第四章 跨国公司战略
第四章跨国公司经营战略
•跨国公司与跨国经营
• 跨国公司经营战略
•跨国公司的全球战略
•跨国公司的全球性经营战略 特征
1.全球性 2.宏观性 3.整体性 4.长期性 5.竞争性 6.风险性
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•国贸系列 第四章跨国公司经营战略
•跨国公司与跨国经营
• 跨国公司经营战略
•跨国公司的全球战略
•跨国公司经营战略的演变
➢ 将公司在国外投资所面临的风险为两类：
A. “正常企业风险”，或称“竞争风险”。这类风险存
在于任何基本稳定的企业环境中，它们是商品经济运
行的必然结果
B. “环境风险”，即某些可以使企业环境本身发生变化
的政治、经济及社会因素。
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•国贸系列 第四章跨国公司经营战略
投资环境动态分析方法的基本内容
•跨国战略联盟
• 跨国公司经营战略
•跨国战略联盟概述
• 跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟 （International Strategic Alliance）是指在国际上 相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目 标而建立的合伙关系。
０～１２分 １２ ８ ６ ４ ２ ０
二、外商股权
０～１２分
• 准许并欢迎全部外资股权
１２
• 准许全部外资股权但不欢迎 １０
• 准许外资占大部股权
８
• 外资最多不得超过股权半数 ６
• 只准外资占小部股权
４
• 外资最多不得超过股权三成 ２
• 不准外资控制任何股权
0
投资环境因素
等级评分
• 五、政治稳定性
第四章跨国公司的基本战略
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2020/11/28
第四章跨国公司的基本战略
l Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售 环节，可以降低成本。
l 通过供应链管理令成本结果最小化，削减存 货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向 供2周的预计订货 量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。
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第四章跨国公司的基本战略
1、 战略的层次
1）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，
确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型 和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会 所作出的贡献。
2）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业
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第四章跨国公司的基本战略
2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱 差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的
产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水 由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另 一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质 量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用， 因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价 格。
•ROIC •戴尔38.1% •康柏13.3%
•销售回报率 •净利润/销售收入
•戴尔7.0% •康柏1.4%
•制造成本/销售收入 •戴尔80%；康柏76%
•销售、一般和管理费用/销售收入 •戴尔10%；康柏14%
•研发/销售收入 •戴尔1.5%；康柏3.5%
•资本周转率 •销售收入/投资
•戴尔5.20% •康柏3.17%
1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞 争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能 力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的 威胁？
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
跨国公司在全球价值链中的角色与战略
跨国公司在全球价值链中的角色与战略第一章：引言跨国公司（Multinational Corporation，简称MNC）是指在两个或两个以上国家开展经济活动的企业，它们在全球范围内的影响力日益增强。
