管理学课件-常用工具的应用
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企业常用的管理具体应用工具
一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。
① 供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影 响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
新进入者的威胁
② 购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。
✓ 总成本是由变动成本和固定成本构成； ✓ 在一定限度内，产量或销售量增加，固定成本并不
增加，则单位产品固定成本下降； ✓ 产量或销售量增加，变动成本增加，而单位产品变
动成本随企业生产技术和管理水平的高低会有不同 幅度的变化； ✓ 运用量、本、利分析法即可找到销售收入等于销售 成本的产量或销售量，即盈亏平衡点。
定成本60000元,则甲产品盈亏平衡点的销售量=60000/(10080)=3000台,销售收入=100×3000=300000元
总之，希望大家在今后的工作中：
✓ 多学习管理理论，多掌握一些管理工具。 ✓ 多运用一些管理模型和方法，多用图表。 ✓ 多用准确、量化的数据，少用模糊、定性的文字。 ✓ 多学习使用数据，在各种数据中分析问题、发现问题和解
2. 雷达图
✓ 雷达图（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析固表的一种。即将一 个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在 一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目 了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。
3. SWOT分析法
✓ SWOT四个英文字母分别代表：优势
统计分析工具包括以下十种：
① 对比分析法 ② 统计分组和结构分析法 ③ 平均和变异分析法 ④ 平衡分析法 ⑤ 动态分析法 ⑥ 因素分析法 ⑦ 相关分析法 ⑧ 量、本、利分析法 ⑨ 综合评价分析法 ⑩ 科技进步测定法
① 供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影 响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
新进入者的威胁
② 购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。
✓ 总成本是由变动成本和固定成本构成； ✓ 在一定限度内，产量或销售量增加，固定成本并不
增加，则单位产品固定成本下降； ✓ 产量或销售量增加，变动成本增加，而单位产品变
动成本随企业生产技术和管理水平的高低会有不同 幅度的变化； ✓ 运用量、本、利分析法即可找到销售收入等于销售 成本的产量或销售量，即盈亏平衡点。
定成本60000元,则甲产品盈亏平衡点的销售量=60000/(10080)=3000台,销售收入=100×3000=300000元
总之，希望大家在今后的工作中：
✓ 多学习管理理论，多掌握一些管理工具。 ✓ 多运用一些管理模型和方法，多用图表。 ✓ 多用准确、量化的数据，少用模糊、定性的文字。 ✓ 多学习使用数据，在各种数据中分析问题、发现问题和解
2. 雷达图
✓ 雷达图（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析固表的一种。即将一 个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在 一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目 了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。
3. SWOT分析法
✓ SWOT四个英文字母分别代表：优势
统计分析工具包括以下十种：
① 对比分析法 ② 统计分组和结构分析法 ③ 平均和变异分析法 ④ 平衡分析法 ⑤ 动态分析法 ⑥ 因素分析法 ⑦ 相关分析法 ⑧ 量、本、利分析法 ⑨ 综合评价分析法 ⑩ 科技进步测定法
常用管理工具和方法介绍课件
六西格玛
01
02
03
04
测量阶段
收集数据，确定问题的范围和 程度。
分析阶段
分析数据，找出问题的根本原 因。
改进阶段
制定解决方案，通过实验验证 其有效性。
控制阶段
将改进成果固化下来，防止问 题再次发生。
质量检查表
质量检查表是一种用于记录和跟踪质 量数据的工具，它可以帮助组织对产 品或服务的质量进行全面的检查和控 制。
网络图
总结词
网络图是一种以图形展示项目任务及 其相互关系的工具。
详细描述
