管理者和使命和角色89页PPT
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《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
管理者的责任与使命PPT课件
管理者的
责任与使命
1
.
2
.
3
.
管理者的责任
对社会的责任 对公司的责任 对团队的责任
4
.
对社会的责任
促进经济发展 稳定社会环境 关爱大众生活 维持市场秩序
5
.
对公司的责任
强化核心能力 创造最大利润 壮大组织规模 拓展业务潜力 提高竞争优势 健康持续发展
增强管理特质应有的作为
学习善用各项资源 学习冷静面对问题 了解他人的心理，培养沟通能力 学习“走动管理”
17
.
现代管理者的8大特征
激谦勇诚目对公心 励虚于信标人正胸 部有突处明热果宽 属礼破世确诚敢大
18
.
19
.
行动的环境 快乐的环境 光明的环境
14
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
现代管理者应有的特质
•信念 •勇气
•毅力 •目标
•力量 •决心
15
.
增强管理特质应有的作为
学习如何克服困难 锻炼坚强的意志力 敢于面对压力，并学习如何化解 培养吃苦耐劳的精神 永续成长，不断提升 求新、求变、求突破
16
.
6
.
对团队的责任
达成目标 属员有成就感 提高属员待遇 引导团队成长 凝聚士气 留住人才
7
.
思考、反省、
做正确的决定
8
.
领导者通过领导 自己领导团队
9
.
你一直认为对的观 念是不是真的能带你到 对的地方
10
.
一个领袖人物为 了达成一件事情要把 自己的不愿意放下。
11
责任与使命
1
.
2
.
3
.
管理者的责任
对社会的责任 对公司的责任 对团队的责任
4
.
对社会的责任
促进经济发展 稳定社会环境 关爱大众生活 维持市场秩序
5
.
对公司的责任
强化核心能力 创造最大利润 壮大组织规模 拓展业务潜力 提高竞争优势 健康持续发展
增强管理特质应有的作为
学习善用各项资源 学习冷静面对问题 了解他人的心理，培养沟通能力 学习“走动管理”
17
.
现代管理者的8大特征
激谦勇诚目对公心 励虚于信标人正胸 部有突处明热果宽 属礼破世确诚敢大
18
.
19
.
行动的环境 快乐的环境 光明的环境
14
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
现代管理者应有的特质
•信念 •勇气
•毅力 •目标
•力量 •决心
15
.
增强管理特质应有的作为
学习如何克服困难 锻炼坚强的意志力 敢于面对压力，并学习如何化解 培养吃苦耐劳的精神 永续成长，不断提升 求新、求变、求突破
16
.
6
.
对团队的责任
达成目标 属员有成就感 提高属员待遇 引导团队成长 凝聚士气 留住人才
7
.
思考、反省、
做正确的决定
8
.
领导者通过领导 自己领导团队
9
.
你一直认为对的观 念是不是真的能带你到 对的地方
10
.