在全球化的时代背景下，跨国公司在全球价值链中扮演着重要的角色，他们通过战略性布局和运营方式的选择来实现利益最大化。
第二章：全球价值链全球价值链是指跨国公司在全球范围内开展生产和分配活动的一系列环节。
它包括原材料采购、生产制造、物流配送、销售和售后服务等环节。
跨国公司通过在全球不同地区的布局，充分利用不同国家和地区的优势资源和劳动力，形成全球价值链。
第三章：跨国公司的角色跨国公司在全球价值链中担负着多种角色。
首先，他们扮演着全球供应链中的主导者，通过全球范围内的资源整合和协调，实现成本最优化和效率最大化。
其次，跨国公司是技术和知识的传播者，将先进技术和管理经验引入到各个地区，促进技术进步和产业升级。
此外，他们也是就业和创新的推动者，为当地社会创造就业机会，促进经济发展和社会进步。
第四章：跨国公司的战略跨国公司制定的战略对于其在全球价值链中的角色至关重要。
首先，他们需要制定全球化战略，通过在不同国家和地区建立生产基地、销售网络和研发中心等来实现全球资源优化配置。
其次，他们需要追求创新战略，通过技术创新和管理创新来提高产品质量和市场竞争力。
此外，他们还需要灵活运用战略联盟、并购与合并等手段，实现市场份额的扩张和多元化发展。
第五章：跨国公司面临的挑战虽然跨国公司在全球价值链中发挥着重要的作用，但他们也面临着一系列挑战。
首先，他们需要应对政策和法律的差异，包括税收政策、劳工法律、环境保护标准等。
其次，他们需要解决文化和语言差异所带来的沟通和管理问题。
此外，全球经济不稳定性和不确定性也给跨国公司带来风险和压力。
第六章：跨国公司的发展趋势随着全球化的深入发展，跨国公司的角色和战略也在不断演变。
首先，全球供应链的整合和协同将越发重要，跨国公司需要更好地实现跨区域协作和资源整合。
第四章_跨国公司的基本战略
富人一样买到同样的东西 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，
乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美 好 梦想的机会
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价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念
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手表业的价值链构成： 零件生产（27）——装配（3）——批发（20）— ——零售（50）——手表零售价是各环节增值的 总和（100）
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4、战略环节
• 价值链理论的基本观点是：在一个企业所有的活动中，并 不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上是 来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正 创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节。企 业在竞争中的优势，实质上是企业在价值链上某一特定的 战略价值环节上所具有的优势。
人见人爱，青春常驻 健康并且好看 减肥
对目标量化（如果可能）或更精 节食、锻炼 确的描述
实施战略的各步骤或经营的具体 少吃饼干、小吃、黄油
问题
每天游泳
对各步行动的监视：加强目标；评
估战略和行为的有效性；如果必要修正战 略或行为。
对达到目标的奖励
每天早晨称体重，是否令 人满意，如果否，考虑别 的战略和行动
第
案例预览 1984年，戴尔在自己的大学宿舍开创了dell
公司，现在已经是世界上最大的电脑系统 生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、 工作站、外设硬件、存储等、2002年这家 公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该 行业绩效最好的公司，自1995年起它的利 润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这 一绩效的呢？
经济学原则知识：全球化和跨国公司原则——跨国公司的战略和效果
经济学原则知识：全球化和跨国公司原则——跨国公司的战略和效果随着全球经济的不断发展和壮大，跨国公司逐渐成为越来越多企业向全球化发展的必经之路。
本文着重探讨跨国公司的战略和效果，以期为相关企业的发展和决策提供一些有益的启示。
一、跨国公司战略跨国公司的战略包括两个方面，即经营战略和国际化战略。
1.经营战略经营战略是跨国公司在国际化过程中的基础和核心。
跨国公司在国际化过程中，需要根据不同国家和地区的市场需求、文化环境、政策法规等因素，调整和定制出适合当地市场的经营战略，以满足消费者的需求和提升企业的竞争力。
在跨国公司中，最常被采用的经营战略包括标准化战略和差异化战略。
标准化战略是指企业在全球范围内采用相同的经营模式和管理机制，用一个统一的品牌品质标准、产品设计和生产技术满足全球相关市场的需求。
标准化战略主要适用于规模化制造和生产型企业，如电器、汽车等行业。
差异化战略则是指企业在不同的国家和地区采用不同的经营模式、管理机制等，以满足当地市场需求，以此实现竞争优势。
差异化战略主要适用于服务型企业和行业，如酒店、快递、银行等。
2.国际化战略国际化战略的实施是跨国公司实现全球化的必要过程。