网络图通过节点和箭头的形式展示项 目的各个任务及其先后关系。它可以 帮助项目团队识别关键路径和关键任 务，并制定相应的计划和时间表。
关键路径法
总结词
关键路径法是一种确定项目最短完成时间的方法。
详细描述
关键路径法通过分析项目中各个任务的先后关系和持续时间，确定项目的关键 路径和最短完成时间。它可以帮助项目团队合理安排资源和时间，确保项目按 时完成。
模拟决策法是一种基于计算机模拟的决 策工具，它通过模拟企业或组织的运营 过程来评估不同决策方案的优劣和风险 。
VS
详细描述
模拟决策法使用计算机模拟技术来模拟企 业或组织的运营过程，包括生产、销售、 财务等各个方面。通过模拟不同决策方案 的执行效果，决策者可以比较不同方案的 优劣和风险，并选择最佳方案。这种方法 可以帮助决策者更加全面地了解企业或组 织的运营状况，提高决策的科学性和准确 性。
04
团队建设工具
团队建设活动
拓展训练
通过户外挑战活动，增强 团队成员间的信任和合作 精神。
内部竞赛
组织技术、业务等领域的 比赛，提高团队成员的技 能水平。
十大常用管理工具资料课件.ppt
。
工具之三
5W2H方法
是一种思考问题的方法 也是一种检查工作的办法
。
工具之三
5W2H方法
5W
Why：为什么干要做这项工作，对工作目标是否有支持
What：干什么任务的内容和达成的时间是什么 When：时间在什么时间段进行 Where：地点任务发生的地点 Who：责任人哪些人员参加此任务，由谁负责
。
原因 备件用 完 维修
故障 其它
发生次数 IIIII IIIII I
IIIII III IIIII III
总数 11
8 5 3
合计 27
。
工具之八
柏拉图
制作步骤
第四步 画柏拉图坐标轴
1）在图纸上画出左垂直轴和底部的水平轴。 2）将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行 等分。 3）将底部水平轴按测试的项目进行等分。 4）将频率最高的项目画在最左边，然后是第 二高频率，直至所有项都画出来。这样，最 重要的项出现在最左面，而“其它”项则出 现在最右面。
可衡量的（Measurable）：
任务的结果要能够测量，比如效果、数量。
可达到的（Attainable）：
计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；
相关的(Relevant）：
有关联的任务一定要体现相关性
基于时间的（Time-based)：
要有起始时间和结束时间；
。
工具之五
责任划分法（AMPES）
。
理念之一
“二八”定 律
启示
我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复 杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事 情上。
。
理念之二
木桶理论
短限决定原理
常见管理工具的使用课件
网络图
总结词
网络图是一种以图形表示任务之间依赖关系的工具，可以清晰地显示项目的关键路径和潜在的瓶颈。
详细描述
网络图通过节点和箭头的组合，将项目的任务和依赖关系可视化。在网络图中，每个节点表示一个任 务，箭头表示任务之间的依赖关系。网络图可以帮助项目管理者识别项目的关键路径和潜在的瓶颈， 从而更好地进行任务调度和资源分配。
常见管理工具的使用课件
目录
• 项目管理工具 • 质量管理工具 • 沟通管理工具 • 人力资源管理工具 • 风险管理工具 • 其他管理工具
01 项目管理工具
甘特 图
总结词
甘特图是一种以图形表示时间进度的工具，可以清晰地显示任务的时间安排、工作流程 和关键路径。
详细描述
甘特图通过条形图和时间轴的结合，将项目的时间进度和任务分配可视化。在甘特图中， 每个任务都由一个条形图表示，条形图的位置表示任务的开始和结束时间，条形图的长 度表示任务的持续时间。通过甘特图，项目管理者可以快速了解项目的整体进度和每个 任务的执行情况，从而更好地进行资源调配和风险管理。
如果发现生产过程存在失控状态或系 统性问题，组织可以采取措施进行改 进和优化，以避免出现不合格品或提 高产品质量。
通过收集生产过程中的数据并进行分 析，组织可以了解生产过程是否处于 控制状态，以及是否存在系统性问题。
03 沟通管理工具
会议管理
会议目的
会议议程
参会人员
会议记录
确保会议目标的明确性， 避免会议效率低下和资 源浪费。
互动交流
鼓励员工进行互动交流，分享 工作经验和技术心得，提高整
体工作水平。
04 人力资源管理工 具
招聘与选拔
明确招聘需求和计划
7个经典管理工具ppt课件
2、空调客户资源集中，竞争加剧，空调企业 议价能力上升，需求升级
3、房地产调控加强，影响空调市场的快速发 展
4、国际贸易摩擦增大，面临反倾销风险，反 面影响趋烈，对空调出口带来较大的冲击
7
PDCA循环规则
PDCA循环规则 定义？ 意义及用法？
8
PDCA循环规则
Plan
制定目标与计划
Do
任务展开，组织实施
1
7个经典管理工具概览
1、SWOT分析法 2、PDCA循环规则 3、5W2H法 4、SMART原则 5、时间管理 6、任务分解法【WBS】 7、二八原则 自我管理工具----MKASH