一个领袖人物为 了达成一件事情要把 自己的不愿意放下。
11
第一章 第二节 管理者的角色和技能 PPT课件
03
章总也在众人面前大声训斥培训部负责人，然后 命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更 热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责 人也不时指东道西。
可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八 糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
04
问题
培训部负责人为什么会打辞职报告？
你认为章总的管理存在哪些问题? 他的角色应该如 何定位？
22
2 管理者的角色★
管理者扮演着10种不同的， 但高度相关的角色。 这10种角色可进一步组合成三个方面： 人际关系 信息传递 决策制定
23
明茨伯格的管理者角色理论
人际角色
挂名首脑 领导者 联络者
信息角色
监听者 传播者 发言人
决策角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
24
指导 激励 解决冲突
控制
监控 修偏 确保计划完成
实现
组织的 目标
07
计划
中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就 是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规 划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果 地把事情做好。 防患于未然 定义目标、制定战略、开发实施战略
08
职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求 下面的员工对未来的发展方向进行规划。 市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划， 销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作 计划以及要求。
头地 7. 我希望完成通常与管理工作有关的例行责任。
39
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
自我评估练习说明
每题按动机强弱从7-1给自己打分，7分为 最强，1分为最弱。
加总分数，得分将在7-49分之间，评分标 准为： 7-21分＝较低的管理动机 22-34分＝中等 35-49分＝较高的管理动机
章总也在众人面前大声训斥培训部负责人，然后 命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更 热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责 人也不时指东道西。
可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八 糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
04
问题
培训部负责人为什么会打辞职报告？
你认为章总的管理存在哪些问题? 他的角色应该如 何定位？
22
2 管理者的角色★
管理者扮演着10种不同的， 但高度相关的角色。 这10种角色可进一步组合成三个方面： 人际关系 信息传递 决策制定
23
明茨伯格的管理者角色理论
人际角色
挂名首脑 领导者 联络者
信息角色
监听者 传播者 发言人
决策角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
24
指导 激励 解决冲突
控制
监控 修偏 确保计划完成
实现
组织的 目标
07
计划
中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就 是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规 划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果 地把事情做好。 防患于未然 定义目标、制定战略、开发实施战略
08
职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求 下面的员工对未来的发展方向进行规划。 市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划， 销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作 计划以及要求。
头地 7. 我希望完成通常与管理工作有关的例行责任。
39
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
自我评估练习说明
每题按动机强弱从7-1给自己打分，7分为 最强，1分为最弱。
加总分数，得分将在7-49分之间，评分标 准为： 7-21分＝较低的管理动机 22-34分＝中等 35-49分＝较高的管理动机
2024版管理者ppt完整版
管理者ppt完整版•管理者角色与职责•团队管理与协作•员工激励与沟通技巧•时间管理与工作效率提升目•领导力培养与自我发展•变革管理与创新能力提升录管理者定义及角色定位管理者定义通过协调和监督他人的工作，以实现组织目标的人。
角色定位在组织中担任领导、决策、协调、监督等角色，对组织的发展起关键作用。
制定计划和目标根据组织战略和市场需求，制定具体的工作计划和目标。
组织协调资源合理配置人力、物力、财力等资源，确保工作顺利进行。
监督与指导对工作过程进行监督，给予员工必要的指导和支持。
评估与反馈对工作结果进行评估，给予员工及时的反馈和奖惩。
人事权对员工进行选拔、任用、调动、奖惩等。
财务权对组织财务进行预算、审批、监督等。
决策权参与组织重大决策，制定政策和规章制度。
领导能力能够带领团队朝着共同目标前进，激发员工积极性和创造力。
沟通能力善于倾听和表达，能够与员工和上级进行有效沟通。
决策能力能够在复杂情况下做出明智的决策，具备前瞻性和战略性思维。
创新能力能够不断推陈出新，探索新的工作方法和思路。
通过参加培训课程、阅读专业书籍等途径，不断提高自身专业素养和管理能力。
学习与进修实践与反思合作与交流在工作中不断尝试新方法、新思路，并及时总结经验教训进行反思和改进。
积极与同事、上下级、合作伙伴等进行交流合作，分享经验和资源，共同提升管理能力。
03020103建立团队文化通过制定团队规范、培养团队精神和建立信任关系，打造积极、高效的团队文化。
01明确团队目标和任务在组建团队之前，首先要明确团队的目标和任务，以便确定所需的人员数量和技能。
02成员角色分配根据团队成员的特长和经验，合理分配角色，确保每个成员都能充分发挥自己的优势。
团队组建及成员角色分配团队目标设定与实现路径SMART原则设定目标确保团队目标符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性和时限性）。
制定实现路径分析目标实现的关键步骤和所需资源，制定详细的实现路径。
管理人员角色和工作职责PPT学习教案
精益领导范例
关注长期目的 市场导向（流动&拉动）
总体优化（减少浪费） 标准化促进持续改善
使问题可视化 停下来解决问题
把人当做资源 领导是老师
自己去现场观察 问5个为什么
慢计划，快反应 全员解决问题
第11页/共20页
团队合作武装精益生产方式
标准化促进持续改善 差距使问题显现
停下来解决问题 把人当做资源 领导是老师
第14页/共20页
精益组织中的标准角色
级别
标准工作
运行条件 非标准工作
停线时
下班时
• 按清晰的标准流程工作 • 对非正常情况作出第一反
1
应
成员
• 任何和标准工作不同的 非正常情况都报告给组长
2
• 采取标准恢复行动
• 如不能解决报告组长和
维修
3
• 记录非正常情况
• 执行标准停线任务
关机- 5’s’- 改善 – 维修保养
经理
主管 职员
领班
管理的渗透力太低了!
