. 加强研发投入
7
未来总体战略第一方面----竞争地域战略
1.中国市场为主战略： 三年内主要立足中国市场，并为国际市场的开拓作好准备
•中国市场是少数几个可以培育国际级企业的市场之一， 一定要 抓住机遇，充分利用多年来对中国市场、客户的深刻了解，积 蓄能量将中国市场做深做透，把我们的长处发挥到极致 •成为国际化高科技公司是我们的远景目标，但目前在技术、市 场、运作、服务等方面我们与国际竞争对手比都有不足。在这 三年内，主要通过对部分业务的尝试（如板卡OEM、笔记本电脑 外销），为进入国际市场重点做好人才、观念及营销模式等方 面的准备
大客户
PC,Server Peripherals Software
服务
FM365 PALM365
IT1for1
SI
(ISP\ICP)
13
未来总体战略第二方面----业务发展战略（3要点）
3.产品、服务双轮驱动拓展战略（要点2）： 以产品带动服务，以服务开拓市场、实现增值；要充分利用协 同效应选择发展新业务，尤其要从产品顺利地拓展到服务领域 •双轮驱动。以服务作为产品市场拓展的驱动，通过服务增值，更好地满足
提供自有品牌产 品
可考虑产品 主板 机顶盒 笔记本、机顶盒
10
未来总体战略第二方面----业务发展战略（3要点）
2.深化客户导向战略(要点1）： 系统性、前瞻性地把握并激发客户需求，在实施中强调公司整 体地、协同地满足客户体验 •细分市场，从战略及技术前瞻性的高度系统把握客户对IT的需求，并以此
规划可满足客户全面IT应用需要的系统；
8
图解： 1. 三年内, 主要立足中国市场…
IT服务 信息运营 消费IA* 手持设备
外设 服务器 软件 笔记本电脑 台式电脑 部件 （主板等部件）
中国 OEM
“中国IT产 品服务供应 商”
“全球性 硬件和部 件产品供 应商”
亚洲 其他地区
欧洲
美洲
*：部分新的消费电子产品，如IA产品及智能化消费电子产9 品
销售额：600亿人民币 利润 (NOPLAT)：20亿人民币 人员：17,873人
6. 加强人力资源与文化建设
7. 提升研发能力
3
联想使命和远景目标
使命
远景目标
• 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活
和工作更加简便、高效、丰富多彩
• 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生
活质量
• 回报股东，服务社会
• 力求进入参与业务领域市场前3名
消费类IT
企业IT
手持设备
IT服务
信息运营
部件/合同制造
公司战略 1. 中长大于50% • NOPLAT年增长大于40%
2. 深化客户导向
3. 产品与服务双轮驱动 4. 借助外部资源加快发展 5. 建立竞争力保障体系
2003年财务目标
•实施中加强客户体验，通过整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需
求，并在此过程中不断丰富和完善体现联想优势的产品和服务。
11
图解：
2. 系统性、前瞻性地把握并激发不同客户群需求…
技术发展 前瞻性
客户需求 前瞻性
中国市场 个人及家庭 客户群 消费者
中小企业
大机构
价值定位
以量身定做的IT产 品和服务满足并创 造新的信息生活享 受
图解 1. … 并为国际市场的开拓做好准备
指导原则
• 跟踪国际市场的需求,
初步了解区域性的特 征
• 以少数业务为先导做
小规模的投资
• 把重点放在培养全球
化运作的能力，做好 人才、观念、营销模 式等方面的准备
• 逐步在有潜力的国际
市场建立平台
三种方式
部件产品全球化
为其它公司的整 机产品提供OEM 制造
客户对IT方案级产品的需求，开拓产品市场；在产品开拓的同时，通过提 供客户关系、渠道和协同销售机会等方式孕育服务业务。
•协同、稳健发展。充分利用业务之间的协同效应，从产品积极拓展到方案
和服务
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图解：
3. 双轮驱动，以产品带动服务，以服务开拓产品
市场…
产品
• 消费类接入设
备及输入输出 外设
• 企业接入设备
机密
-----2001~2003财年
2001
此报告仅供联想内部使用。未经联想公司企划部的书面许可，任何部门和个人不得擅自传阅、引用或复制
目录
第一部分，集团总体战略 第二部分，业务群战略 第三部分，关键职能战略
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目录
第一部分，集团总体战略
• 联想使命和远景目标 • 集团总体战略 • 集团财务目标 • 集团组织结构
及外设
• 局端产品 • 手持设备
在产品开拓的 同时，通过提 供客户关系、 渠道和协同销 售机会等方式 孕育服务业务
服务
• 消费ISP • 企业ISP • IT专业服务 • 运营服务 • 软件增值服务
通过服务增 值更好地满 足客户对IT 方案级产品 的需求，开 拓产品市场
市场客户
• 个人 • 家庭 • 中小企业 • 大企业
第二部分，业务群战略 第三部分，关键职能战略
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联想总体战略
联想使命和远景目标
使命
•提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作
更加简便、高效、丰富多彩
•创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 •回报股东，服务社会
远景目标
• 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现650亿人民币的销售额