不同的国际化战略包括出口、直接投资和合资合作。
出口是指在国内生产某种产品，然后将其出口到海外市场。
这种国际化战略在初期阶段使用比较广泛，风险和挑战也相对较小，但其存在较大的价格等问题。
直接投资是指一家公司在海外建立自己的生产基地，直接生产当地的商品和服务。
这种国际化战略比较复杂，需要了解当地的政策法规、市场环境等因素，同时需要投入较大的资金和人力资源，但也能够有效地掌控生产过程，提高经济效益。
合资合作是指两个或更多的公司在海外合作，共同投资和经营一项业务。
这种国际化战略需要合作双方商定各自的责任和利益分配、管理模式等问题，能够有效地风险和实现双赢。
同时，合资合作的成功也需要在合作伙伴的选择上非常谨慎。
二、跨国公司效果跨国公司的战略实施直接影响到其国际化过程中经济效果的大小，而这些效果主要包括营收、利润和市场份额等方面。
国际贸易政策与跨国公司战略
国际贸易政策与跨国公司战略第一章：国际贸易政策的概述国际贸易政策是各国为促进贸易发展而制定的政策措施和法规的总称。
国际贸易政策旨在调整国际贸易的规则和关系，以促进跨国经济合作和共同发展。
通过采取适当的政策，国家可以引导和促进贸易的发展，对外贸易也可以成为国家经济增长的重要引擎。
第二章：国际贸易政策的类型国际贸易政策有多种类型，包括关税政策、非关税壁垒、贸易补贴和贸易救济措施等。
关税政策是国家最主要的贸易政策之一，通过调整进出口商品的税费来影响贸易流动。
非关税壁垒包括配额限制、进口许可证、质量标准等，用于限制进口商品的数量和质量。
贸易补贴是国家为鼓励出口或保护国内产业而给予的经济支持。
贸易救济措施是国家为应对不公平贸易行为而采取的特殊措施，如反倾销和反补贴措施。
第三章：跨国公司的定义与特征跨国公司是指在两个或两个以上的国家开展经营活动的企业。
跨国公司通常具有全球范围内的生产、销售和运营能力。
跨国公司的特征包括跨国经营、控股或投资的子公司、国际分工和全球资源整合等。
跨国公司通常具有较强的竞争力和国际市场拓展能力，对国际贸易政策会产生重要影响。
第四章：跨国公司战略与国际贸易政策的关系跨国公司的战略决策受到国际贸易政策的影响。
首先，国际贸易政策的变化会对跨国公司的市场准入和竞争环境产生重要影响。
贸易保护主义的加强可能导致贸易壁垒的提高，增加跨国公司进入外国市场的难度。
其次，国际贸易政策的调整也会影响到跨国公司的生产布局和供应链管理。
第五章：跨国公司应对国际贸易政策的策略选择跨国公司在面对国际贸易政策的调整时需要采取适当的策略。
首先，跨国公司可以通过积极参与国际规则制定过程来影响国际贸易政策的制定和调整。
其次，跨国公司可以加强与政府部门的沟通和合作，提供相关数据和建议，以促进贸易政策的合理调整。
此外，跨国公司应该加强供应链的灵活性和多样化，以应对国际贸易政策的变化。
第六章：案例分析以中国汽车制造企业为例，探讨国际贸易政策对企业战略的影响。
第四章：跨国公司管理的基本战略
图4.5
波士顿增长-份额矩阵图
4.3
组织的相似性：全球化与趋同
全球化对跨国公司战略趋同的影响(见下一页图)：
国内环境与公司战略：小结
一国的社会制度和民族文化、商业文化鼓励或者限制某些商业形式和战略。 社会制度和国家文化在国家之间很容易成为竞争优势转移的障碍。
一国鼻息依赖其可获得的资源，为发展产业和产业中的公司提供条件。
持续的。即公司战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击。
公司保持竞争优势的能力必备四个特征： 1.有价值的能力：能够为公司的服务和产品创造需求或为公司提供成本优势。 2.稀有的能力：为一家公司所拥有，而其竞争对手没有或只有少数几个竞争 者拥有的能力。如：波音和空客拥有独特的设计和制造大型商用飞机的技术 能力。 3.难以模仿的能力：该能力不能够被竞争者盗用、模仿或效仿。
竞争分析：制定最佳的战略必须了解和预期竞争对手可能采取的战略。 竞争分析即为对竞争对手的战略和目标的分析与描述。 竞争分析的四个步骤（知己知彼，百战不殆） 第一步：确定竞争者的基本战略内容。 第二步：确认竞争者正在使用和预期将要使用的一般战略。 第三步：确认竞争对手现在和将来可能使用的进攻性与防御性战略。 第四步：评估竞争者现在的市场地位。如是市场的领导者，还是正在失 去市场份额。
0.144
0.155 0.337 0.279 0.182
0.183
0.188 0.415 0.335 0.174
0.190
0.196 0.425 0.352 0.227
0.257
0.261 0.438 n.a. 0.310
橡胶和塑料制品
电气机械和设备 焦炭、炼油产品及核燃料 船舶制造和修理 铁路机车及其他交通设备 化学制品（不含制药）
全球化背景下的跨国公司战略研究
全球化背景下的跨国公司战略研究第一章：绪论随着全球化的发展，跨国公司越来越成为国际市场上的重要组成部分，其在经济、文化和政治方面的影响日益显著。
本文旨在通过研究跨国公司的战略，探究其在全球化下的发展趋势及其对经济和社会的影响。
第二章：全球化背景下的跨国公司跨国公司是指具有跨地区、跨国界、跨文化的商业运营范围，通常拥有海外办事处、工厂或子公司。
随着全球化的深入发展，跨国公司的数量以及其在全球经济中的地位越来越重要。
跨国公司在国际市场上具有很大的优势，例如规模经济、技术创新和品牌效应等，这些因素对公司的发展起到了极为重要的促进作用。
第三章：跨国公司的战略分析跨国公司的企业战略决定了公司的各个方面的战略，它们可以通过各种打法来提高自己在全球经济中的竞争力。
其中，品牌战略、市场定位战略、跨国扩张战略等是跨国公司最常用的战略。
