母公司评价子公司经营绩效指标体系研究报告

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关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考

关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考1. 引言1.1 集团对子公司经营者业绩评价的重要性集团对子公司经营者业绩评价的重要性在集团治理结构中起着至关重要的作用。

通过对子公司经营者的业绩评价，集团可以及时了解各个子公司的经营情况，有效监督和管理子公司的经营活动，确保整个集团的利益得到保障。

通过业绩评价可以激励子公司经营者积极进取，提高工作效率和绩效表现，促进集团整体经营绩效的提升。

业绩评价也可以帮助集团发现和解决子公司经营中存在的问题和隐患，提出改进建议，促进集团的可持续发展。

集团对子公司经营者的业绩评价还可以加强集团内部的信息流通和协作，促进各个子公司之间的交流和合作，实现资源的共享和优势互补。

通过评价可以发现和分享各个子公司的成功经验和创新做法，促进经验的传承和学习，实现集团整体实力的增强和竞争力的提升。

集团对子公司经营者的业绩评价不仅是集团治理的必要手段，更是集团发展的重要保障和推动力量。

1.2 现行评价机制存在的问题目前，许多集团对子公司经营者的业绩评价是以简单的数字指标为主，忽视了对经营者综合素质和能力的评价。

这种评价机制存在一些问题：数字指标评价过于单一。

仅仅依靠财务数据来评价子公司经营者的表现，会导致评价结果的片面性和不全面性，不能真实反映经营者的工作表现。

评价标准模糊不清。

当前很多集团对子公司经营者的评价标准并不明确，导致评价过程缺乏规范性和准确性，容易造成主管部门的主观意识和偏见对评价结果产生影响。

培训和指导不足。

许多集团对子公司经营者的培训和指导工作相对薄弱，导致经营者在日常工作中缺乏必要的知识和技能支持，影响了业绩的提升和发展。

现行评价机制存在的问题主要体现在评价方式单一、评价标准不清、培训指导不足等方面，需要集团进一步完善评价体系，提升评价的科学性和准确性，为子公司经营者提供更加有效的评价和指导支持。

2. 正文2.1 建立科学客观的评价指标体系建立科学客观的评价指标体系是确保集团对子公司经营者业绩评价正常进行的重要基础。

绩效指标体系评估报告

某绩效管理改进项目现有绩效指标体系评估报告
目录
评估方法主要问题
第2页
项目组从三个方面对现行绩效指标体系进行了评估
绩效指标体系
指标结构完备性
是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量？
是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应？
对岗位的考核指标是否与该岗位的职责与权限相对应？
如何定义特色？领先的标准是什么？
内部系统建设的计划怎样？如何计算完成比率？
管理才能是指标还是任职要求？怎样量化人的管理才能？
保鲜部人力资源经理
公司制度执行力
执行力的强弱标准是什么？
结算中心经理
团队合作
团队合作好坏如何量化计算？
市场总监
市场费用使用效率
市场投入的产出如何衡量？
第11页
问题七：某些指标目标值的设定流程和数值需改进
以财务层面中的利润指标为例，考核指标的名称和口径很不统一：
– 毛利率 – 毛利 – 销售毛利额
– 税前利润 – 主营税前利润 – 内部利润 – 创利
– 利润 – 净利润 – 销售利润 – 经营利润
第9页
问题五：当前绩效指标体系的内容还不完整
当前所使用的绩效指标体系没有说明指标的计算方法和相关数据来源，同时各指标的考核频度也未在指标中做出明确的规定。
指标操作可行性
– 由于无法量化，某些指标难以客观衡量 – 某些指标目标值的设定流程和数值需改进
第5页
问题一：某些指标的设计没有以企业战略为导向，从实现企业战略所需的关键成功要素出发
以瓶袋奶事业部为例：直接相关的绩效指标：
战略目标：瓶袋奶销售通路建设
销售额、净利润、人工费用、人均销售收入、销售费用率、存货周转率、单位成本控制、应收帐款回笼、净资产回报率、生产报单计划完成率、产品质量、新品销售率

