第四章 跨国公司战略
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计算机系统 计算机本体 互联网产品 自行车 某种新金融商品等
表
国家 日本 欧洲 美国 韩国 中国 ASEAN
组织能力的专长与擅长的产品结构的对应关系
组织能力专长 擅长（匹配）的结构
现场的一体化管理能力 重视生产现场的整合型产品 对客户的表现能力 系统构想力 资金和决策的集中力 出外打工者的动员力 廉价的多技能工？ 重视设计、品牌的整合型产品 知识密集型开放模块化产品 资本密集型开放模块化产品 劳动密集型开放模块化产品 劳动密集型整合型产品？
集中区位
成 本 压 力
国际战略
多国战略
小 低 分散区位
本土适应压力
高
1. 国际战略（international strategy）
又称母国中心主义战略：
向国外市场转移母公司开发的有价值的技能和产品来 实现价值（价值创造与价值实现）。
松下的战略：尽快扩大全球产量，生产能力增加33倍， 从1977年的20.5万单位提高到1984年的680万个单位。通 过日本单一的区位为世界市场服务，实现了巨大的学习效 应与规模经济。 在五年中，VHS制式录像机价格降低50%。1983年松下成 为世界最主要的录像机生产商，约占世界总产量的45%。 同年，排在其后的日立公司只占了世界生产量的11.1%。
图 现代跨国公司的国际分工与企业发展 的逻辑框架
国际化的直接动机
获得和利用比较优势资源的机会
追求区位优势
接近当地市场和获得市场机会 国际化动机
• 获得竞争优势 • 谋求企业发展
事业活动的最佳配置效应 职能分化与专业化的经济效应 享受国际分工利益 各据点间同期化与时间节约效应 推动母公司的结构调整 贸易利益
支 持 活 动
价 格
基本活动
三种基本竞争战略模式对比
被顾客觉察的独特性 全行业范围 仅特定细分市场 低成本地位
差异化
总成本领先
目标集聚
高收益方程式
以更低的价格提供同等价值 向顾客提供比竞争对手更大的价值
（2）价值链的配置与调整
• 价值链的配置(allocation)
价值链的分解和空间选择（区位）： 价值链各项活动性质不同，现代技术的发展使相 互间分离成为可能，存在使之发挥最佳功能的 最佳区位。 集中配置与分散配置
战略意义：工厂的区位单位越少越好。在少数最佳区位向世 界市场供应商品，在理论上讲成本最低。
松下公司： 20世纪70年代，松下、索尼、菲利浦公司争相开发录像 机。开始时松下落后于其他两家。但通过把VHS制式作为 世界普遍接受的标准，充分享受了经验曲线，大大节约了 成本。 低成本成为巨大的进入障碍，阻止了新的竞争。
企业整体管理 支 持 性 活 动 人力资源管理
研究开发
筹供管理
基 本 活 动
采购物流
生产制造
出厂物流
市场营销
售后服务
价值链上游wenku.baidu.com动
价值链下游活动
图1 价值链及其构成
企业基础设施 （资金筹供、计划、投资者应对） 人力资源管理 （雇用、培训、工资体系） 研究与开发 （产品策划、试制、工艺设计、材料研究、市场调查） 筹供 （部件、机械设备、宣传、服务） 公司内 部 物流 （已到 原材料 的保管、 资料收 集等） 生产制 造 （部件 加工、 组装） 公司外 部物流 （订单 处理、 仓库保 管等） 营销 （营销 部队、 广告宣 传、展 览） 服务 （安装、客户 支持、保修、 维修）
图 全球一体化与本土化对应的框架
产业
全球一体化（整合） 电子 通信 丰田
企业
职能
业务单位
R&D 制造
产品政策
价格
汽车 福特 营销 采购 水泥 食品 菲亚特 销售/售后服务 广告 资金 促销
应对国别差异（本土化）
图
全球一体化与本土化框架
第三节 跨国公司国际经营战略类型
强调整 大 弱调整
全球战略
跨国战略
（4）利用子公司的技能
• 公司的核心能力并不只是在母国开发出来，而 后转移到国外子公司的，外国分支机构同样也 能开发出有价值的技术。 • 利用子公司内部的创新技术并将它们应用到公 司全球网络中的其他分支机构，可以创造价值。 • 给管理者的启示：
必须积极地发现、激励、利用和转移海外分支机构的 创新能力，将组织建设成为学习的组织。
(3)实现经验曲线效应
