部门技术类型同组织结构特征的关系
企业经营战略概论自考分类模拟题21
企业经营战略概论自考分类模拟题21(总分：100.00，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：16，分数：16.00)1.根据企业工作类型同组织结构特征的关系，企业非事务性工作即战略性工作，对组织结构类型的要求是______（分数：1.00）A.柔性√B.刚柔结合C.刚性D.刚柔均可解析：[解析] 企业工作类型与组织结构的特点密切相关。
当企业工作类型是非事务性工作，即战略性工作时，组织结构类型应该是柔性。
答案为A。
2.企业工作类型与组织结构的特点是有一定关系的。
事务性工作的特点是______（分数：1.00）A.规范化程度低B.人员需要经过正规专业教育C.管理幅度宽√D.集权程度低解析：[解析] 当企业工作类型是事务性工作时，组织结构应具有以下特征：规范化程度高、稍需专业培训和工作经验、管理幅度宽、集权程度高。
目标重点是数量和效率、组织呈刚性。
答案为C。
3.对于事务性工作，要求组织结构类型为______（分数：1.00）A.柔性B.刚性√C.灵活性D.间接性解析：[解析] 企业工作类型与组织结构的特点密切相关。
当企业工作类型是事务性工作时，组织结构类型应该是刚性。
答案为B。
4.战略决策必须以______为前提。
（分数：1.00）A.集权B.专权C.分权√D.职权解析：[解析] 首先，是高层领导班子内的横向分权。
其次，既向参谋职能部门、检查监督部门分权，也向中级直线部门分权。
因此，战略决策必须以分权为前提。
答案为C。
5.战略规划，特别是近期规划的事务性工作成分相对多些，对此，组织应______（分数：1.00）A.刚性B.柔性C.刚柔兼备√D.偏向柔性解析：[解析] 与战略决策极少量事务性工作不同，战略规划则特别是近期规划的事务性工作成分相对多一些，因此，相应的组织应刚柔兼备。
答案为C。
6.企业战略决策的最终选择权属于______（分数：1.00）A.直接指挥系统B.直线指挥系统√C.间接指挥系统D.曲线指挥系统解析：[解析] 战略决策的成功绝对离不开参谋职能的作用，但战略决策的最终选择权属于直线指挥系统。
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学原理组织设计afi
•A项目小组 •A项目小组 •A项目小组
管理学原理组织设计afi
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：
“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个 尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概
率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：
“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力， 尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实 现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
•班组 长
•班 组 •班组长 长
管理学原理组织设计afi
•特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 •优点:分工细;弥补行政领导的不足。 •缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
员来巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
管理学原理组织设计afi
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
管理学原理组织设计afi
•特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 •优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确 •缺陷:领导要求高
•其他法定权
管理学原理组织设计afi
二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
技术与组织结构讲义
技术与组织结构讲义概述技术与组织结构是企业成功的两个关键要素。
技术发展为企业提供了创新和竞争优势的能力，而组织结构则决定了企业如何有效地管理和利用这些技术。
本讲义将探讨技术与组织结构之间的关系，以及如何通过合理的组织结构来促进技术的发展和应用。
技术与组织结构的关系技术和组织结构之间存在着相互影响和相互依赖的关系。
一方面，技术的发展需要合适的组织结构来支持和推动。
例如，在创新型企业中，需要一种灵活的组织结构，以便快速响应市场需求和变化。
另一方面，组织结构的选择也会对技术的发展和应用产生影响。
例如，层级较少、决策路径较短的组织结构更有利于技术创新和实施。
技术对组织结构的影响技术的发展对组织结构产生了重大影响。
首先，技术的进步改变了传统的组织形式。
随着信息技术的普及和应用，虚拟组织、网络组织等新型组织形式逐渐出现，打破了时空限制，提高了组织的灵活性和反应速度。
其次，技术的应用需要企业重新规划和调整组织结构。
例如，在引进ERP（企业资源规划）系统时，企业需要建立跨部门、跨职能的集成组织结构，以便实现系统的有效应用和管理。
组织结构对技术的影响组织结构对技术的发展和应用也有着重要的影响。
首先，合理的组织结构可以促进技术的创新和应用。
例如，通过创造性的团队设置和灵活的流程设计，可以激发员工的创造力和创新潜能。
其次，组织结构的不合理会阻碍技术的应用和发展。
例如，由于决策路径过长或信息沟通不畅，导致技术实施缓慢或失败。
优化技术与组织结构的方法为了优化技术与组织结构之间的关系，以下是一些值得考虑的方法：1. 引入技术专家组织可以引入技术专家，为组织提供专业知识和经验，在技术选型、实施和管理方面提供支持。
技术专家可以与组织的其他成员合作，共同制定和执行技术相关的策略和计划。
2. 建立跨部门协作组织可以通过建立跨部门的协作机制，促进技术在各个部门之间的共享和应用。
例如，可以通过定期开展技术交流会议或设立跨部门的工作组，促进技术的跨部门合作和共同发展。
组织结构特征和技术类型的关系共50页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
组织结构特征和技术类型的关系
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
组织设计的权变理论下
序列性依存技术
特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入;顺序地完 成产品的制造任务或某项管理业务 依存性中等程度