GAP CAN’T BE BRIDGED 管理断层
员工
经理
主管 职员
领班
组长 员工
管理链上的关键链接
具 备 有 效 管 理的新 组织会 促进更 快的改 善
结果
结果
第17页/共20页
关键角色-关键工具
自下而上的班组结构
主要角色
•按标准方法操作 •出现异常,及时反馈
第9页/共20页
改善技巧
拥有一双改善的眼睛 小改善不断 知道浪费与增值的含义 知道如何发现浪费 知道如何解决问题去消除浪费 知道如何维持改善
第10页/共20页
领导技巧变革
传统领导范例
管理者角色定位与职责ppt课件
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“22 民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见， 也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私 下议论而形成的意见。
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己 说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威 信（年羹尧）。
21
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴， 于是处处站在下属的立场上意气用事，向 上司提出某些不合理的要求，不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。事实上 中层管理者不是员工领袖和民意代表，他 不是下属选举产生的，而是上司任命的， 因此中层管理者应该对上司负责。
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失
定位模糊
19
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
20
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好， 喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符 合级别；
对上司发表个人意见是没有问题的；
对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；
对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有 “公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，
对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
管理者的职责PPT培训课件
02
设定目标
根据环境分析结果，设定具体、可衡 量的目标。
01
03
制定方案
制定实现目标的多种方案，评估方案 的可行性。
实施与调整
实施方案，并根据实际情况进行必要 的调整。
05
04
优选方案
对方案进行比较分析，选择最优方案。
组织与人员配置
04
组织结构设计
01
02
03
组织结构设计
确保组织结构合理，能够 支持企业战略目标的实现， 提高组织效率和灵活性。
激励方法与技巧
激励方法
包括物质激励（如奖金、福利等）和精神激励（如赞扬、晋升等），领导者应 根据员工需求采取合适的激励方式。
激励技巧
如及时反馈、公正评价、目标设置等，领导者应掌握这些技巧，以便更有效地 激发员工的积极性和创造力。
团队建设与管理
团队建设
通过培训、团建活动等方式提高团队凝聚力和合作精神，增 强团队整体效能。
个人成长与职业发展
个人成长
作为管理者，需要不断学习和提升自身 能力，包括沟通、协调、领导力等方面 。通过不断成长，管理者能够更好地履 行职责，提升管理效果。
VS
职业发展
良好的管理能力是职业发展的关键因素之 一。通过有效的管理，管理者能够提升自 己在组织中的地位和影响力，为未来的职 业发展打下坚实基础。
制定目标
管理者需要为组织制定明确、 可实现的目标，并确保目标的 合理性和可行性。
人员管理
管理者需要负责人员招聘、培 训、评估和激励，提高员工的 工作效率和满意度。
监控评估
管理者需要建立有效的监控和 评估机制，确保组织目标的实 现和绩效的提高。
管理层次与职责
高层管理者
领导的使命与职责.ppt
领导的使命与职责履行兵团职责使命安全领导小组职责领导小组职责领导的职责应急领导小组职责领导者的最基本职责信息化领导小组职责项目领导小组职责领导秘书职责工作领导小组职责