经验曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的 下降——成本与产量的相互关系。
学习效应、学习经济（economies of learning) ：成本的节省源 于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济(economies of scale)：通过大量生产某产品以取得单位 成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员 ● 成长经济（economies of growth):在适宜的区位扩大规模，有助 于企业获得和积累信息资源，进而促进进一步发展。
区位经济的两种效应
• 可以帮助企业降低创造价值的成本 • 能给企业提供与其竞争对手有差异的产品 或服务（创新驱动型）
• 成本驱动型区位：中国等； • 创新驱动型区位：美国、日本等； • 成本创新驱动型：台湾、韩国
各国区位条件的差异
日本善于生产汽车和家电产品；
美国长于生产电脑软件，药品，生物技术产 品与金融产品； 瑞士则在生产精密仪器与药品上有优势。
国际化的间接动机
第四章 跨国公司的国际经营战略
• 跨国公司的全球盈利途径 • 降低成本压力、本土适应压力、创新压力 • 四种经营战略模式及其比较
第一节 跨国公司的全球盈利途径
1. 价值链及其配置与调整 （1）价值链的概念
价值链：一系列相互依赖的价值创造活动的集合。
基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送 以及售后服务性活动。 支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本 活动得以顺利实施的一系列活动。
战略： 企业必须把国际活动当作国内事 业来管理。 国别战略必须具备高度自律性。 某一国家内的企业战略，要充分 考虑东道国的竞争条件。 国际战略可细分为一系列国内战 略。
成本压力突出的行业
• 产品难以差别化、以价格为主要竞争武器； （满足普遍需求的，兴趣偏好雷同的产业）
A. 通用化学品、石油、普通钢、糖； B. 掌式计算器、半导体晶片、PC机、液晶显示屏； ※模块型产品（模块型生产工艺）
• 不可避免地发生重复投资、 重复劳动； • 产品缺乏标准化，难以实 现经验曲线和区位经济。
Multi-domestic业界 竞争性质： 各国内竞争基本上与外国无关。 业界基本上可看作为各国业界的 集合体。
Global业界 竞争性质： 某企业在某国家的竞争地位对其在 他国的地位产生重大影响。 业界是相互关联的一连串业界群。 竞争对手企业之间在世界范围内开 展竞争。 战略： 企业必须在世界尺度上把企业活动 予以一体化，并确保各国间的联结 。 在全球规模上进行竞争的企业，既 要统筹考虑企业各海外分支机构， 还要具有一定的国别视角。
价值链的全球网络化
罗 伯 特· 克 在 所 著 的 《 国 家 的工作 》 （ The Works of 赖 Nations）对通用汽车公司的庞蒂亚克· 曼斯车的情形： 李· • 汽车设计——德国（相信德国子公司技术人员的技能， 最善长增加价值的设计工作） • 营 销——美国 • 关键的零部件——日本、中国台湾和新加坡（要素条件 最有利，熟练工人） • 装 配——韩国（劳动力成本最低） • 广告策略——英国（特定的广告代理最善于搞广告运动 ）
第四章 思考题
1. 跨国公司为什么要全球化？全球化会带来什 么利益？ 2. 什么是本土化？为什么说跨国公司的本土化 压力越来越大？ 3. 跨国公司全球经营战略是如何演化的？
此部分请参考教材第7章，查尔斯· L· W· 希尔《国际商务》 第V篇第12章，阿兰· 鲁格曼《全球化的终结》第9章、 第10章，巴特利特· 戈歇尔· 伯绍金《跨国管理——理 论、案例分析与阅读材料》第三部4、5、6、7章。
(2)实现区位经济
把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经 营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也 意味着空间分工和调整。 • 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来 的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本 和贸易障碍许可的条件下）。