企业绩效评价体系研究共3篇

企业绩效评价体系研究共3篇企业绩效评价体系研究1企业绩效评价体系研究随着市场经济的不断发展，越来越多的企业意识到管理方式的重要性。

在实际运作中，对于企业的评价是必不可少的，而绩效评价就是企业评价的重要手段。

通过绩效评价，企业可以了解自己的情况，明确自己的目标，提高企业的管理水平，以此达到更好的经济效益。

绩效评价是指以量化的方式，对企业的经营活动进行评估和管理。

常规的绩效评价是采用一套完整的评价体系进行综合评估。

这个体系包括各种指标、标准和方法，根据这个体系，对企业进行分析和评估。

一般来说，绩效评价体系包括四个方面的指标：经济效益、质量水平、创新能力和成本效益。

绩效评价不仅包括对企业的财务情况进行评估，更包括了企业的非财务情况评估。

绩效评价体系在不同的企业中具有不同的应用。

其中最重要的应用是在生产企业中。

生产企业经营的核心是产品的生产和销售。

在生产企业中，绩效评价体系可以用于计划、生产、销售和管理过程中的各个阶段。

在计划阶段，绩效评价体系可以用于确定企业的生产目标和销售目标。

在生产阶段中，绩效评价系统可以用于监控生产流程和产品质量，以确保生产的高效和准确性。

销售阶段中，绩效评价体系可以用于确定销售渠道和销售数据。

在管理阶段，绩效评价体系可以用于提高企业管理水平，减少资源浪费等。

除了生产企业，绩效评价体系还广泛应用于服务企业。

服务企业的核心是提供服务，并以此获得经济效益。

在服务企业中，绩效评价体系可以用于服务质量的管理、提升员工的士气和绩效管理等。

具体而言，可以通过客户投诉率、客户满意度等指标来评估服务质量；通过员工的人员流失率、薪酬水平等指标来评估员工绩效；通过客户投资收益率、资产负债比例等指标来评估企业的管理效果。

绩效评价体系对于企业的管理非常有益。

首先，评价体系可以用于激励和激励员工，使他们更加积极地为企业工作。

其次，评价体系可以用于鼓励创新，提高企业的创新水平。

最后，评价体系可以用于提高企业管理水平，减少浪费和成本。

国有企业集团对子公司绩效考核指标体系研究

国有企业集团对子公司绩效考核指标体系研究国有企业集团对子公司绩效考核指标体系研究1.引言国有企业集团作为国家经济发展的重要组成部分，在推动经济发展和实现国家战略目标方面具有重要作用。

由于国有企业集团具有庞大的规模和复杂的组织结构，子公司在集团内扮演着重要的角色。

为了提高子公司的绩效和提升整个集团的竞争力，国有企业集团需要建立科学合理的绩效考核指标体系。

2.绩效考核指标的重要性绩效考核指标是衡量子公司绩效的重要依据，合理设置的指标能够反映企业的真实情况，为准确评价和提升绩效提供科学支持。

指标的设置应综合考虑市场环境、企业特点、集团战略目标等因素，既要适应企业的发展需求，又要符合国家政策和法律法规的要求。

3.绩效考核指标体系的构建（1）战略目标导向指标战略目标导向指标体现了子公司与集团整体发展目标的一致性和关联性，包括收入增长率、利润率、市场份额等指标。

战略目标导向指标的设定应该与集团的战略规划和市场环境相匹配，能够确保子公司与集团共同追求发展目标。

（2）经营管理指标经营管理指标主要衡量子公司的业务运营状况，包括资产负债率、存货周转率、成本控制情况等。

这些指标能够反映子公司的经营效率和成本控制能力，从而评价其经营管理的优劣。

（3）市场竞争指标市场竞争指标主要关注子公司在市场中的竞争地位和市场影响力，包括市场份额、销售增长率、客户满意度等。

这些指标能够反映子公司的市场表现和竞争力，为集团整体的市场拓展提供重要参考。

（4）创新能力指标创新能力是提高企业竞争力的重要驱动力，评估子公司的创新能力可以从研发投入、新产品引进和技术创新等方面考察。

创新能力指标的设定对于促进子公司的技术创新和提升整个集团的创新能力具有重要意义。

4.指标权重的确定为了准确评估子公司的绩效，实现公平公正的绩效考核，指标权重的确定非常关键。

权重的确定应综合考虑各指标的重要性、集团发展需要和子公司实际情况，可以通过专家咨询、集团内部讨论和经验总结等方式进行确定，确保权重的科学合理性。

基于差异驱动原理的企业集团子公司绩效评价研究

创业板企业市场绩效只受财务绩效中偿债能力的影响。它们两者之间的差异主要是由于创业版自身的特点所决定的。而他们之间的共同点则都是源于中关村企业大多都是高盈利高成长的企业，
所以投资者更为关注企业的发展是否平稳，反映在财务绩效上，即为投资者对企业的偿债能力情况更为关注。参考文献：
。