2
SWOT分析法
何为SWOT分析法 ？ 使用意义？ 使用方法？
3
SWOT分析法
翻译：
Strength：优势 Opportunity：机会
意义：
Weakness：劣势 Threat：威胁
帮您清晰地把握全局，分析自己在资 源方面的优势与劣势，把握环境提供的 机会，防范可能存在的风险与威胁，对 我们的成功有非常重要的意义。
4
应用
Strength（优势） 内部因素
Weakness （劣势） 内部因素
11
5W2H 法
5W2H法 定义？ 使用意义？ 实例
12
5W
what why who when where
5W2H 法
工作的内容和达成的目标 做这项工作的原因 参加这项工作的具体人员，以及负责人 在什么时间、什么时间段进行工作 工作发生的地点
13
2H
How How much
用什么方法进行 需要多少成本
23
二八原则
3、房地产调控加强，影响空调市场的快速发 展
4、国际贸易摩擦增大，面临反倾销风险，反 面影响趋烈，对空调出口带来较大的冲击
7
PDCA循环规则
PDCA循环规则 定义？ 意义及用法？
8
PDCA循环规则
Plan
制定目标与计划
Do
任务展开，组织实施
1
7个经典管理工具概览
1、SWOT分析法 2、PDCA循环规则 3、5W2H法 4、SMART原则 5、时间管理 6、任务分解法【WBS】 7、二八原则 自我管理工具----MKASH
2
SWOT分析法
何为SWOT分析法 ？ 使用意义？ 使用方法？
3
SWOT分析法
翻译：
Strength：优势 Opportunity：机会
意义：
Weakness：劣势 Threat：威胁
帮您清晰地把握全局，分析自己在资 源方面的优势与劣势，把握环境提供的 机会，防范可能存在的风险与威胁，对 我们的成功有非常重要的意义。
4
应用
Strength（优势） 内部因素
Weakness （劣势） 内部因素
11
5W2H 法
5W2H法 定义？ 使用意义？ 实例
12
5W
what why who when where
5W2H 法
工作的内容和达成的目标 做这项工作的原因 参加这项工作的具体人员，以及负责人 在什么时间、什么时间段进行工作 工作发生的地点
13
2H
How How much
用什么方法进行 需要多少成本
23
二八原则
现代质量管理工具运用培训PPT课件
解决方案
加强工具的优化和改进，不断 调整和改进操作流程和方法， 提高工具的适用性和效率。
解决方案
建立定期维护和更新机制，确 保工具的正常运行和持续改进
，及时处理问题和故障。
05 总结与展望
培训收获与总结
掌握多种质量管理工具
通过培训，学员们学会了如何运用多种现代质量管理工具 ，如六西格玛、精益生产、QFD等，提高了解决实际问 题的能力。
对未来质量管理工具应用的展望
智能化质量管理
持续改进与创新
随着人工智能和大数据技术的发展，未来 质量管理将更加智能化，通过数据分析和 预测，实现精准的质量控制和改进。
企业应持续推进质量改进和创新，不断优 化生产流程和管理体系，以适应市场变化 和客户需求。
跨部门协同合作
培养专业人才
未来质量管理将更加注重跨部门协同合作 ，打破部门壁垒，实现资源共享和信息互 通。
行评估和比较。
工具实施
按照所选工具的操作流程，逐 步进行实施，确保工具的有效
性和准确性。
工具优化
根据实际操作中的反馈和效果 ，对工具进行优化和改进，提
高工具的适用性和效率。
工具维护与更新
定期对工具进行维护和更新， 确保工具的正常运行和持续改
进。
实际操作中的常见问题与解决方案
问题一
工具选择不当
解决方案
详细描述
QFD采用矩阵方法将客户需求转化为设计要求、工艺要求、生产要求和质量保证要求。它强调跨部门团队合作和 客户需求驱动，通过不断展开和优化质量设计，提高产品和服务的质量水平。
04 实际操作与演练
质量管理工具操作流程
01
02
03
04
工具选择与评估
常用的管理方法和工具精品PPT课件
量
领导
化 绩效管理
公
司
创新支持
业
务
客户服务
战
团队合作
略
技术
模
适时数据库
型
报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
消费者 满意
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
IT信 智能化小区及宽带接入 ***
息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等
各级代理商 电子商场及超市 专卖店
*** **** ***
* ** *
三顾咨询提供
最高或最好定义为: *****
资金要求
发展前景
*** *** *****
*** ***** *****
**** ***
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
三顾咨询提供
管理方法和工具
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