通过这些战略，跨国公司在国际市场上扩大规模、提高效率、降低成本、提高创新能力，从而在全球经济中占据更有利的地位。
第四章：跨国公司的管理策略为了在全球经济中保持竞争优势，跨国公司需要采取有效的管理策略。
这些策略包括了良好的企业文化、优秀的人力资源管理、协调一致的组织结构以及灵活迅速的决策机制等。
通过实施这些管理策略，跨国公司可以有效地控制管理风险，提高企业的效率和生产率，实现全球化经营的目标。
第五章：跨国公司的社会责任跨国公司一方面在全球化进程中创造了巨大的经济效益，另一方面也应当承担起社会责任。
这些社会责任包括对环境、社会、利益相关方和企业道德等方面的责任。
跨国公司需要坚持可持续发展的理念，同时尊重本地法律法规和文化习惯，实现企业的可持续发展和社会的和谐发展。
第六章：结论全球化不仅仅是经济市场的全球化，还涉及到文化、社会和政治等方面。
跨国公司在全球化进程中发挥着重要的角色，通过不断优化战略和管理，可以更好地适应全球化的趋势。
与此同时，跨国公司也应该承担起社会责任，为全球化进程增添更多的正能量。
4第四章_跨国公司经营战略
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这
些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本 活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、 技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链
洒水器型战略的优点：(1)快速偿还固定成本，在许多国家回笼资金。(2)建立
标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争 对手。(4)树立良好形象，显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人 的风险，实现规模效应和标准化优势。
四、取得全球竞争优势的战略 1 价值链：
2、适应性调整 实施多国战略，必须解决适应性调整问题。由母公司转移到东道国子公司 中的技术、产品和经营诀窍，必须根据东道国当地的具体条件进行调整。
案例：百思买在中国水土不服
1） 没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在北美市场的 营运模式。没有把握住中国消费者的心理以及消费习惯，仅走高端路线 ，得不到消费者认可是一个致命伤。 2）供应商控制能力弱。相对于国美、苏宁，其与供应商博弈处于劣 势地位;苏宁国美在中国有上千家门店，而百思买在中国仅9家自有品牌 零售门店，相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时，必然处于 弱势地位。 3）欲服务制胜。在此战略思想的指引下，百思买不仅提供针对性的 产品咨询、维修、安装服务，更有专家级的技术、服务解决方案，其高 效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价值客户，在北美市场 可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时，却显得水土不服。 4）未抓住电子商务的机遇。在中国传统家电零售商纷进军电子商务 的背景下，Bestbuy在中国尚未真正开展电子商务业务，百思买(中国) 网站仅仅作为商品信息的展示通道。
4-2 跨国公司的战略管理
23
4.4.2 跨国公司的战略体系
【阅读材料4-7】 巨人集团的多角化经营
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
24
4.4.2 跨国公司的战略体系
二、企业联合战略
（一）实施企业联合战略的原因 （二）企业联合战略的类型
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
25
4.4.2 跨国公司的战略体系
（一）实施企业联合战略的原因
外部环境的机会与威胁进行综合系统分析，以便对战略
方案进行评估和选择。
4.3 跨国公司的战略规划
6
4.3.5 SWOT模型
机会 ①先稳定后发展战略 ①发展型战略 ②改变产品或市场战略 象限3 象限1 ①紧缩型战略 ②退出或清算 象限4 象限2 ①改变产品或市场战略 ②一体化或多样化经营战略
企业弱势
企业优势
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4.4.2 跨国公司的战略体系
跨国公司的战略类型主要有：
一、多角化经营战略二、来自业联合战略三、集中化经营战略 四、特色经营战略 五、内部发展战略 六、撤退战略
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
18
4.4.2 跨国公司的战略体系
一、多角化经营战略
（一）多角化经营战略的含义 （二）多角化经营战略的类型 （三）多角化经营战略的优缺点
4.3.5 SWOT模型 4.3.6 波特的企业价值链模型
3
4.3.4 战略集群模型
战略集群模型：在BCG矩阵基础上发展出来
的另一种新型的战略规划方法，由纵坐标市场发 展速度（主要取决于销售额增长率）及横坐标企 业竞争地位（主要取决于相对市场占有率）区分 出四个象限。
4.3 跨国公司的战略规划
4
4.3.4 战略集群模型
互联网时代下的跨国公司战略布局