▪ 主要危机：领导危机
▪ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人
14
集合阶段
▪ 主要特点：
❖ 建立按职能划分的组织结构;人员有较明确的职责和分工 ❖ 主要的管理制度初步建立起来 如建立起比较正规的会计制度;
采购 销售 仓库管理也有相关的管理制度 ❖ 初步建立职工的激励制度和工作标准 以部分代替领导人的亲
❖ 高层管理主要从事经营战略和重大的财务 人事决策;以及处 理的例外性事物
❖ 组织结构强调专业化 制度化 规范化;规章制度得到进一步健 全并得到严格的
❖ 对下级职工的考核和激励;不凭领导者个人的感情和印象;而 依靠正规的 客观的奖惩制度
❖ 书面的 正式的信息沟通方式大大增加
▪ 危机：文牍主义官僚危机
▪ 1972年;美国哈佛大学的葛瑞纳教授Larry E Greiner在 组织成长 的演变和变革一文中;第一次提出了生命周期的概念;划分为5个 阶段
▪ 1983年美国的奎因Robert E Quinn和卡梅隆Kim Cameron在 组 织的生命周期和效益标准一文中;把组织生命周期简化为四个阶 段：创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
2高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增 大的趋势
3工人技能水平逐步提高
4组织刚性呈现两头小中间大的现象
24
技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特点 管理层级的数量 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员/总人数比率 工人的技能水平 规范化程序 集权化程度 口头沟通程度 书面沟通程度 整体结构类型
企业经营战略历年试题
2004年4月一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1．某商品现在的价格为1000元／个，在其它条件不变下，如果再降价2％，其需求量将增加4％，则在价格为1000元／个时，该商品的价格需求弹性系数为（）A．2 B．3 C．6 D．82．中小企业从众多的细分市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场，或去拾起那些被别的厂家已放弃的市场，开发和生产适合这些细小市场所需要的产品的战略属于（）A．特色经营战略B．补缺经营战略C．联合经营战略D．赶超型竞争战略3．衡量外向型企业在国际市场上竞争能力强弱的综合性标志是（）A．产品价格B．提供的服务C．市场占有率D．销售增长率4．进行企业自身实力的分析，主要应从以下两个方面进行（）A．企业规模分析和企业战略优势分析B．企业财务分析和企业战略优势分析C．产品实力分析和企业战略优势分析D．企业战略经营领域分析和产品实力分析5．由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱，经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的战略是（）A．适应性紧缩战略B．失败性紧缩战略C．调整性紧缩战略D．反应性紧缩战略6．下列指标不宜．．作为划分企业规模的标准的是（）A．产品产量B．利润额C．销售收入D．净资产收益率7．环境引力与企业实力实现最理想平衡的战略经营领域（SBA）是（）A．明星SBA B．难点SBA C．瘦狗SBA D．奶牛SBA8．企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则被称为（）A．企业社会责任B．企业宗旨C．企业经营哲学D．企业战略目标9．下列企业适宜采取合格性能战略的是（）A．生产电冰箱的企业B．生产电视机的企业C．生产汽车的企业D．生产一次性方便筷子的企业10．企业以现有的产品在现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率的战略是（）A．市场开发型战略B．市场渗透型战略C．市场创新型战略D．多角化经营战略11．确定产品所处寿命周期阶段，以判断产品生命力的主要指标是（）A．资金利润率B．销售利润率C．销售增长率D．市场占有率12．以一个或少数几个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成比较稳定的和紧密的企业联合体，开展大规模经营活动的战略属于（）A．合作经营战略B．合资经营战略C．合并经营战略D．集团化经营战略13．企业依靠自身的留成利润转化为资本，用于扩大再生产的筹资战略属于（）A．资本积聚战略B．负债经营战略C．股份经营战略D．三来一补战略14．战略控制要求做到恰当和及时，费用较省而又获得企业的战略优势。
马工程管理学：第6章 组织设计
提高组织成员在决策中的参与度 加强信息共享，避免小道消息蔓延 关心成员工作、生活状况，正确引导 鼓励管理者参与非正式组织活动，树立 权威 营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
层级整合：组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不 同集权程度的各层级之间的权责关系。
管理幅度与管理层次之间的关系：反比例
组织设计中的授权问题
分权 权力在组织系统中分配 主体是组织 对象是部门或岗位，内容全面
分权具有恒久性
授权 将权力授予下属和参谋，代为履行职责 主体是拥有职权的管理者 对象是具体人员，内容局限在上级管理 者的部门职权 授权可以长期性也可以灵活性
组织设计中的授权问题
授权含义：工作任务安排、权力转移、明确责任
和绩效
决定
对决策结果负责
并不承担决策结果的责任
（1）都是组织管理者，为组织目标服务
联 （2）参谋为直线提供咨询、建议、审查等方面的专业服务
系 （3）直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置
（4）直线和参谋角色可以转换
直线与参谋的关系
直线和参谋产生矛盾的原因：
• 统一指挥影响参谋作用的发挥 • 直线对参谋的轻视和抵制 • 参谋不尽职 • 参谋过高估计自身的作用
48
15
管理人员与一般人员的比例 1:23
1:16
1:8
技术人员比例
高
低
高
规范化程度
低
高
低
集权化程度
低
高
低
复杂化程度
低
高
低
总体结构
有机
机械
有机
组织设计的原则
第一，目标一致原则 第二，分工（优缺点）与协作原则 第三，有效管理幅度原则 第四，权责对等原则 第五，柔性经济原则
第六章 技术对组织结构的影响
第一节 企业层次技术对组织结构的影响
一、制造技术与组织结构的研究 伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国产业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化为 产品的复杂性程度把企业分为三种类型：