• 主要竞争对手分布于低成本区位，生产能力 过剩，转换（卖方）成本低、客户强而有力。
C. 如轮胎工业（25%的生产能力过剩，客户为汽车厂商， 转换成本低）。
本土适应压力
• • • • • 顾客需求的差异（兴趋、偏好） 流通渠道的差异 基础设施与传统实践的差异 市场结构 东道国政府的要求
※ 由于存在适应本土市场的压力，使得企业不 可能片面追求区位经济和经验曲线效应。而且 ，也使企业向国外全盘转移与公司核心能力相 关技能与产品不大可能。
全球一体化
作用于全球战略调整的压力
· 多国籍顾客的重要性 · 多国籍竞争对手的存在 · 投资强度 · 技术强度 · 节约成本压力 · 普遍的需求 以产品为重点 复数焦点指向 以区域为重点
本土化适应
作用于本土化对应的压力
· 顾客需求的差异（兴趋、偏好） · 流通渠道的差异 · 替代品的可获性与产品适应需求 · 基础设施的差异 · 市场结构 · 东道国政府的要求
第二节 跨国公司战略博弈——
相互矛盾的全球一体化压力（成本效 率）与本土适应压力（灵活性）
1.降低成本压力——尽力 使单位成本最小化。
• 需要把生产活动置于最有利 的低成本区位； • 迫使企业向全球市场提供标 准化产品（降低经验曲线上 的位置）；
2.本土适应压力 ——要 求对不同的国家提供 差异化的产品，实施 差异化的营销策略。
• 价值链的调整(coordination)：
为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的 活动加以控制、整合和协调。
案例：Clear Vision（美国的眼镜制造商）
由戴维· 格拉斯曼于20世纪70年代创立，现在公司每年 的总收益超过1亿美元。 规模不大，也不算大公司，却是一家跨国公司，经营单 位横跨三个大陆，顾客遍及全球。从80年代开始迫于成本压 力，走向国际经营（一开始从香港的独立制造商进口，对品 质和交货期不满意，后转为当地生产）。 制 造 —— 从 美 国 到 香 港 ， 再 到 大 陆 ， 以 此 降 。 低 成 本 （制造部件，到香港装配）。香港80人，大陆300-400人 设计——对意大利、法国、日本的工厂进行投资（持少数 股份），生产“标有设计师名字”（designer’s brand）的 眼镜，以求差别化。产品向该公司Status Eye分部供应，销 售高价位名牌眼镜。
区位经济对跨国公司的启示
• 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价 值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造 价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化
• 警示
现实经济中存在的运输成本、贸易壁垒、时间成本、 国家风险、市场差异，使企业实际的区位更加复杂化。
如美国的一些企业将生产职能从亚洲转移到墨西哥。 还如，日本企业对中国进行投资的同时，也未放弃对东南亚的投资。
图2
Architecture的基本类型
Modular（模块化）
Integral （整合化） Closed （ 公 司 内 部 ） Open （ 业 界 标 准 ）
Closed Integral型
汽车 摩托车 短小轻薄型家电 游戏软件
Closed Modular型
大型通用计算机 机床 模块组合玩具
Open Modular型
3.跨国公司的全球扩张及盈利途径
全球扩张，使跨国公司以国内企业不具备 的方式来提高其盈利能力： • 转移核心能力 • 实现区位经济 • 实现经验曲线效应 • 利用子公司的能力
(1) 转移核心能力
从广泛使用核心能力中获取更多的利润。
• 核心能力（core competence）：企业所具有的而其竞争 对手又难以模仿的技能。 企业竞争优势的基础,企业收益力和竞争力的源泉。 • 核心能力的作用（1）帮助企业降低创造价值的成本； （2）使企业能够生产出可识别的差异化产品，从而实现 高价位定价。 经营资源移动论、垄断优势论、中间品的内部化理论。核 心能力的存在形式为“信息资源”，而信息资源的跨国 移动成本很低。