領導的使命與職責
1
优必胜投资有限公司
2021年8月6日
實體企業組織的重要觀念
2
組織圖人人會畫
畫風景不只是塗顏色 更重要的是畫出 風景裡空氣的味道！
3.用人：掌握人力﹑有效培养。
演練一
4.沟通/协调：主动协调﹑保持沟通管道畅通。
5.控制/考核：设定绩效标准﹑评估绩效﹑修正差异。
業務功能－销售﹑生产﹑财务﹑研究发展﹑人力资源
2021年8月6日
領導的真義
5
领导就是管理者－
－身为领导，就是基于管理者的角色 ，执行管理功能性质之工作者；即运 用计划﹑组织﹑用人﹑督导﹑沟通﹑ 考核﹑控制及激励等过程，使有关人 员，运用最有效能的运作方法，达到 组织的目标。
责任
绩效
2021年8月6日
身為企業領導班子的使命與職責
3
●企業運作的概念架構
●領導班子進行管理之真義
●領導班子管理技能的培養
2021年8月6日
管理的真义
4
管理－
－透过他人完成组织所赋予的任务。
管理功能－
1.计划：设定目标﹑规划﹑安排进度﹑预算﹑执行政策﹑执行
程序。
2.组织：建立架构配置人员确保组织效率。
领导的培养过程：
管理意愿：对公司承诺自己愿意担任领导的角色(个人的成就动机) 塑造正确的管理理念：
-认知自己的角色，承诺代表公司执行管理 -认知并维护公司的管理文化，身体力行公司的价值观 -塑造公司的管理共识
培养管理技巧 实施管理/执行管理 确保管理成果之达成
領導的使命與職責
1
优必胜投资有限公司
2021年8月6日
實體企業組織的重要觀念
2
組織圖人人會畫
畫風景不只是塗顏色 更重要的是畫出 風景裡空氣的味道！
3.用人：掌握人力﹑有效培养。
演練一
4.沟通/协调：主动协调﹑保持沟通管道畅通。
5.控制/考核：设定绩效标准﹑评估绩效﹑修正差异。
業務功能－销售﹑生产﹑财务﹑研究发展﹑人力资源
2021年8月6日
領導的真義
5
领导就是管理者－
－身为领导，就是基于管理者的角色 ，执行管理功能性质之工作者；即运 用计划﹑组织﹑用人﹑督导﹑沟通﹑ 考核﹑控制及激励等过程，使有关人 员，运用最有效能的运作方法，达到 组织的目标。
责任
绩效
2021年8月6日
身為企業領導班子的使命與職責
3
●企業運作的概念架構
●領導班子進行管理之真義
●領導班子管理技能的培養
2021年8月6日
管理的真义
4
管理－
－透过他人完成组织所赋予的任务。
管理功能－
1.计划：设定目标﹑规划﹑安排进度﹑预算﹑执行政策﹑执行
程序。
2.组织：建立架构配置人员确保组织效率。
领导的培养过程：
管理意愿：对公司承诺自己愿意担任领导的角色(个人的成就动机) 塑造正确的管理理念：
-认知自己的角色，承诺代表公司执行管理 -认知并维护公司的管理文化，身体力行公司的价值观 -塑造公司的管理共识
培养管理技巧 实施管理/执行管理 确保管理成果之达成
管理者角色认知ppt课件
让我们想想有没有其它办法 我会选择不同的方法 我可以控制自已的情绪 我会做一个有创意的演示来说服他
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身作则
1. 领导者不能以身作则，管理不
公正
2. 努力积极进取，激励团队成员
2. 不能激励店员，士气低落。
3. 鼓励店员参与，分工合作完成任
务
3. 放任店员，致形成各自为政。
店员指导力
长，用心指导他们 1. 担心店员能力太强，阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识，鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通，采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养，很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标，这是上级命令 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身作则
1. 领导者不能以身作则，管理不
公正
2. 努力积极进取，激励团队成员
2. 不能激励店员，士气低落。
3. 鼓励店员参与，分工合作完成任
务
3. 放任店员，致形成各自为政。
店员指导力
长，用心指导他们 1. 担心店员能力太强，阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识，鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通，采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养，很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标，这是上级命令 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