第１期。
年龄、第一大股东持股比例、公司规模等因素的影响。这说明投资
者对这些非财务绩效方面的影响，一般不给予很大的关注。
五、研究结论
［３］魏锋、梁洪壮：《成长能力与绩效关系实证研究》，《中国证券期货｝２０１２年第２期。［４］岳树岭：《创业板上市公司绩效评价实证研究》，《求索》
（三）定性与定量相结合经过反复的定性分分析，运用差异
长期财富的能力，且ＥＶＡ没有识别风险的能力。对于我国企业，在对企业进行绩效评价时，要结合我国实际情况以及企业具体情况具体分析。
并没对Ａ股企业那么高。这主要是因为我国“ 十二五” 规划中明确提出，要培养发展战略新兴产业，所以对于以新兴产业为主的创业板企业，国家给予了很大的政策优惠。因此虽然其偿债能力可能稍弱些，但由于国家政策扶持，其融资能力与发展空间不一定会比有
研究与探索ｌＳｔｕｄｙａｎｄＥｘｐｌｏｒｅ
基于差异驱动原理的企业集团子公司绩效评价研究
河南同力水泥股份有限公司孟庆南

XX公司绩效考评体系研究

XX公司绩效考评体系研究引言：绩效考评是企业管理中的重要环节，不仅可以促进员工个人的成长和发展，还可以激励员工的积极性和创造力，提高企业整体绩效。

本文旨在对XX公司的绩效考评体系进行研究，探讨其优势和存在的问题，并提出相应的改进建议。

1.绩效考评体系优势：1.1目标明确：XX公司的绩效考评体系明确了企业目标和员工的业绩要求，使得员工知道自己需要达到的目标，有利于提高工作的方向性和执行力。

1.2激励机制：XX公司通过绩效考评体系，将员工的绩效与奖励挂钩，激励员工的努力和表现，提高员工对工作的积极性和投入度。

1.3分级管理：绩效考评体系将员工的绩效按照等级进行分类评估，使得员工可以清楚地了解自己的工作表现，并有针对性地进行改进和提升。

2.存在的问题：2.1考核指标不够全面：目前的绩效考评体系主要关注员工的业绩，忽视了其他重要指标，如员工的学习能力、协作能力和创新能力等，导致员工在这些方面缺乏发展空间。

2.2评价过于倾向主观因素：绩效考评体系中存在主管的主观评价，评价结果容易受到个人主观看法的影响，不够客观公正，容易引发员工的不满和争议。

2.3反馈和改进缺乏及时性：目前的绩效考评体系中，反馈和改进的机制不够完善，员工的绩效评价结果往往要等到一年后才得到反馈，缺乏及时性和针对性。

3.改进建议：3.1完善评估指标：为了更全面地评价员工的绩效，可以通过添加培训情况、工作质量、团队协作等指标，来综合评估员工的工作表现，并给予相应的奖励或晋升机会，激发员工的全面发展。

3.2引入多方评价：为了提高评价的客观性，可以引入360度评价、同事互评等方式，综合各方的意见和观点，减少主管主观评价的偏差，帮助员工更全面地了解自己的不足和需要改进之处。

3.3建立及时反馈机制：在绩效考评体系中增设中期评价，定期与员工进行沟通和反馈，及时指出问题，并提供相应的培训和发展机会。

同时，建立绩效改进计划，并监测员工在计划执行上的进展情况。

子公司经理人绩效考核体系研究——基于经济增加值与平衡计分卡整合的视角

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相关者，包括企业的债权人、股东、客户和员工。其体现在从财务维
度关注企业债权人和股东的利益，从客户维度和内部运营维度关注客户的利益，从学习与成长维度关注员工的利益。Ｓ最大的特ＢＣ点就是兼顾了财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、过程性指标与结果性指标、定性指标与定量指标，在反映企业前一阶段经营活动效果的同时，也能全面反映企业的综合状况及未来发展
研究与创新ＩｔｄｎｎｖｔｎｕｙＡｄＩｏａｉＳｎｏ
子公司经理人绩效考核体系研究
基于经济增加值与平衡计分卡整合的视角
武汉科技大学李云梅朱祥翠
一
、
引言
而，Ｓ评价指标过多，ＢＣ容易分散管理者注意力和精力，同时Ｂｃｓ弱
习
托人在利益关系上真正趋于一致。而激励机制的核心则是构建一套科学合理的绩效考核体系，客观公正地评价代理人为委托人创造财富增加值的贡献，并根据贡献程度实施相应的激励措施。虽然当前
大多数企业对子公司经理人的绩效考核办法在某种程度上弥补了
传统财务指标考核的不足，但缺乏有效的考核指标将经理人的绩效
评价与股东利益紧密结合起来。基于此，笔者将战略管理理念与价
标，这一结果性指标的实现需要一系列连续的前瞻性指标的达成。
如顾客满意度是ＥＡＶ最大化的前瞻｛指标，生同时也是评价退货率和客户投诉降低率等的滞后性指标，退货率和客户投诉降低率又是反映企业产品合格率的滞后性指标，产品合格率又是反映员丁满意度和信息系统建设能力的滞后性指标。因此，通过这一价值驱动因素关系链，管理者可以集中注意力关注那些影响企业价值创造的驱动因素。同时，Ｖ以ＥＡ为目标的价值驱动因素关系链也是构建ＥＡ与Ｖ