互联网时代下的跨国公司战略布局第一章：引言在互联网的时代，互联网技术实现的便捷和迅速让跨国公司的战略布局变得更加容易和迅速。
跨国公司在互联网的时代下可以跨越国界，迅速地在不同的国家和地区展开业务。
在这个时代下，如何布局跨国公司的战略，成为了每一个跨国公司需要思考的问题。
本文将从跨国公司的战略布局的概念入手，分析跨国公司在互联网时代下的战略布局，最终探讨跨国公司应如何布局。
第二章：跨国公司的战略布局概念跨国公司是指在多个国家和地区开展业务，按照不同的属性，可以分成两类：生产性跨国公司和服务性跨国公司。
跨国公司的战略布局是指企业在多个国家和地区的战略部署和发展的规划。
战略布局是根据企业的公司愿景、使命和战略目标，在全球范围内明确选择的业务方向、实施方式、比较优势等方面的战略策略。
战略布局的前提是要准确把握市场、产业和竞争环境，同时还需要有清晰的战略规划和战略团队的支持。
第三章：跨国公司的战略布局与互联网的关系互联网技术的广泛应用，为跨国公司的战略布局提供了前所未有的便利和机遇。
互联网可以缩短信息的传递时间，加快跨国公司在本地市场的运营效率，增强了其创新和合作能力。
跨国公司在布局时，可以通过互联网技术，避免进行过多的实体投资，依靠互联网达到开拓市场的目的。
例如，跨境电商平台可以通过互联网技术，帮助跨国公司在特定的国家或地区开展跨境贸易。
互联网还可以为企业提供全球性的数据、信息和消费者认知，使得跨国公司在竞争中更具有优势。
第四章：跨国公司应如何布局跨国公司在布局时应该结合其自身属性，遵循市场规则，同时也要考虑技术和人才等方面的因素。
首先，跨国公司应该坚持本土化管理和本地化服务，并且在市场环境和机会允许的情况下，加强跨国合作。
其次，跨国公司应该寻求符合国内外政策和发展趋势的合作方式，并且选择有竞争力、可持续性的产业链合作伙伴。
第三，在跨国公司的战略布局中，应注意技术和人才因素。
跨国公司需要围绕技术和人才，进行产业合作和人才战略，以满足市场需求和产业发展需求。
跨国公司在国际市场中的战略选择
跨国公司在国际市场中的战略选择第一章：引言跨国公司（MNCs）在当今世界市场中的地位越来越重要。
鉴于不同国家的消费者需求和生产资源之间的差异，MNCs必须制定适合其业务的全球战略以最大程度地利用所拥有的优势。
本文旨在探讨MNCs在国际市场中的战略选择，包括市场定位、产品生命周期管理、跨国品牌管理、国际营销和供应链管理等方面。
第二章：市场定位MNCs在国际市场中定位的首要任务是确定最大利润的来源。
在定位时，MNCs需要考虑不同国家的文化、经济和法律因素。
同时，他们必须充分利用其在不同国家的品牌声誉和市场份额来开拓市场。
市场定位的过程包括市场区分、定位和差异化。
市场区分是确定潜在客户群体的过程。
这意味着MNCs必须密切关注市场趋势、产品的受欢迎程度和本地竞争者的动向。
市场定位是通过为目标客户提供独特的产品特征或品牌形象来确定MNCs的市场地位。
差异化是指创建独特的品牌形象和产品特征，以便与其他市场参与者区分开来。
在选择市场定位时，MNCs必须考虑其能够向本地客户提供何种价值。
例如，亚马逊的价值提供是客户服务水平的高品质，耐克则为本地客户提供高品质的运动产品。
MNCs在定位时，必须充分利用其在不同国家的品牌声誉和市场份额，以满足当地客户的需求。
第三章：产品生命周期管理产品生命周期管理是MNCs在国际市场中的战略选择的另一个重要方面。
该方法将产品从开发阶段到成熟阶段的全过程划分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
在全球市场中，MNCs必须根据产品在各个国家的生命周期阶段来制定相应的市场策略。
例如，在新兴市场，MNCs可能需要增加投资以加速产品的导入期；而在成熟市场，他们可能需要加强市场推广力度以保持市场份额。
该方法的另一个重要优势是，它使MNCs能够更好地预测产品将何时进入衰退期，从而监控和调整其产品组合战略。
第四章：跨国品牌管理在国际市场中，MNCs必须用合适的品牌来应对当地客户的需求和文化背景。
跨国公司全球化战略的案例分析与思考
跨国公司全球化战略的案例分析与思考第一章概述跨国公司全球化战略是指面对竞争激烈的国际市场，为了在全球范围内获取更多的市场份额和资源，跨国公司制定的一系列战略措施。
全球化战略的成功与否关系到公司的未来发展，本章将从案例分析与思考的角度，探讨几个典型的跨国公司全球化战略。
第二章耐克公司耐克是全球领先的体育用品制造商，采取了一系列全球化战略来扩大市场份额。
首先，耐克通过出口模式进军国际市场，并在全球设立生产基地，以降低成本。
其次，耐克采取了市场扩张战略，通过私人品牌定位，推出符合当地消费者需求的产品。
再次，耐克注重品牌营销，通过赞助体育明星和体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
最后，耐克通过并购和合作，加强与供应商和零售商的合作关系，实现全球供应链的高效运作。
第三章谷歌公司作为全球最大的互联网公司之一，谷歌通过全球化战略实现了强势增长。
首先，谷歌采取了全球性的研发战略，将研发中心分布在全球各地，不断推出创新产品和服务。
其次，谷歌通过全球化市场拓展战略，将搜索引擎服务本土化，提供当地化的搜索结果和广告服务。
再次，谷歌注重跨国并购，通过收购具有潜在价值的公司，扩大市场份额。
最后，谷歌积极参与社会责任项目，提升公司形象，促进全球化发展。
第四章马自达公司马自达是日本汽车制造商，通过全球化战略实现了市场转型。
首先，马自达采取了全球研发战略，不断推出符合全球消费者需求的新产品，如节能环保型汽车。