管理者角色定位与职责.ppt
企业演变模型
业绩指标 30万-100万 100万-300万 300万-1000万 1000万-3000万
3000万-1亿
1亿-3亿 3亿-10亿 10亿-30亿 30亿-100亿 100亿-300亿
突破策略 老板的基本素质 老板的专业能力
老板的综合能力
层级分工 系统体系构建 战略、计划、流程、制度、文化 、机制、人资 人力资源领先
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见 ，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见 一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门 私下议论而形成的意见。
避免中层经理的
两种病症
1 新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现：
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工 作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是 计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于 人，导致人际关系处理不当。
过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从 古到今，皆是如此。
定位分析
关于管理者角色的历史观点 管理者在企业结构中的位置 针对上中下三层的定位分析
关于管理者角色的历史观点
“管理者角色” 的概念由德鲁克于1955年首次提出 ，该观点后由 Henry Mintzberg（亨利•明茨伯格）推 广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进 行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色） 是什么的结论。
管理者的责任与使命课件
管理实践经验分享与总结
总结词
管理实践经验分享可以帮助管理者互相学习、共同进步，提升管理效率和团队绩效。
详细描述
管理实践经验分享通常包括组织架构调整、人员激励、目标设定与考核等方面的经验。通过分享，管理者可以了 解其他人的成功经验和失败教训，从而更好地应用到自己的工作中。同时，也可以发现自身不足之处，及时进行 调整和改进。
识水平。
绩效评估与反馈
定期进行绩效评估，给予员工建 设性的反馈，帮助他们改进工作
。
提升客户满意度
了解客户需求
管理者应关注市场趋势和客户需求，确保产品或 服务满足客户期望。
提供优质服务
通过提供卓越的服务和产品，建立客户忠诚度和 口碑。
持续改进
收集客户反馈，对产品或服务进行持续改进，提 升客户满意度。
管理者的责任与使命 课件
目 录
• 管理者的定义与角色 • 管理者的责任 • 管理者的使命 • 管理者的技能要求 • 管理者的挑战与应对策略 • 管理者的案例研究与实践经验分享
01
管理者的定义与角色
管理者的定义
定义
管理者是指在组织中担任领导职 务，负责协调和指导组织的各项
活动，以实现组织目标的人。
建立良好的客户关系
02
管理者应与客户建立良好的关系，了解他们的需求和反馈，提
供及时的沟通和解决方案。
保护客户权益
03
管理者应积极保护客户的权益，防止欺诈和不当行为，提高客
户的信任和满意度。
对社会的责任
1 2 3
遵守法律法规
管理者应遵守国家和地区的法律法规，履行企业 的法律义务和社会责任。
关注环保和社会可持续发展
管理者应积极倾听他人的意见和建议，理解其观点和需求 。
管理与职责PPT课件
决策能力
总结词
决策能力是管理者在复杂情境中做出明智选择和判断的能力。
详细描述
决策能力要求管理者具备分析问题、评估风险和权衡利弊的能力，以便在有限的 信息和资源下做出最佳选择。此外，还需要具备应对不确定性和变化的灵活性。
组织能力
总结词
组织能力是指管理者有效地安排工作 流程、分配资源和协调团队成员的能 力。
协调能力
总结词
协调能力是指管理者在团队中建立良好的具备解决冲突和处理复杂人际关系的能力，通过有效的沟通、协商和调解来促进团队的和谐与 合作。同时，还需要关注团队成员之间的相互支持和协作。