母公司如何建立对子公司的KPI体系

母公司如何建立对子公司的KPI体系
企业关键业绩指示（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

因此，建立明确的切实可行的KPI体系是集团母公司做好对下属企业绩效管理和绩效考核的关键。

一套好的考核体系，不仅要具备前述的支持战略的功能，还必须激励被考核者，并且在实施过程中具有自我调整和修正功能。

我最近连续为省内的几家大型企业集团设计了母公司对子公司的绩效考核体系，从中感受颇多。

1、基本制度具有稳定性。

基本制度中对考核者、考核对象、考核内容、考核的组织和流程等事项进行规定，体现母公司的战略目标和意志，是绩效考核方面的“基本法”，也是考核实施时的基础和原则。

基本制度应该具有一定的稳定性，短期内不进行调整。

基本制度还应该包括：业绩合同制度、日常报表制度、年终述职制度和审计制度等。

2、KPI体系具有可调整性。

KPI体系是对考核内容的具体展开，是业绩监控、业绩导向的具体工具，也是绩效考核的核心内容。

KPI体系建立在基本制度的基础上，不同的是，它必须具有一定的灵活性，可以根据历史数据在指标内容和指标值的设定上每年进行适度调整。

通常情况下，关键业绩指标应该包括财务指标、战略牵引指标和领导力指标三类。

3、建立有效的奖惩机制。

奖惩机制是母公司作为管理者，对经营者进行充分激励和必要约束的重要工具。

奖惩机制是绩效考核的基本制度和KPI体系能够发挥其作用的内部动力机制。

奖惩机制的内容应该与子公司经营者的收入和人员调整挂钩。

云南YT集团子公司绩效评价体系优化研究-new

第一章引言第一节选题的背景及研究意义一、背景纵观中国企业和绩效评价的历史演进过程，发现绩效评价体系总是随着企业的发展而发展的。

在中国国有企业占主导地位的情况下，对国有企业的评价一直是理论和实践的重点。

计划经济时代，由于统购统销，因此对企业的评价核心指标是产量，如1975年国家拟定的“工业企业八项经济技术考核指标”，包括了产量、品种、质量、原材料燃料动力消耗、流动资金、成本、利润和劳动生产力。

伴随着改革开放，国家逐步扩大企业的自主经营权，以承包制为代表的管理体制下，国有企业的考核逐步转变为以利润为核心的考核指标体系，但由于单纯的利润考核，导致大量潜亏和挂账的产生，因此在1992年国家计委等提出了产品销售率、资金利税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资金周转率、净资产率等8项考核指标，并且根据指标的重要程度，进行了权数分配。

进入21世纪后，中国国有企业得到了飞速发展，特别是规模快速扩大；中国市场经济已经逐步成熟，国有企业已不在受到保护，竞争成为常态。

为促进企业实现资产保值增值，提高企业效益，1999年财政部等四部委联合印发了《国有资本金绩效评价规则》和《国有资本金绩效评价操作细则》，规范了国有企业业绩评价，重点是评价企业的资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面，并且第一次正式的引入了非财务指标的评价，这套体系和以前的考核体系相比，基本符合市场经济条件的要求，全面科学，注重横向对比，并且对经营者素质、经营决策等八个非财务指标给予了较高的关注。

这是中国国有企业绩效评价的一次重大变革，有了质的飞跃。

进入21世纪后，国家国资委成立以后，从国家战略高度出发，从提高企业综合素质，培育具有国际竞争力的企业的目的出发，经过3年的摸索和不断的实践，构建了相对完善的绩效评价体系，推动了中央企业的发展。