表
国家 日本 欧洲 美国 韩国 中国 ASEAN
组织能力的专长与擅长的产品结构的对应关系
组织能力专长 擅长（匹配）的结构
现场的一体化管理能力 重视生产现场的整合型产品 对客户的表现能力 系统构想力 资金和决策的集中力 出外打工者的动员力 廉价的多技能工？ 重视设计、品牌的整合型产品 知识密集型开放模块化产品 资本密集型开放模块化产品 劳动密集型开放模块化产品 劳动密集型整合型产品？
集中区位
成 本 压 力
国际战略
多国战略
小 低 分散区位
本土适应压力
高
1. 国际战略（international strategy）
又称母国中心主义战略：
向国外市场转移母公司开发的有价值的技能和产品来 实现价值（价值创造与价值实现）。
松下的战略：尽快扩大全球产量，生产能力增加33倍， 从1977年的20.5万单位提高到1984年的680万个单位。通 过日本单一的区位为世界市场服务，实现了巨大的学习效 应与规模经济。 在五年中，VHS制式录像机价格降低50%。1983年松下成 为世界最主要的录像机生产商，约占世界总产量的45%。 同年，排在其后的日立公司只占了世界生产量的11.1%。
图 现代跨国公司的国际分工与企业发展 的逻辑框架
国际化的直接动机
获得和利用比较优势资源的机会
追求区位优势
接近当地市场和获得市场机会 国际化动机
• 获得竞争优势 • 谋求企业发展
事业活动的最佳配置效应 职能分化与专业化的经济效应 享受国际分工利益 各据点间同期化与时间节约效应 推动母公司的结构调整 贸易利益
支 持 活 动
价 格
基本活动
三种基本竞争战略模式对比
被顾客觉察的独特性 全行业范围 仅特定细分市场 低成本地位
差异化
总成本领先
目标集聚
高收益方程式
以更低的价格提供同等价值 向顾客提供比竞争对手更大的价值
（2）价值链的配置与调整
• 价值链的配置(allocation)
价值链的分解和空间选择（区位）： 价值链各项活动性质不同，现代技术的发展使相 互间分离成为可能，存在使之发挥最佳功能的 最佳区位。 集中配置与分散配置
战略意义：工厂的区位单位越少越好。在少数最佳区位向世 界市场供应商品，在理论上讲成本最低。
松下公司： 20世纪70年代，松下、索尼、菲利浦公司争相开发录像 机。开始时松下落后于其他两家。但通过把VHS制式作为 世界普遍接受的标准，充分享受了经验曲线，大大节约了 成本。 低成本成为巨大的进入障碍，阻止了新的竞争。
企业整体管理 支 持 性 活 动 人力资源管理
研究开发
筹供管理
基 本 活 动
采购物流
生产制造
出厂物流
市场营销
售后服务
价值链上游wenku.baidu.com动
价值链下游活动
图1 价值链及其构成
企业基础设施 （资金筹供、计划、投资者应对） 人力资源管理 （雇用、培训、工资体系） 研究与开发 （产品策划、试制、工艺设计、材料研究、市场调查） 筹供 （部件、机械设备、宣传、服务） 公司内 部 物流 （已到 原材料 的保管、 资料收 集等） 生产制 造 （部件 加工、 组装） 公司外 部物流 （订单 处理、 仓库保 管等） 营销 （营销 部队、 广告宣 传、展 览） 服务 （安装、客户 支持、保修、 维修）
图 全球一体化与本土化对应的框架
产业
全球一体化（整合） 电子 通信 丰田
企业
职能
业务单位
R&D 制造
产品政策
价格
汽车 福特 营销 采购 水泥 食品 菲亚特 销售/售后服务 广告 资金 促销
应对国别差异（本土化）
图
全球一体化与本土化框架
第三节 跨国公司国际经营战略类型
强调整 大 弱调整
全球战略
跨国战略
（4）利用子公司的技能
• 公司的核心能力并不只是在母国开发出来，而 后转移到国外子公司的，外国分支机构同样也 能开发出有价值的技术。 • 利用子公司内部的创新技术并将它们应用到公 司全球网络中的其他分支机构，可以创造价值。 • 给管理者的启示：
必须积极地发现、激励、利用和转移海外分支机构的 创新能力，将组织建设成为学习的组织。
(3)实现经验曲线效应
经验曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的 下降——成本与产量的相互关系。