05
管理挑战与解决方案
管理沟通挑战与解决方案
管理沟通挑战
管理与职责ppt课件
• 管理与职责概述 • 管理者的角色与职责 • 不同类型的管理职责 • 管理技能与素质 • 管理挑战与解决方案 • 管理案例研究
01
管理与职责概述
管理的定义与特点
管理的定义
管理是指在特定的环境下，运用 计划、组织、领导、控制等职能 ，通过协调资源来实现组织目标 的过程。
管理的特点
促进部门间的合作，实现共同发展目 标。
03
不同类型的管理职责
项目管理职责
项目计划制定
项目进度监控
负责制定项目计划，明确项目目标、任务 分配、时间安排和预算。
跟踪项目进度，确保项目按计划进行，及 时解决项目过程中的问题和风险。
项目质量保证
项目沟通协调
制定项目质量标准，监督项目实施过程， 确保项目成果符合预期质量要求。
组织者的角色与职责
01
02
03
04
组织架构设计
根据业务需求，设计合理的组 织架构。
中层管理者的工作职责及角色 PPT
中层管理者的工作职责及角色
内容
管理者的三个时期 中层管理者的任务及境界 中层管理者扮演的角色 中层管理者的几种角色错位 中层管理者的必备素质
管理者的三个时期
高层
中层 基层
经营决策者
做什么？什么缘故？ 侧重方向/目标
计划组织者
如何做？ 侧重方法/技巧
监督执行者
何时做？ 侧重操作/行动
中层管理者的任务
上司角色的工作任务-角色四:教练
作为”教练”角色时,具体方法包括以下:
激发意愿 达成一致 制定方案 实施应用 评估认可
鼓舞下属善于发 针对问题与下属 需求各种培训方 提供辅导,给予
现、考虑与提出 现状,集中重点, 法与对策,制定 机会与资源,让
问题
达成时期性培训 可行方案
下属学以致用
目标
对学习结果进行 评价,尤其要对 取得成绩予以肯
计划 制定部门的年度目标与计划
检查下属工作,评Hale Waihona Puke 与反馈下属工作,帮助下 控制
属提升与改进
组织 建立部门制度及流程,
确定下属职务讲明
分解部门绩效目标,帮助 下属建立工作计划、目 标与标准
指挥
配置 职能分解,下属职责的确
认
上司角色的工作任务-角色二:沟通者
作为”沟通者”角色时,要做好信息的传递,具体包括:
坐经理
作经理
做管理
树威信
“坐经理”指中层管理 者不仅自己做业务还要 坐下来设计表单和制度， 率领和指导若干员工， 为员工制定目标下达任 务，引导员工融入到企 业团队中去。
“作经理”即作为分 企业经理，已经将企 业做到一定规模，业 务蒸蒸日上，这时就 不需要分企业经理具 体从事某项业务，你 已可以作为该分企业 的精神领袖存在，为 团队确定发展的目标 和方向，为企业的发 展提供精神动力。
内容
管理者的三个时期 中层管理者的任务及境界 中层管理者扮演的角色 中层管理者的几种角色错位 中层管理者的必备素质
管理者的三个时期
高层
中层 基层
经营决策者
做什么？什么缘故？ 侧重方向/目标
计划组织者
如何做？ 侧重方法/技巧
监督执行者
何时做？ 侧重操作/行动
中层管理者的任务
上司角色的工作任务-角色四:教练
作为”教练”角色时,具体方法包括以下:
激发意愿 达成一致 制定方案 实施应用 评估认可
鼓舞下属善于发 针对问题与下属 需求各种培训方 提供辅导,给予
现、考虑与提出 现状,集中重点, 法与对策,制定 机会与资源,让
问题
达成时期性培训 可行方案
下属学以致用
目标
对学习结果进行 评价,尤其要对 取得成绩予以肯
计划 制定部门的年度目标与计划
检查下属工作,评Hale Waihona Puke 与反馈下属工作,帮助下 控制
属提升与改进
组织 建立部门制度及流程,
确定下属职务讲明
分解部门绩效目标,帮助 下属建立工作计划、目 标与标准
指挥
配置 职能分解,下属职责的确
认
上司角色的工作任务-角色二:沟通者
作为”沟通者”角色时,要做好信息的传递,具体包括:
坐经理
作经理
做管理
树威信
“坐经理”指中层管理 者不仅自己做业务还要 坐下来设计表单和制度， 率领和指导若干员工， 为员工制定目标下达任 务，引导员工融入到企 业团队中去。
“作经理”即作为分 企业经理，已经将企 业做到一定规模，业 务蒸蒸日上，这时就 不需要分企业经理具 体从事某项业务，你 已可以作为该分企业 的精神领袖存在，为 团队确定发展的目标 和方向，为企业的发 展提供精神动力。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
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