在云南省内，云南省国资委成立8年来，为了加强省属企业的大发展，不断地完善考核办法。

形成了以利润和资产增值为核心，经济增加值和调结构为辅助的考核体系，为云南企业规模的做大以及逐步做强奠定了良好的基础。

企业绩效计划体系调研报告

企业绩效计划体系调研报告企业绩效计划体系调研报告一、背景介绍随着市场的变化和竞争的加剧，企业越来越重视绩效管理，以实现企业战略目标和保持竞争优势。

绩效计划体系作为绩效管理的重要组成部分，对于激励员工、优化组织结构以及提升整体绩效具有重要意义。

本调研报告旨在对企业绩效计划体系进行调研，了解不同企业在绩效计划体系方面的规划和运作情况，为企业绩效管理提供参考。

二、调研方法本次调研主要采用问卷调查和案例分析相结合的方法。

通过问卷调查了解企业绩效计划体系的构建和运作情况，通过案例分析深入了解企业绩效计划体系的具体实践和效果。

三、调研结果1. 绩效计划体系构建在参与调研的企业中，大部分都有建立了完善的绩效计划体系。

绩效计划体系通常包含目标设定、绩效评估、奖励和激励等环节。

目标设定是绩效计划的基础，通过明确的目标可以推动员工的工作动力和出色表现。

绩效评估是核查员工绩效的过程，通常有定期的绩效考核和年度绩效评估。

奖励和激励机制则是通过给予员工一定的激励和回报，提高员工的工作积极性和满意度。

2. 绩效计划体系运作调研结果显示，绩效计划体系的运作方式各异。

有的企业采用层级化的绩效管理体系，通过设定不同层级的目标和指标来推动员工的工作。

有的企业则采用项目化的绩效管理体系，通过项目目标的设定和实施来评估员工的工作表现。

此外，还有一些企业采用绩效考核和绩效评估相结合的方式来进行绩效管理。

3. 绩效计划体系效果绝大多数企业表示，绩效计划体系对于激励员工、优化组织结构以及提升整体绩效起到了积极作用。

通过明确的目标和指标可以加强员工的工作动力和责任感，从而提高员工的工作效率和质量。

同时，绩效计划体系还可以帮助企业优化组织结构，通过评估绩效来调整员工的职责和岗位安排。

绩效计划体系的实施还可以激发员工的创新意识，推动企业整体绩效的提升。

四、结论与建议根据本次调研结果，我们得出以下结论和建议：1. 绩效计划体系对于企业绩效管理具有重要作用，应引起企业高度重视。

某股份公司绩效考评体系研究报告

某股份公司绩效考评体系研究报告某股份公司绩效考评体系研究报告一、研究背景绩效考评是企业管理中的一项重要内容。

通过绩效考评可以更好地激励员工潜力，推动企业的发展。

对于企业来说，绩效考评体系是非常重要的。

某股份公司在经过多年的发展后，形成了一套较为完整的绩效考评体系。

但是，由于市场竞争不断加剧，公司经营面临的压力也在逐步增大。

因此，为了更好地适应市场发展变化，本研究对某股份公司的绩效考评体系进行分析研究，旨在为公司的发展提供有益的参考。

二、研究内容1.绩效考评体系的设计根据公司的组织结构和业务特点，本研究分析了公司目前的绩效考评体系，提出了相应的建议。

首先，应该针对不同职位和部门设置不同的考核指标，并根据不同部门的业务特点制定相应的评分标准。

其次，应该建立明确的考核年度，每个员工在其所在部门的考核标准相同的情况下，根据实际表现给予相应的绩效评定和奖励。

另外，应该采取公开公正的评定方法，确保每个员工都能得到公正的评价。

2.绩效考核指标的设置在设计绩效考核指标方面，本研究提出了以下建议。

首先，应该主要考核员工的工作效率和质量，以最接近企业经济效益水平的工作量和效率进行考核和评定。

其次，应该采用业绩和市场开发等量化指标，同时也要关注员工的岗位相关技能和工作态度。

最后，应该将考核指标与员工岗位的职责和要求相匹配，为员工制定相应的工作计划和目标，让员工在对自己的工作有更清晰的认识的同时，也能更好地发挥自己的能力。

3.绩效考评奖励机制绩效考评奖励机制是企业绩效考核的核心。

对于某股份公司来说，本研究提出了以下建议。

首先，应该建立激励机制，激励员工对企业的贡献。

其次，应该分析员工的需求和公司的需要，设立符合企业实际情况的奖励模式。

最后，如果员工表现优秀，则应该给予适当的奖励，例如加薪、晋升等。

三、结论通过对某股份公司绩效考评体系的设计和分析，本研究提出了一些有益的建议。

在绩效考评的基础上，企业要注重员工培训和提高，发掘优异员工的潜力，实现员工和企业的共赢。

国有企业集团公司子企业绩效考核方案

国有企业集团公司子企业绩效考核方案背景国有企业集团公司在推进改革和发展过程中，需要通过科学合理的绩效考核方案来提升子企业的运营效果和管理水平，促进企业的持续发展。