三顾咨询提供
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
管理工具的运用课件
•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
哪些事件需作RCA
• 事件再发频率及伤害严重程度（矩阵图） • 属于极高及高风险，需立即行动 • 属于中低度风险由部门提出改进措施 • 数周、1年 （婴儿失窃/手术部位错误/输入异型血）
•管理工具的运用
HFMEA的步骤
• 选择需要检视的流程 • 组成团队 • 绘制流程图 • 危害分析 • 拟定行动与监测
•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
哪些事件需作RCA
• 事件再发频率及伤害严重程度（矩阵图） • 属于极高及高风险，需立即行动 • 属于中低度风险由部门提出改进措施 • 数周、1年 （婴儿失窃/手术部位错误/输入异型血）
•管理工具的运用
HFMEA的步骤
• 选择需要检视的流程 • 组成团队 • 绘制流程图 • 危害分析 • 拟定行动与监测
•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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•管理工具的运用
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管理工作的7个工具课件
风险应对
制定策略和措施以降低、转移或接受风险。
描述
根据风险评估结果，选择合适的风险应对策略，并制定相应的计划和措施，以降低风险对项目或业务的影响。
感谢观看
THANKS
流程优化
流程图
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
人员管理工具
总结词
确保招聘到合适的人选，提高团队整体素质
详细描述
制定招聘计划，明确岗位需求和招聘标准；筛选简历和面试，评估应聘者的能力和潜力；提供公平的选拔机会，确保招聘过程的公正性和透明度。
总结词
提升员工技能和素质，促进个人和组织的发展
01
02
03
04
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
风险管理工具
对识别出的风险进行量化和定性评估。
风险评估
概率-影响矩阵、风险矩阵、敏感性分析等。
工具
根据风险发生的可能性和潜在影响，对风险进行排序和分类，确定哪些风险需要优先处理。
描述
工具
应急计划、风险缓解计划、保险等。
工作环境和氛围
是指领导者关注员工的工作环境和氛围，创造一个舒适、和谐的工作环境。这有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励手段
是指领导者为了激发下属的积极性和创造力而采取的一系列措施和方法。例如，提供良好的工作环境、给予适当的奖励和晋升机会、关注员工福利等。
奖励机制
是指领导者通过物质和精神奖励来激励下属。例如，设立奖金、晋升机会、荣誉称号等。
SMART原则
目标分解
将长期目标分解为短期目标，便于跟踪和调整。
确保目标具体、可衡量和可达成，避免模糊和抽象。
公司常用管理工具PPT培训课件
详细描述
某销售团队采用了平衡计分卡进行绩效评估， 通过设定明确的指标和目标，定期评估员工 业绩，并给予相应的奖励和激励，有效提升 了团队的销售业绩。
沟通管理案例
总结词
良好的沟通机制能够提高组织效率。
详细描述
某公司通过建立内部沟通机制，如定期会议 、内部论坛和信息共享平台等，促进员工之 间的交流与合作，减少了信息不畅和误解，
04
沟通管理工具
会议管理
会议准备
提前确定会议主题、参 会人员、时间和地点， 准备会议材料，确保会
议顺利进行。
会议组织
会议记录
会议评估
合理安排会议议程，确 保每个议题得到充分讨
论，提高会议效率。
指定专人记录会议内容， 整理会议纪要，确保会 议决议得到有效执行。
对会议效果进行评估， 总结经验教训，不断改
团队激励方法
总结词
培养团队精神
详细描述
通过激励方法，强化团队意识和团队精神，使团队成员更加关注团队目标和个 人贡献。
团队激励方法
总结词
促进个人成长
详细描述
通过激励手段，帮助团队成员实现个人成长和发展，提高个人能力水平。
团队培训与发展计划
总结词
提升专业技能
详细描述
针对不同岗位和职能，制定培训计划，提升团队成员的专业技能和知识水平。
资源平衡
总结词
优化资源配置的工具
详细描述
资源平衡是一种优化资源配置的工具，通过分析项目中各个任务的资源需求，合理分配人力、物力和 财力等资源，确保资源利用效率最大化。资源平衡有助于项目经理避免资源浪费和过度使用，提高项 目效益。
风险管理技术
总结词
识别、评估和应对风险的工具
管理工具及应用ppt课件
优先顺序=重要性*紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
7
.