❖ 小批量与单件生产技术 ❖ 大批量生产技术 ❖ 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生
工程性
纵向、书面沟通
书面和口头沟通
低
多样性
高
部门技术类型与组织结构特征的关系
组织结构特征
1.规范化程度 2.人员专业素 质 3.管理幅度 4.集权程度 5.沟通类型与 方式
6.控制方法
7.目标重点 8.组织结构类 型
例行性工作 高
稍需专业训练 和经验 宽 高 纵向的 书面的
规章、预算、 报表
数量和效率
组织结构特点
单件生产
大量生产
连续加工
管理层级的数量
3
4
6
高层领导的管理幅度
4
7
10
基层领导的管理幅度
23
48
15
管理人员/总人数比
低
中
高
率
工人的技能水平
高
低
高
规范化程序
低
高
低
集权化程度
低
高
低
口头沟通程度
高
低
高
书面沟通程度
低
高
低
整体结构类型
有机
机械
有机
二、服务技术与组织结构的研究
组织技术最大的变化之一就是产 生了不断成长的服务部门。
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
部门划分与组织结构的类型
18
第二节 部门划分与组织结构类型
二 部门划分的原则 1. 精简 2. 弹性 3. 确保目标的实现 4. 任务平衡 5. 监督与执行的部门分立
19
第二节 部门划分与组织结构类型
三 部门划分的方法
1. 按照职能划分
2. 按照产品划分
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的 管理 者必须根据所面临的内外部环境和所追求的 目标;决定一种最适合自己的方案
37
第二节 部门划分与组织结构类型
机械式组织mechanistic organization 也称官僚行政组织;综合使用传统组织设
计原则的自然产物 特点：提倡高度复杂化 高度正规化 高度
职位扩大化
• 这是为了克服由于过度的分工而导致 的工作过于狭窄的弊端而提出的一种 职位设计思想 它主张通过把若干狭窄 的活动合并为一件工作的方式来扩大 工作的广度和范围
第一节 职位设计
职位轮换
• 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到 另一项工作上去
• 如在仓库工作的工人;可以在卸货 出货 记录 盘点等多项职位上定期轮换 这样有利于促进 员工技能的多样化;在一定程度上减少了工作 的单调和枯燥的感觉
第一节 职位设计
二 职位设计的演化 ：
按照专业化分工的原则设计职位 效 率
专业化分工的程度
第一节 职位设计
专业化分工的好处： ✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
第一节 职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
集权化 认为组织结构应该象高效率的机器;以规
组织设计
（三）技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的 复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、 大批量生产技术和流程生产技术。 • 单件小批量生产（unit production）——生产单 件或小批量生产。 • 大批量生产（mass production）——是由大批和 大量生产。 • 流程生产（process production）——连续流程的 生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的 提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层 级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者 的控制幅度亦随之增加。
表 4－2组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
组ห้องสมุดไป่ตู้结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范体程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
n
7 8 9 10 12 13
N
490 1080 2376 5210 24708 2359602
2．有效管理幅度的原则
• 管理幅度与组织层级的互动性（见教材P182-P183页） • （1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反 • • • •
比； （2）两种基本的组织形态： 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织生命周期各个阶段中的特点（2）
（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚 制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层 级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的 主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通 过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的 范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过 授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚 化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组 织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的 效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考 虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否 则，组织的发展将会受到很大的限制。
《管理学》习题与答案——第13章 组织设计
第十三章组织设计一、教学要点1、管理幅度、管理层次与组织形态的关系。
2、扁平形组织结构的基本特点。
3、锥形组织结构的基本特点。
4、影响管理幅度的因素。
5、组织设计的任务。
6、组织设计的基本原则。
7、组织设计的影响因素。
8、经营环境如何影响组织设计？9、经营战略如何影响组织设计？10、企业技术类型与组织结构特征间的相互关系。