本文档旨在制定一套国有企业集团公司子企业绩效考核方案，以确保各子企业能够按照集团公司的要求，持续提高工作业绩和经营水平。

目标本方案旨在建立一套科学、公平、客观的绩效考核体系，以推动子企业的经营管理水平和工作业绩提升，确保国有企业集团公司整体发展目标的实现。

考核指标根据国有企业集团公司的发展目标和各子企业的特点，我们将制定以下考核指标：1. 经济效益指标：包括营业收入、利润、资产收益率等指标，用于评估子企业的盈利能力和资产利用效率。

2. 经营管理指标：包括成本控制、资金运作、质量管理等指标，用于评估子企业的经营管理水平和效率。

3. 员工绩效指标：包括员工工作质量、创新能力、团队合作等指标，用于评估员工在工作中所展现的能力和贡献。

4. 社会责任指标：包括环境保护、公益事业、社会形象等指标，用于评估子企业对社会责任的履行情况。

考核流程1. 制定计划：每年初由国有企业集团公司总部制定考核计划，并明确考核指标、权重和评分标准。

2. 考核执行：每个子企业按照考核计划执行考核方案，收集相关数据和资料，进行绩效自评和部门间互评。

3. 考核评估：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效进行评估，将考核数据纳入绩效评估体系中。

4. 反馈和沟通：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效评估结果进行反馈和沟通，强调优势和不足，指导改进措施。

5. 激励和奖惩：按照考核结果，对绩效优秀的子企业和个人进行激励和奖励；对绩效不达标的子企业和个人进行考核奖惩。

考核权重根据考核指标的重要性和实际情况，我们将确定以下考核权重：- 经济效益指标：40%- 经营管理指标：30%- 员工绩效指标：20%- 社会责任指标：10%结论通过制定科学合理的绩效考核方案，国有企业集团公司子企业能够更加明确目标，提升工作动力，改进工作方式，加强内部管理和外部沟通，实现持续发展。

恒通通讯公司绩效考核评估体系研究

恒通通信公司绩效考核评估体系研究摘要本文选取恒通通信公司的绩效考核体系为研究对象，以公司原有的考核制度为背景, 从激励、绩效考核的基础理论出发,从公司的管理现状着手,分析公司目前存在的绩效管理问题。

本文认为,应综合运用多种绩效管理方法和理论,为建立一套与公司战略目标相适应、与管理现状相配套,能切实有利于推动公司管理的有效方法。

绩效考核的有效实施,能够整合并激活恒通通信公司管理的各项职能活动,通过不断地改善员工个人的绩效,最终实现公司整体绩效的提升。

关键词：通信绩效；绩效管理；绩效考核1 绪论1.1研究背景随着经济全球化和我国加入WTO,通信企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短,企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。

而人才的竞争又是企业竞争的焦点,谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。

企业的整体营运绩效,固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分,但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关,人力资源管理已经成了一个完整的体系,是现代企业管理一个十分重要的内容。

人力资源管理包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。

其中绩效考核在其中处于核心的地位,人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。

绩效管理是企业经营管理非常重要的基础和前提,也是企业经营管理成败的关键因素之一。

绩效管理指标、办法、手段随着企业所处的环境、时代不断变化而改变,如何科学地设置企业经营绩效管理考评指标,建立合理的绩效评价与考核体系,来实现企业目标,日益受到人们的关注，这也是笔者为什么要研究本论题的初衷。

恒通通信公司是恒通通信股份有限公司的子公司，地处富裕的珠江三角中部城市——中山市。

中山市面积900平方公里，常住人口120万，流动人口10万人。

母公司评价子公司经营业绩指标体系课件(一)

母公司评价子公司经营业绩指标体系课件(一)
母公司评价子公司经营业绩指标体系课件是一种企业管控工具，是母
公司对子公司经营状况的考察和评估的重要方法之一。

下面从以下几
个方面来阐述母公司评价子公司经营业绩指标体系课件的重要性。

一、为母公司管控子公司提供数据支持
母公司需要对子公司的经营状况进行监控和评估，及时掌握子公司的
运营状况。

评价子公司经营业绩指标体系课件是评价子公司经营状况
的重要工具。

通过评估子公司的各项经营指标，包括财务指标、市场
指标、运营指标等多个方面，母公司可以及时发现问题，进行调整和
优化。

二、为母公司定制下属公司的经营策略
母公司在评价子公司经营业绩指标体系课件的过程中，可以了解子公
司的经营模式、业务板块以及组织架构等方面信息，从而逐渐形成对
子公司的整体认识。