5、任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解： WBS分解的原则： ➢ 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再
启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资 源用在最重要、最紧迫的事情上。
相反的是长尾定律
二八适合利润，长尾适合销量
11.Leabharlann 墨菲定律”是一种心理学效应，是由爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）提出的。 原句是：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有
意义：做任何 工作都应该从 5W2H来思考， 这有助于我们 的思路的条理 化，杜绝盲目 性。我们的汇 报也应该用 5W2H，能节约 写报告及看报 告的时间。
What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； Howmuch：需要多少成本？
数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的; ➢ A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标; ➢ R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察; ➢ T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指 标的特定期限。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
7
.
5、任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解： WBS分解的原则： ➢ 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再
启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资 源用在最重要、最紧迫的事情上。
相反的是长尾定律
二八适合利润，长尾适合销量
11.Leabharlann 墨菲定律”是一种心理学效应，是由爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）提出的。 原句是：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有
意义：做任何 工作都应该从 5W2H来思考， 这有助于我们 的思路的条理 化，杜绝盲目 性。我们的汇 报也应该用 5W2H，能节约 写报告及看报 告的时间。
What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； Howmuch：需要多少成本？
数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的; ➢ A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标; ➢ R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察; ➢ T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指 标的特定期限。
管理工具的学习和应用(2.7)PPT课件
这个过程，即是实施“绩效考核”。
也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有 力工具。
可编辑课件
17
目录
1 单各击类此会处议添加文字内容
2 单目击标此管处理添加文字内容
3 单客击户此管处理添和加活文动字日内志容
可编辑课件
18
三、客户管理和活动日志
1 客户分类管理
可编辑课件
周期,销售精英的成交周期比普通销售人员的要短.并且更关注正常 周期内的客户。
3 程序工作 精英的工作目的性非常强,业务环节非常清晰,多数客户的发展
过程是非常相似的,所以他们的销售工作能不断重复完成。
4 并非每个客户都应该成交
在关系营销的背景下，花在不同客户企业的时间是不同的。因 为每个客户的能带来的利益是不同的。
管理者最重要的两件事： ①为团队设定目标；②围绕目标对团队进行辅导和 激励。
可编辑课件
14
2.3 设定总目标
S
目标设定SMART原则 M
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则—
—SMART原则，由分别表示确定目标的五个基
A
本原则的英文字母的字首组成。
R SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
二类:0分
三类:25分
四类:50分
五类:90分
可编辑课件
21
客户类别
一类:原始状态客户
1 没联系开发的客户； 2 联系无进展或后退的客户； 3 超过正常销售周期的客户；
一类客户说明
1 直接带来销售增长的概率极低；
2 原始名单常常带给客户经理心理上的安慰,如果不及时推进,相反会 耽误现有的业务发展过程；
由远及近
愿景→5-10年长期目标→2-3年的 中期目标→6个月至1年的短期目标 →月、周、日目标，直到知道现在 该干什么。
也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有 力工具。
可编辑课件
17
目录
1 单各击类此会处议添加文字内容
2 单目击标此管处理添加文字内容
3 单客击户此管处理添和加活文动字日内志容
可编辑课件
18
三、客户管理和活动日志
1 客户分类管理
可编辑课件
周期,销售精英的成交周期比普通销售人员的要短.并且更关注正常 周期内的客户。
3 程序工作 精英的工作目的性非常强,业务环节非常清晰,多数客户的发展
过程是非常相似的,所以他们的销售工作能不断重复完成。
4 并非每个客户都应该成交
在关系营销的背景下，花在不同客户企业的时间是不同的。因 为每个客户的能带来的利益是不同的。
管理者最重要的两件事： ①为团队设定目标；②围绕目标对团队进行辅导和 激励。
可编辑课件
14
2.3 设定总目标
S
目标设定SMART原则 M
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则—
—SMART原则，由分别表示确定目标的五个基
A
本原则的英文字母的字首组成。
R SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
二类:0分
三类:25分
四类:50分
五类:90分
可编辑课件
21
客户类别
一类:原始状态客户
1 没联系开发的客户； 2 联系无进展或后退的客户； 3 超过正常销售周期的客户；
一类客户说明
1 直接带来销售增长的概率极低；
2 原始名单常常带给客户经理心理上的安慰,如果不及时推进,相反会 耽误现有的业务发展过程；
由远及近
愿景→5-10年长期目标→2-3年的 中期目标→6个月至1年的短期目标 →月、周、日目标，直到知道现在 该干什么。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 主要因(红笔圈选)
全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项
材料 其它
机器 环境
人员
小要因
60° 60°
中要因
评 价 特 性
步骤5
方法
特性要因图的分析(次料)
特性要因图的分析(设备)
绘制特性要因图应注意事项
集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人 员等能真心诚意参与说真话者
特性要因图
☺ 当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要 因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形 称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨 图。
要因
要因
要因 要因
问
要因
题
特
要因
性
要因
要因
如何划特性要因图?