学习效应、学习经济（economies of learning) ：成本的节省源 于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济(economies of scale)：通过大量生产某产品以取得单位 成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员 ● 成长经济（economies of growth):在适宜的区位扩大规模，有助 于企业获得和积累信息资源，进而促进进一步发展。
区位经济的两种效应
• 可以帮助企业降低创造价值的成本 • 能给企业提供与其竞争对手有差异的产品 或服务（创新驱动型）
• 成本驱动型区位：中国等； • 创新驱动型区位：美国、日本等； • 成本创新驱动型：台湾、韩国
各国区位条件的差异
日本善于生产汽车和家电产品；
美国长于生产电脑软件，药品，生物技术产 品与金融产品； 瑞士则在生产精密仪器与药品上有优势。
国际化的间接动机
第四章 跨国公司的国际经营战略
• 跨国公司的全球盈利途径 • 降低成本压力、本土适应压力、创新压力 • 四种经营战略模式及其比较
第一节 跨国公司的全球盈利途径
1. 价值链及其配置与调整 （1）价值链的概念
价值链：一系列相互依赖的价值创造活动的集合。
基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送 以及售后服务性活动。 支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本 活动得以顺利实施的一系列活动。
战略： 企业必须把国际活动当作国内事 业来管理。 国别战略必须具备高度自律性。 某一国家内的企业战略，要充分 考虑东道国的竞争条件。 国际战略可细分为一系列国内战 略。
成本压力突出的行业
• 产品难以差别化、以价格为主要竞争武器； （满足普遍需求的，兴趣偏好雷同的产业）
A. 通用化学品、石油、普通钢、糖； B. 掌式计算器、半导体晶片、PC机、液晶显示屏； ※模块型产品（模块型生产工艺）
• 不可避免地发生重复投资、 重复劳动； • 产品缺乏标准化，难以实 现经验曲线和区位经济。
Multi-domestic业界 竞争性质： 各国内竞争基本上与外国无关。 业界基本上可看作为各国业界的 集合体。
Global业界 竞争性质： 某企业在某国家的竞争地位对其在 他国的地位产生重大影响。 业界是相互关联的一连串业界群。 竞争对手企业之间在世界范围内开 展竞争。 战略： 企业必须在世界尺度上把企业活动 予以一体化，并确保各国间的联结 。 在全球规模上进行竞争的企业，既 要统筹考虑企业各海外分支机构， 还要具有一定的国别视角。
价值链的全球网络化
罗 伯 特· 克 在 所 著 的 《 国 家 的工作 》 （ The Works of 赖 Nations）对通用汽车公司的庞蒂亚克· 曼斯车的情形： 李· • 汽车设计——德国（相信德国子公司技术人员的技能， 最善长增加价值的设计工作） • 营 销——美国 • 关键的零部件——日本、中国台湾和新加坡（要素条件 最有利，熟练工人） • 装 配——韩国（劳动力成本最低） • 广告策略——英国（特定的广告代理最善于搞广告运动 ）
第四章 思考题
1. 跨国公司为什么要全球化？全球化会带来什 么利益？ 2. 什么是本土化？为什么说跨国公司的本土化 压力越来越大？ 3. 跨国公司全球经营战略是如何演化的？
此部分请参考教材第7章，查尔斯· L· W· 希尔《国际商务》 第V篇第12章，阿兰· 鲁格曼《全球化的终结》第9章、 第10章，巴特利特· 戈歇尔· 伯绍金《跨国管理——理 论、案例分析与阅读材料》第三部4、5、6、7章。
(2)实现区位经济
把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经 营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也 意味着空间分工和调整。 • 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来 的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本 和贸易障碍许可的条件下）。