基于这些认识，母公司可以为子公司制定更具有
针对性的战略计划，从而更好地促进子公司的发展和壮大。

三、有效促进企业的跨部门和子公司交流
母公司评价子公司经营业绩指标体系课件需要收集大量数据信息，评
估结果需要通过与子公司相关负责人共同对接交流来确立。

因此，在
评价过程中，母公司与下属公司之间产生频繁交流，促进了不同部门
资源的更好整合和跨部门协作。

同时，这种交流也有利于子公司之间
的交流和互通有无，更好地提高企业的管理水平和运营效率。

综上所述，母公司评价子公司经营业绩指标体系课件的重要性不言而喻。

这是一个循序渐进的、数据驱动的过程，母公司需要高度重视，并逐步实现科学合理的管理决策。

只有这样，才能对企业的长远发展起到更好的推动和促进作用。

【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系

【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系集团公司对子公司绩效考核体系集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时nH集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。

这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。

2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。

根据nH集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，nH集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1.服务于集团战略。

根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。

2.实现“三赢”。

（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

子公司运营分析报告

子公司运营分析报告目录子公司运营分析报告 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)子公司运营概况分析 (3)子公司的业务范围和定位 (3)子公司的市场份额和竞争力 (4)子公司的财务状况 (5)子公司运营问题分析 (6)市场需求变化对子公司的影响 (6)子公司的运营成本和效率问题 (7)子公司的人力资源管理问题 (8)子公司运营策略建议 (9)市场定位和产品策略调整 (9)运营成本和效率优化建议 (10)人力资源管理改进建议 (11)结论 (12)子公司运营的优势和潜力 (12)子公司运营的挑战和风险 (13)对子公司未来发展的展望 (13)参考文献 (14)引言背景介绍随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始采取多元化经营战略，通过成立子公司来拓展业务范围和市场份额。

子公司作为母公司的附属机构，承担着特定的经营任务和责任，为母公司创造利润和增加价值。

因此，对子公司的运营情况进行全面的分析和评估，对于母公司制定战略决策和优化资源配置具有重要意义。

本报告旨在对某子公司的运营情况进行深入分析，为母公司提供有关子公司经营状况的全面了解和决策支持。

该子公司是一家在制造业领域运营的企业，专注于生产和销售高品质的电子产品。

自成立以来，该子公司一直致力于提供创新的产品和卓越的客户服务，不断提高市场竞争力。

首先，本报告将对子公司的市场环境进行分析。

市场环境是企业运营的外部条件和因素，包括市场规模、竞争格局、消费者需求等。

通过对市场环境的深入研究，可以了解子公司所处的行业趋势和竞争状况，为制定战略决策提供依据。

其次，本报告将对子公司的内部运营情况进行详细分析。

内部运营情况包括生产管理、供应链管理、财务管理等方面。

通过对子公司内部运营情况的评估，可以发现潜在的问题和瓶颈，并提出相应的改进措施，以提高运营效率和降低成本。

此外，本报告还将对子公司的财务状况进行全面分析。

财务状况是评估企业经营健康状况的重要指标，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。

母公司评价子公司经营业绩指标体系研究

母公司评价子公司经营业绩指标体系研究在母公司评价子公司经营业绩指标体系的研究中，准确而全面地评估子公司的经营状况和业绩表现对于母公司的战略决策和管理方向起着至关重要的作用。

本文将探讨母公司评价子公司经营业绩指标体系的方法与实践，旨在为企业提供参考和借鉴。

一、背景介绍在现代企业管理中，母公司作为控股公司，对子公司的经营业绩负有监控和评价的责任。

由于子公司经营业绩指标体系的庞杂和多样性，母公司评价子公司经营业绩指标体系的研究成为管理实践中的重要议题。

二、评价子公司经营业绩指标体系的重要性1. 评估经营绩效：通过评价指标体系，母公司可以深入了解子公司的经营状况和业绩表现，及时发现问题并采取相应措施。

2. 指导战略决策：通过对子公司指标体系的评价，母公司可以制定更精确的战略方向，优化资源配置，提升整体经营水平。

3. 加强监督管理：评价指标体系有助于母公司对子公司进行有效的监督和管理，确保子公司的运营与母公司的整体战略目标保持一致。

4. 激励管理层：通过评估子公司的经营业绩，母公司可以为管理层提供明确的目标和激励机制，提高管理层的工作积极性和创造力。

三、母公司评价子公司经营业绩指标体系的方法1. 确定关键指标：母公司需要根据子公司的业务性质和战略目标，确定一系列关键指标进行评估，如销售额、利润率、市场份额等。