步骤1.明确问题的评价特性
评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、
1
退2 货查检表3
4
5 记录单位：Kg 6
A BC A B C A B C A B C A B C A B C
填单错 出货错 品质不良 运输损
其它 合计 总销量
30 18 200 16 3 267 2600
1、记录查检表
(2)次数分配表
组界
1.06-1.46 1.46-1.86 1.86-2.26 2.26-2.66 2.66-3.06
为何要用特性要因图
有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制 「想原因」与「作判断」同时进行 「思考」与「记忆」互相干扰 「想原因」与「想对策」混杂 未系统化而无法专注
联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的
方法。
常用工具的应用
QC 7大手法简介
手法
特 分类清楚 性 要 因 图
重点把握
柏 100% 拉 图
简易有效
查 检 表
图形
用途
备注
1.管理.教育用 2.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用
可以运用反转法， 由找要因变换为 找对策方法
1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析
能够以前几项为 改善的要点，可 忽略最后几项， 即常说的“前三 项”原则
问 题 点 一次因
原因分析
二次因
三次因
输入人员疏忽
输入错误 新进人员不熟悉
承办员交接不清
为 发票因素 何 销 货 退
单价书写 错误
填错单据、字段 填写不清楚 汇率换算错误
回
客户经营不善
与
客户倒闭
折
客户受景气影响
让
偏 高
客户因素 订单问题
客户下错订单 客户变更订单
销售状况不 产品竞争力低 好而拒收 经销商销售力低
1.日常管理用 2. 3.
帮助每个人在最 短时间内完成必 要之数据收集
健峰企业管理顾问股份有限公司
比较作用
层 别 法
相关易懂
散 布 图
趋势明朗
管 制 图
了解品质
直 方 图
1.应用层别区分法， 借用其它图形， 找出数据差异的因 本身无固定图形 素而对症下药.
2.以4M之每1M进行 层别
1.了解两种因数或 数据之间的关系。
系统图
为达成某种目的，而透过目的→手段的方 式，展开成一连串的手段、策略，使问题 的重点得以明确，是以树形的方式有系统 的展开的一种方法。
系统图的功用: 新产品开发中品质机能的展开。 品质保证活动中对策之展开。 在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。 方针管理中目标及实施项目之展开。
100%于0-100%分10等分 步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、
记录者。
50
40
不
30
良
20
数
10
柏拉图范例
100％
80.9%
80％
累 60％ 計
比
40％
率
20％
原因分析
厚度不良
擦伤
长度不良
外径不良
其他
注意事项
横轴依大小顺序排列，其它项最末位。 横轴各柱形距离要相同 纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致 累积折线依正确画法 拍拉图需标示累积影响度
步骤2.决定层别的角度 步骤3.决定查检项目 步骤4.决定查检表的格式 步骤5.决定数据记录方式 步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项： (a)收集人员 (b)测定、检查判定方法 (c)收集数据之期间、周期、时间 (d)检查方式：抽验或全检 (e)如何抽样及样本个数
柏拉图
系统图的做法
➢ a.目标或目的之决定。
➢ b.成员组成。
➢ c.手段及方案之讨论及提出。
➢ d.评价 (○：可实施 ×:不可实施
△：再调查）
✓ 将“×”舍去， 将“△”再调查，将“○”之 手段卡片化
✓ 依目的、手段、方式作成系统图。
✓ 反向确认、并修订。
✓ 重要度评价。
✓ 担当者分配。
范例
原因分析与对策评估（系统图）
查检表是以简单的数据，用容易了解的方 式做成图形或表格，只要记上检查记号， 并加以统计整理，作为进一步分析或核对 检查用。
查检表的分类
记录查检表
一般型-分类项目有原因别、设备别、不 良项目别、人员别、缺点别．．．等。
次数分配表 点检用查检表
月 品种 原因
1、记录查检表
（1）一般型─分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别··· ···等。
注意事项
勿将两个以上角度混杂一起分类 尽量以金额表示 一般把欲优先解决之项目标示出(累积影
响度占70-80%之项目) 柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，
顺位虽低，但易改善，亦可采取措施
柏拉图的应用
改善前后分别划图，可掌握分类项目重 要度之位移情形及改善成果。
层别应用，可收对症下药的效果。
柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良 状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事 故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因 并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上 累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重 点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行 改善，较为容易获得改善成果。
是20-80原则应用的图形
整理统计
改善对策
效果确认
标准化
成果比较
资料整理
职责分配
××× 全体圈员 ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ×××
3
× 由计算机设定自动换算
○ 专人执行征信调查
4 221
5
× 必要时采现金交易
× 划分损失以承担责任
○ 与客户沟通
1 244
5
○ 以市场调查了解原因
3 323
2
○ 重新考虑经销商
2 433
4
× 以样品测试以确认规格
甘特表
项目 组圈
月别
一月
二月
三月
123412341234
选定项目
定目标
要因分析
数据收集
评 价 特 性
如何划特性要因图?