• 主要竞争对手分布于低成本区位，生产能力 过剩，转换（卖方）成本低、客户强而有力。
C. 如轮胎工业（25%的生产能力过剩，客户为汽车厂商， 转换成本低）。
本土适应压力
• • • • • 顾客需求的差异（兴趋、偏好） 流通渠道的差异 基础设施与传统实践的差异 市场结构 东道国政府的要求
※ 由于存在适应本土市场的压力，使得企业不 可能片面追求区位经济和经验曲线效应。而且 ，也使企业向国外全盘转移与公司核心能力相 关技能与产品不大可能。
全球一体化
作用于全球战略调整的压力
· 多国籍顾客的重要性 · 多国籍竞争对手的存在 · 投资强度 · 技术强度 · 节约成本压力 · 普遍的需求 以产品为重点 复数焦点指向 以区域为重点
本土化适应
作用于本土化对应的压力
· 顾客需求的差异（兴趋、偏好） · 流通渠道的差异 · 替代品的可获性与产品适应需求 · 基础设施的差异 · 市场结构 · 东道国政府的要求
第二节 跨国公司战略博弈——
相互矛盾的全球一体化压力（成本效 率）与本土适应压力（灵活性）
1.降低成本压力——尽力 使单位成本最小化。
• 需要把生产活动置于最有利 的低成本区位； • 迫使企业向全球市场提供标 准化产品（降低经验曲线上 的位置）；
2.本土适应压力 ——要 求对不同的国家提供 差异化的产品，实施 差异化的营销策略。
• 价值链的调整(coordination)：
为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的 活动加以控制、整合和协调。
案例：Clear Vision（美国的眼镜制造商）
由戴维· 格拉斯曼于20世纪70年代创立，现在公司每年 的总收益超过1亿美元。 规模不大，也不算大公司，却是一家跨国公司，经营单 位横跨三个大陆，顾客遍及全球。从80年代开始迫于成本压 力，走向国际经营（一开始从香港的独立制造商进口，对品 质和交货期不满意，后转为当地生产）。 制 造 —— 从 美 国 到 香 港 ， 再 到 大 陆 ， 以 此 降 。 低 成 本 （制造部件，到香港装配）。香港80人，大陆300-400人 设计——对意大利、法国、日本的工厂进行投资（持少数 股份），生产“标有设计师名字”（designer’s brand）的 眼镜，以求差别化。产品向该公司Status Eye分部供应，销 售高价位名牌眼镜。
区位经济对跨国公司的启示
• 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价 值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造 价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化
• 警示
现实经济中存在的运输成本、贸易壁垒、时间成本、 国家风险、市场差异，使企业实际的区位更加复杂化。
如美国的一些企业将生产职能从亚洲转移到墨西哥。 还如，日本企业对中国进行投资的同时，也未放弃对东南亚的投资。
图2
Architecture的基本类型
Modular（模块化）
Integral （整合化） Closed （ 公 司 内 部 ） Open （ 业 界 标 准 ）
Closed Integral型
汽车 摩托车 短小轻薄型家电 游戏软件
Closed Modular型
大型通用计算机 机床 模块组合玩具
Open Modular型
3.跨国公司的全球扩张及盈利途径
全球扩张，使跨国公司以国内企业不具备 的方式来提高其盈利能力： • 转移核心能力 • 实现区位经济 • 实现经验曲线效应 • 利用子公司的能力
(1) 转移核心能力
从广泛使用核心能力中获取更多的利润。
• 核心能力（core competence）：企业所具有的而其竞争 对手又难以模仿的技能。 企业竞争优势的基础,企业收益力和竞争力的源泉。 • 核心能力的作用（1）帮助企业降低创造价值的成本； （2）使企业能够生产出可识别的差异化产品，从而实现 高价位定价。 经营资源移动论、垄断优势论、中间品的内部化理论。核 心能力的存在形式为“信息资源”，而信息资源的跨国 移动成本很低。