其次，马自达通过跨国并购和合资合作，进入新兴市场并扩大销售渠道。
再次，马自达注重品牌重塑，通过重新设计标志和产品造型，提升品牌形象和认知度。
最后，马自达通过整合全球供应链，实现高效运作，降低生产成本。
第五章思考与启示跨国公司全球化战略的案例分析为我们提供了许多启示。
首先，全球化战略需要根据不同市场的特点来制定，必须与当地需求相符。
其次，商品的本土化是全球化成功的关键，必须满足当地消费者的文化、习俗和偏好。
再次，品牌建设和市场营销是全球化战略的重要组成部分，必须建立和维护强大的品牌形象。
《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第4章跨国公司的战略调整
12
第二节 跨国公司投资战略调整
❖ 近年来，随着世界经济的发展，跨国公司 的投资战略发生了一系列引人注目的变化， 这些投资战略变化主要表现在跨国公司在 投资目标、投资地域、投资行业、投资方 式、融资战略等方面的调整。
7
❖ 2017年是第四次工业革命的开端，推动这场革命的是前沿技术 和机器人技术的进步，它们前所未有地提升了生产的质量和速 度，同时降低了成本。新技术预示着产业升级和跨跃式发展的 可能性。影响2010-2014年世界经济增长的全球价值链的增长 停滞不前，全球贸易中的外国附加值( 即各国出口中包含的进 口商品和服务) 在经历了二十年的持续增长之后于2010-2012 年 达到峰值。全球价值链减缓与外国直接投资的趋势存在明显的 相关性，证实了外国直接投资趋势对全球贸易格局的影响。技 术创新、包容性增长成为当年全球对外直接投资的关键词。
❖ 经营战略的制定是跨国公司最高决策层的主要任务，如果 公司不能把它拥有的人才、技术、经营诀窍、资金等资源 有效地协调组织起来，组成一个完整的全球经营的战略体 系，就无法实现公司全球利润的最大化。
2
第一节 跨国公司发展战略的调整 第二节 跨国公司投资战略的调整 第三节 跨国公司研究与开发战略的调整 第四节 跨国公司组织结构战略的调整
第四章 跨国公司的战略调整
❖ 根据美国战略管理学家C. Hofer 和 D. Schendel关于战略的 定义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作 用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标。
❖ 跨国公司的经营战略通常被定义为企业在跨国经营活动中 对企业所拥有的有限资源进行最优配置，以获得最佳整体 利益和实现战略目标的战略。
第四章 跨国公司经营战略
✓ 许可证转让模式：转让方授权受让方在一定的时间一 定的地理范围内有偿使用转让方的专利、商标、版权 或专有知识。
✓ 服务合同模式：通过工程咨询服务、销售与商业服务、 人员培训等“软技术”转让的方式介入。
✓ 设施合同或生产合同：通过代理的方式在国外生产。
许可证转让模式
优点
➢ 不必进行海外市场的资本投资，获得杠杆效应， 并且可以规避投资风险和壁垒；
➢ 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规 模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性 中获得的收益；或者是由于创造灵活性和为降 低风险、避免依赖单一设施的需要。
（四）跨国战略
例子：通用医疗系统
1997年，通用医疗系统在全球范围内进行了 资源的重新配置。
基础研究继续集中在美国，开发和工程力量则 向匈牙利、印度、韩国和中国扩展，这些国家 技术专家充裕且成本较低。
➢ 有助于转让方实现当地生产，从而节约关税和 运输成本；
➢ 有助于转让方进入东道国的一些垄断行业； ➢ 获取财务收益：销售提成、技术咨询费、机器
等的出售利润、工程服务费、管理费。
许可证转让模式
缺点 ➢ 可能在东道国培育潜在的竞争对手； ➢ 管理成本不低，利润回报不稳定； ➢ 控制权经常受到挑战。
（四）跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源，以获取每种价 值活动中的规模经济；多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出
反应；国际公司则倾向于集中那些对发展创新 极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创 新适应于全球范围。
（四）跨国战略
跨国战略需要决定：哪些价值活动该集中？哪 些该分散？
国际合资企业：国外投资者和东道国投资者 联合出资组建的企业，共同管理、共担风险， 共负盈亏。国际合资企业分为股权式和契约式。
第四章 跨国公司与国际投资 《国际投资学》PPT课件
第二节 跨国公司与国际投资
一、跨国公司发展过程 1．跨国公司雏形阶段 2．跨国公司成型阶段 3．跨国公司迅速发展阶段 4．跨国公司全球发展阶段 5．21世纪跨国公司新的战略取向
二、跨国公司与国际投资
1．跨国公司与经济全球化 2．跨国公司与国际投资 3．跨国公司国际投资的影响 4．跨国公司国际投资参与方式
第四章 跨国公司与国际投资
第一节 跨国公司概述
一、跨国公司的概念 跨国公司（Transnational Corporations，简称 TNCs）又称多国公司（Multinational Corporations）、国际公司（International Corporation）、国际企业（International Business）、环球公司（Global Corporation）、宇宙公司（Universal Corporations）等。