步骤3.记上大骨(大要因)
大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、 设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工 程(流程)别来分类
大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大 骨与背骨相交一般取60°较洽当
为避免要因遗漏，可加其它项
如何划特性要因图?
材料
机器
次数分配
合计
2 12 23 20 13
1、记录查检表
××××△ △△△△△ ○
×× △○
(3)位置别
×：刮伤 △：油污 ○：孔洞
2、点检用查检表
顺序
1. 2. 3. 4.
点检项目
水箱 机油 刹车油 方向灯
结果
√ √ × √
如何设计查检表
步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据 收集的对象范围，以利解析及解释。
柏拉图的作法
步 骤 1. 从 已 收 集 数 据 的 查 检 表 决 定 分 类 的 角度，如决定分类角度为不良项目。
步骤2.整理数据，作成如下的统计表
不良项目
厚度不良 擦伤 长度不良 外径不良 其他 合计
备注
不良数
不良率 ％
20
4
13
2.6
5
1
4
0.8
5
1
44 6.6 7.6 8.4 9.4
影响度 ％ 42.6 27.7 10.6 8.5 10.6
100.0
累积影响度 ％ 42.6 70.3 80.9 89.4
100.0
柏拉图的作法
步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适 当刻度（此刻度能包含总不良率）
步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下 项目名称
步骤5.数据的累积数打点，并画上折线 步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为
人员
步骤3
评
60°
价
60°
特
性
其它
环境
方法
如何划特性要因图?
步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨
反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因 应用脑力激荡术(Brain Storming)
如何划特性要因图?
步骤4
材料
机器
人员
小要因
60° 60°
中要因
评 价 特 性
其它
环境
方法
如何划特性要因图?
尺度。
项目
评价特性
品质 产量 成本 安全 士气
不良率、错误率、抱怨次数．．．． 产量达标率、作业效率、交期延迟率．．．． 制造费用、材料成本、损耗率．．．． 意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率．． 出勤率、提案件数、QCC参与率 ．．．．
全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项
材料 其它
机器 环境
人员
小要因
60° 60°
中要因
评 价 特 性
步骤5
方法
特性要因图的分析(次料)
特性要因图的分析(设备)
绘制特性要因图应注意事项
集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人 员等能真心诚意参与说真话者
特性要因图
☺ 当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要 因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形 称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨 图。
要因
要因
要因 要因
问
要因
题
特
要因
性
要因
要因
如何划特性要因图?
步骤1.明确问题的评价特性
评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、
1
退2 货查检表3
4
5 记录单位：Kg 6
A BC A B C A B C A B C A B C A B C
填单错 出货错 品质不良 运输损
其它 合计 总销量
30 18 200 16 3 267 2600
1、记录查检表
(2)次数分配表
组界
1.06-1.46 1.46-1.86 1.86-2.26 2.26-2.66 2.66-3.06
为何要用特性要因图
有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制 「想原因」与「作判断」同时进行 「思考」与「记忆」互相干扰 「想原因」与「想对策」混杂 未系统化而无法专注
联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的
方法。
常用工具的应用
QC 7大手法简介
手法
特 分类清楚 性 要 因 图
重点把握
柏 100% 拉 图
简易有效
查 检 表
图形
用途
备注
1.管理.教育用 2.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用
可以运用反转法， 由找要因变换为 找对策方法
1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析
能够以前几项为 改善的要点，可 忽略最后几项， 即常说的“前三 项”原则
问 题 点 一次因
原因分析
二次因
三次因
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输入错误 新进人员不熟悉
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回
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与
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折
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让
偏 高
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比较作用
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趋势明朗
管 制 图
了解品质
直 方 图
1.应用层别区分法， 借用其它图形， 找出数据差异的因 本身无固定图形 素而对症下药.