2. 设定权重和标准：母公司需要根据各指标的重要性，为其设定相应的权重和评价标准，以确保评价结果更加客观和准确。

3. 数据收集与整理：母公司需要从子公司获得相应的财务数据和业务数据，并进行整理和分析，为评价提供可靠的依据。

4. 定期评估和反馈：母公司应该建立定期评估机制，对子公司的经营业绩指标体系进行评估，并及时反馈结果给子公司，共同提升管理水平。

四、案例分析以某控股公司为例，该公司旗下有多家子公司，涵盖了不同行业和业务领域。

母公司通过建立综合评价指标体系，对各个子公司进行了评估。

评估结果显示，子公司A在销售额、市场份额和利润率等指标上表现较好，而子公司B在研发投入和创新能力指标上表现突出。

母公司评价子公司经营业绩指标体系研究(PPT 63页)

母公司评价子公司经营业绩指标体系研究
Innovation
母公司评价子公司经营业绩指标体系研究
Innovation
子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论
• 1990年，贾里奥和马丁内兹根据海外子公司与母公司的一体化程度以及当地化程度把海外子公司划分为接受型、积极型、自主型。
高
一
体
接
化
•“母子型”企业集团是比较规范的模式，这种模式已成为发达国家的主流模式。
•母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制与管理问题。经典管理理论中的管理控制系统着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司由于在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，这完全有别于单体企业内部的组织管理体系。
Innovation
20世纪初，从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业业绩评价指标体系进一步发展提供子机会。杜邦公司设计了多个重要的经营和预算指标。这其中持续时间最长的，也最为重要的指标就是投资报酬率(ROI)，为企业整体及其各部门的经营业绩提供了评价的依据。
财务业绩评价时期经历了以下阶段：
母公司评价子公司经营业绩指标体系研究
Innovation
以财务指标为主的业绩评价阶段
20世纪80年代后，对企业经营业绩的评价形成了以财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价指标体系。美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过份强调短期财务业绩是美国公司在与欧洲和日本企业、公司竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上。对管理者的补偿准备以是否实现了股东财富最大化为根据，而不是短期的财务业绩状况。 General Electric、Xerox、Mo— torola和IBM公司都非常重视过程能力、产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等评价指标 .

基于集团管控模式的子公司关键绩效考核指标设计

Q企业管理I YE GUAN LI基于集团管控模式的子公司关键绩效考核指标设计徐永强摘要：当前，我国经济转入中高速增长阶段，经济社会的快速发展以及深化改革对集团企业管理提出了更高的要求。

而为了保证企业实现稳定发展，集团公司应加强对绩效管理的重视，寻找提高企业绩效的途径。

本文主要从子公司的角度出发，分析在集团管控模式下子公司关键绩效考核指标的设计问题，并通过对问题的进一步分析来探究集团企业优化子公司绩效考核指标管理的策略，以加强绩效考核在集团企业管理中的科学性和实效性。

关键词：集团管控；子公司；绩效考核；指标设计一、优化子公司关键绩效考核指标的重要性（一）有利于集团战略目标的实现绩效考核的本质是过程管理，企业通过绩效考核目标来对各经济活动开展实施管控。

企业所制定的考核指标其实是将企业中长期的战略指标分解为年度、季度以及月度指标，并以此为依据考核各部门、各人员的工作效率。

对于集团企业而言，子公司的发展要契合集团总体发展规划，即子公司绩效考核指标的制定要和集团整体战略目标相向。

因此，优化子公司关键绩效指标有利于集团战略目标的实现。

（二）加强母公司和子公司之间的信息沟通子公司关键绩效指标的调整除了基于子公司发展环境外，还要考虑母公司的发展情况以及发展规划，在优化过程中，集团企业母公司和子公司之间的联系更加紧密。

而且，通过考核结果分析，集团可以对所制定的子公司发展决策进行优化，既保证集团整体利益，又最大限度地保护子公司利益。

（三）提高集团管理水平子公司绩效考核目标的优化是基于企业现有发展形势而做出的改变，更加符合企业发展需求，集团企业可以通过新考核指标来进一步约束和激励员工，促进其工作效率的提升。

而人员综合能力的提升在一定程度上也使得集团各制度编制、实施等更加高效，进而提高了集团企业的管理水平。

二、集团管控模式下的子公司关键绩效考核指标设计导向根据集团企业战略目标对业务进行进一步分析和定位后，可以将子公司分为三种类型，不同类型的子公司关键绩效考核指标设计的侧重点不同。