五、跨国公司投资的竞争与垄断效应
六、跨国公司投资的就业效应 1．就业正外部效应 2．就业负外部效应
七、跨国公司投资的资本积累效应 1．资本积累的正外部效应 2．资本积累的负效应
八、跨国公司投资的产业结构升级效应
九、跨国公司投资的主权与自主效应
三、跨国公司经营战略 1．职能一体化战略 2．地域一体化战略
四、跨国公司理论 1．跨国公司理论概述 2．战略管理理论 3．战略联盟理论 4．社会力理论
第三节 跨国公司国际投资效应
一、跨国公司国际投资效应 跨国公司国际投资在东道国进行，其投资效应指 跨国公司作为投资主体对东道国国民经济整体所 产生的全面经济效应。
跨国公司定义的三个基本要素：
第一、跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业 的实体在两个或两个以上的国家经营业务。
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图 现代跨国公司的国际分工与企业发展 的逻辑框架
国际化的直接动机
获得和利用比较优势资源的机会
追求区位优势
接近当地市场和获得市场机会 国际化动机
• 获得竞争优势 • 谋求企业发展
事业活动的最佳配置效应 职能分化与专业化的经济效应 享受国际分工利益 各据点间同期化与时间节约效应 推动母公司的结构调整 贸易利益
松下的战略：尽快扩大全球产量，生产能力增加33倍， 从1977年的20.5万单位提高到1984年的680万个单位。通 过日本单一的区位为世界市场服务，实现了巨大的学习效 应与规模经济。 在五年中，VHS制式录像机价格降低50%。1983年松下成 为世界最主要的录像机生产商，约占世界总产量的45%。 同年，排在其后的日立公司只占了世界生产量的11.1%。
计算机系统 计算机本体 互联网产品 自行车 某种新金融商品等
表
国家 日本 欧洲 美国 韩国 中国 ASEAN
组织能力的专长与擅长的产品结构的对应关系
组织能力专长 擅长（匹配）的结构
现场的一体化管理能力 重视生产现场的整合型产品 对客户的表现能力 系统构想力 资金和决策的集中力 出外打工者的动员力 廉价的多技能工？ 重视设计、品牌的整合型产品 知识密集型开放模块化产品 资本密集型开放模块化产品 劳动密集型开放模块化产品 劳动密集型整合型产品？
(3)实现经验曲线效应
经验曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的 下降——成本与产量的相互关系。
学习效应、学习经济（economies of learning) ：成本的节省源 于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济(economies of scale)：通过大量生产某产品以取得单位 成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员 ● 成长经济（economies of growth):在适宜的区位扩大规模，有助 于企业获得和积累信息资源，进而促进进一步发展。
区位经济对跨国公司的启示
• 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价 值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造 价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化
• 警示
现实经济中存在的运输成本、贸易壁垒、时间成本、 国家风险、市场差异，使企业实际的区位更加复杂化。
如美国的一些企业将生产职能从亚洲转移到墨西哥。 还如，日本企业对中国进行投资的同时，也未放弃对东南亚的投资。
(2)实现区位经济
把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经 营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也 意味着空间分工和调整。 • 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来 的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本 和贸易障碍许可的条件下）。
• 价值链的调整(coordination)：
为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的 活动加以控制、整合和协调。
案例：Clear Vision（美国的眼镜制造商）
由戴维· 格拉斯曼于20世纪70年代创立，现在公司每年 的总收益超过1亿美元。 规模不大，也不算大公司，却是一家跨国公司，经营单 位横跨三个大陆，顾客遍及全球。从80年代开始迫于成本压 力，走向国际经营（一开始从香港的独立制造商进口，对品 质和交货期不满意，后转为当地生产）。 制 造 —— 从 美 国 到 香 港 ， 再 到 大 陆 ， 以 此 降 。 低 成 本 （制造部件，到香港装配）。香港80人，大陆300-400人 设计——对意大利、法国、日本的工厂进行投资（持少数 股份），生产“标有设计师名字”（designer’s brand）的 眼镜，以求差别化。产品向该公司Status Eye分部供应，销 售高价位名牌眼镜。
第二节 跨国公司战略博弈——