2.以4M之每1M进行 层别
1.了解两种因数或 数据之间的关系。
系统图
为达成某种目的，而透过目的→手段的方 式，展开成一连串的手段、策略，使问题 的重点得以明确，是以树形的方式有系统 的展开的一种方法。
系统图的功用: 新产品开发中品质机能的展开。 品质保证活动中对策之展开。 在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。 方针管理中目标及实施项目之展开。
100%于0-100%分10等分 步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、
记录者。
50
40
不
30
良
20
数
10
柏拉图范例
100％
80.9%
80％
累 60％ 計
比
40％
率
20％
原因分析
厚度不良
擦伤
长度不良
外径不良
其他
注意事项
横轴依大小顺序排列，其它项最末位。 横轴各柱形距离要相同 纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致 累积折线依正确画法 拍拉图需标示累积影响度
步骤2.决定层别的角度 步骤3.决定查检项目 步骤4.决定查检表的格式 步骤5.决定数据记录方式 步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项： (a)收集人员 (b)测定、检查判定方法 (c)收集数据之期间、周期、时间 (d)检查方式：抽验或全检 (e)如何抽样及样本个数
柏拉图
系统图的做法
➢ a.目标或目的之决定。
➢ b.成员组成。
➢ c.手段及方案之讨论及提出。
➢ d.评价 (○：可实施 ×:不可实施
△：再调查）
✓ 将“×”舍去， 将“△”再调查，将“○”之 手段卡片化
✓ 依目的、手段、方式作成系统图。
✓ 反向确认、并修订。
✓ 重要度评价。
✓ 担当者分配。
范例
原因分析与对策评估（系统图）
查检表是以简单的数据，用容易了解的方 式做成图形或表格，只要记上检查记号， 并加以统计整理，作为进一步分析或核对 检查用。
查检表的分类
记录查检表
一般型-分类项目有原因别、设备别、不 良项目别、人员别、缺点别．．．等。
次数分配表 点检用查检表
月 品种 原因
1、记录查检表
（1）一般型─分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别··· ···等。
注意事项
勿将两个以上角度混杂一起分类 尽量以金额表示 一般把欲优先解决之项目标示出(累积影
响度占70-80%之项目) 柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，
顺位虽低，但易改善，亦可采取措施
柏拉图的应用
改善前后分别划图，可掌握分类项目重 要度之位移情形及改善成果。
层别应用，可收对症下药的效果。
柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良 状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事 故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因 并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上 累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重 点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行 改善，较为容易获得改善成果。
是20-80原则应用的图形
整理统计
改善对策
效果确认
标准化
成果比较
资料整理
职责分配
××× 全体圈员 ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ×××
3
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3 323
2
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甘特表
项目 组圈
月别
一月
二月
三月
123412341234
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定目标
要因分析
数据收集
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如何划特性要因图?
步骤3.记上大骨(大要因)
大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、 设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工 程(流程)别来分类
大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大 骨与背骨相交一般取60°较洽当
为避免要因遗漏，可加其它项
如何划特性要因图?
材料
机器
次数分配
合计
2 12 23 20 13
1、记录查检表
××××△ △△△△△ ○
×× △○
(3)位置别
×：刮伤 △：油污 ○：孔洞
2、点检用查检表
顺序
1. 2. 3. 4.
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结果
√ √ × √
如何设计查检表
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柏拉图的作法
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步骤2.整理数据，作成如下的统计表
不良项目
厚度不良 擦伤 长度不良 外径不良 其他 合计
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不良数
不良率 ％
20
4
13
2.6
5
1
4
0.8
5
1
44 6.6 7.6 8.4 9.4
影响度 ％ 42.6 27.7 10.6 8.5 10.6
100.0
累积影响度 ％ 42.6 70.3 80.9 89.4
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人员
步骤3
评
60°
价
60°
特
性
其它
环境
方法
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步骤4
材料
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人员
小要因
60° 60°
中要因
评 价 特 性
其它
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尺度。
项目
评价特性
品质 产量 成本 安全 士气
不良率、错误率、抱怨次数．．．． 产量达标率、作业效率、交期延迟率．．．． 制造费用、材料成本、损耗率．．．． 意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率．． 出勤率、提案件数、QCC参与率 ．．．．