相互矛盾的全球一体化压力（成本效 率）与本土适应压力（灵活性）
1.降低成本压力——尽力 使单位成本最小化。
• 需要把生产活动置于最有利 的低成本区位； • 迫使企业向全球市场提供标 准化产品（降低经验曲线上 的位置）；
2.本土适应压力 ——要 求对不同的国家提供 差异化的产品，实施 差异化的营销策略。
企业整体管理 支 持 性 活 动 人力资源管理
研究开发
筹供管理
基 本 活 动
采购物流
生产制造
出厂物流
市场营销
售后服务
价值链上游活动
价值链下游活动
图1 价值链及其构成
企业基础设施 （资金筹供、计划、投资者应对） 人力资源管理 （雇用、培训、工资体系） 研究与开发 （产品策划、试制、工艺设计、材料研究、市场调查） 筹供 （部件、机械设备、宣传、服务） 公司内 部 物流 （已到 原材料 的保管、 资料收 集等） 生产制 造 （部件 加工、 组装） 公司外 部物流 （订单 处理、 仓库保 管等） 营销 （营销 部队、 广告宣 传、展 览） 服务 （安装、客户 支持、保修、 维修）
战略意义：工厂的区位单位越少越好。在少数最佳区位向世 界市场供应商品，在理论上讲成本最低。
松下公司： 20世纪70年代，松下、索尼、菲利浦公司争相开发录像 机。开始时松下落后于其他两家。但通过把VHS制式作为 世界普遍接受的标准，充分享受了经验曲线，大大节约了 成本。 低成本成为巨大的进入障碍，阻止了新的竞争。
3.跨国公司的全球扩张及盈利途径
全球扩张，使跨国公司以国内企业不具备 的方式来提高其盈利能力： • 转移核心能力 • 实现区位经济 • 实现经验曲线效应 • 利用子公司的能力
(1) 转移核心能力
从广泛使用核心能力中获取更多的利润。
• 核心能力（core competence）：企业所具有的而其竞争 对手又难以模仿的技能。 企业竞争优势的基础,企业收益力和竞争力的源泉。 • 核心能力的作用（1）帮助企业降低创造价值的成本； （2）使企业能够生产出可识别的差异化产品，从而实现 高价位定价。 经营资源移动论、垄断优势论、中间品的内部化理论。核 心能力的存在形式为“信息资源”，而信息资源的跨国 移动成本很低。
• 主要竞争对手分布于低成本区位，生产能力 过剩，转换（卖方）成本低、客户强而有力。
C. 如轮胎工业（25%的生产能力过剩，客户为汽车厂商， 转换成本低）。
本土适应压力
• • • • • 顾客需求的差异（兴趋、偏好） 流通渠道的差异 基础设施与传统实践的差异 市场结构 东道国政府的要求
※ 由于存在适应本土市场的压力，使得企业不 可能片面追求区位经济和经验曲线效应。而且 ，也使企业向国外全盘转移与公司核心能力相 关技能与产品不大可能。
第四章 思考题
1. 跨国公司为什么要全球化？全球化会带来什 么利益？ 2. 什么是本土化？为什么说跨国公司的本土化 压力越来越大？ 3. 跨国公司全球经营战略是如何演化的？
此部分请参考教材第7章，查尔斯· L· W· 希尔《国际商务》 第V篇第12章，阿兰· 鲁格曼《全球化的终结》第9章、 第10章，巴特利特· 戈歇尔· 伯绍金《跨国管理——理 论、案例分析与阅读材料》第三部4、5、6、7章。
战略： 企业必须把国际活动当作国内事 业来管理。 国别战略必须具备高度自律性。 某一国家内的企业战略，要充分 考虑东道国的竞争条件。 国际战略可细分为一系列国内战 略。
成本压力突出的行业
• 产品难以差别化、以价格为主要竞争武器； （满足普遍需求的，兴趣偏好雷同的产业）
A. 通用化学品、石油、普通钢、糖； B. 掌式计算器、半导体晶片、PC机、液晶显示屏； ※模块型产品（模块型生产工艺）
图 全球一体化与本土化对应的框架
产业
全球一体化（整合） 电子 通信 丰田
企业
职能
业务单位
R&D 制造
产品政策
价格
汽车 福特 营销 采购 水泥 食品 菲亚特 销售/售后服务 广告 资金 促销
应对国别差异（本土化）
图
全球一体化与本土化框架
第三节 跨国公司国际经营战略类型
强调整 大 弱调整
全球战略
跨国战略
• 不可避免地发生重复投资、 重复劳动； • 产品缺乏标准化，难以实 现经验曲线和区位经济。
Multi-domestic业界 竞争性质： 各国内竞争基本上与外国无关。 业界基本上可看作为各国业界的 集合体。
Global业界 竞争性质： 某企业在某国家的竞争地位对其在 他国的地位产生重大影响。 业界是相互关联的一连串业界群。 竞争对手企业之间在世界范围内开 展竞争。 战略： 企业必须在世界尺度上把企业活动 予以一体化，并确保各国间的联结 。 在全球规模上进行竞争的企业，既 要统筹考虑企业各海外分支机构， 还要具有一定的国别视角。
全球一体化
作用于全球战略调整压力
· 多国籍顾客的重要性 · 多国籍竞争对手的存在 · 投资强度 · 技术强度 · 节约成本压力 · 普遍的需求 以产品为重点 复数焦点指向 以区域为重点
本土化适应
作用于本土化对应的压力
· 顾客需求的差异（兴趋、偏好） · 流通渠道的差异 · 替代品的可获性与产品适应需求 · 基础设施的差异 · 市场结构 · 东道国政府的要求
区位经济的两种效应
• 可以帮助企业降低创造价值的成本 • 能给企业提供与其竞争对手有差异的产品 或服务（创新驱动型）
• 成本驱动型区位：中国等； • 创新驱动型区位：美国、日本等； • 成本创新驱动型：台湾、韩国
各国区位条件的差异
日本善于生产汽车和家电产品；
美国长于生产电脑软件，药品，生物技术产 品与金融产品； 瑞士则在生产精密仪器与药品上有优势。
支 持 活 动
价 格
基本活动
三种基本竞争战略模式对比
被顾客觉察的独特性 全行业范围 仅特定细分市场 低成本地位