11、信息技术对组织结构的影响。
12、企业发展阶段与组织结构特征间的关系。
13、经营规模如何影响组织设计？14、职能部门化的依据、优点和局限性。
15、产品部门化的依据、优点和局限性。
16、区域部门化的依据、优点和局限性。
17、矩阵组织的依据、优点和局限性。
18、权力的性质和特征。
19、组织中集权倾向的产生原因。
20、组织过分集权的弊端。
21、判断分权程度的标准。
22、组织中促进分权及不利于分权的因素。
23、制度分权与授权的概念以及两者间的区别。
24、关键名词：组织设计、管理幅度、管理层次、组织结构、扁平形结构、锥形结构、因事设职、因人设职、权责对等、命令统一、保守型战略、风险型战略、分析型战略、组织发展五阶段理论、Parkinson法则、部门化、横向分工、纵向分工、职能部门化、产品部门化、区域部门化、矩阵组织、权力、集权、分权、制度分权、授权二、习题(一)填充题1.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行__________和____________的分工。
2.管理中的组织职能就是在________的基础上，设计出组织所需的________及其之间的关系。
3.组织结构的必要性和重要性是随着___________和___________而不断提高。
4.管理层次受到_________和__________的影响。
它与组织规模成_____比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_____比。
5.组织设计的任务是提供企业的________________和编制________________。
组织概述(PPT 59页)
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保 障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约 束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固 定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
4
64
5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
23
管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动 会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下， 管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从 而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织
经理
经理 经理 经理
12
组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
13
组织设计的部化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动 总经理
研发部
人事部
财务部
第八章 组织设计
第八章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
学习目标
1．理解组织设计的定义与必要性 2．掌握组织设计的内容、原则及影响 因素 3．了解组织结构各种类型的特点及适 用范围 4．培养组织设计的能力 5．培养组织结构分析的能力
防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序 化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、 程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵 活、分权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织 往往面临强大的变革压力
组织设计的影响 因素
研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存 在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结 构之间的“适应度”密切相关
组织的部门化
组织的层级化
思考题
19
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
组织结构特性与技术类型的关系：
组织结构特性与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的层级化
思考题
9
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的必要性分析
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作
管理学2
1.4重要性：1）是组织有效活动的保证。 2）是组织发展的准备。
2.管理人员的选聘： 2.1计算管理干部的需: 从以下几个方面考虑： 1）组织现有的规模、机构和岗位 2）管理人 员的流动率 3）组织发展的需要 2.2管理人员的来源： 1）内部选拔 优点：可鼓舞士气，激励员工； 了解全面，准确性高；适应环境，迅速开展工作； 选择费用低；使组织培训投资得到回报。 缺点：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部 矛盾，引起同事不满。
（2）信息技术的影响：使组织结构呈扁平化的趋 势，提高专业人员的比率。 4）规模与组织所处的发展阶段。两者密切相关。
5.部门化 （组织结构的常见形式） 就是将管理系统分解成若干个相互依存的基本单位。 5.1职能部门化：（传统的、普遍的组织形式） 是根据业务活动的相似性来设立管理部门。 1)优点：最自然、方便；利于统一和工作人员的培训。 2)缺点：不利于企业产品结构的调整；不利于高级管理 人员的培养；部门之间的活动不协调。 图13.4 部门组织结构 （P409）
2.4管理人员的选聘程序与方法： 1）公开招聘。公布待聘职位的数量、性质、要求 2）粗选。通过简短的谈话及阅读资料，初步筛选 3）对粗选合格者进行知识与能力的考核。 4）民意测验。征询所在部门、甚至所有人员意见 5）选定管理人员。综合职务的性质、要求确定人 3.管理人员的考评： 3.1目的和作用。 1）列出人力资源清单，了解管 理队伍基本状况。2）为确定管理人员工作报酬 提供依据。3）为人事调整提供依据。4）为人 员培训提供指导。5）促进内部沟通和相互学习
2）确定业务内容 4）配备职务人员 6）联成一体
4.6影响因素： 1）战略。战略选择不同，影响组织的结构设计。 保守、风险、分析型战略的影响 见表13.1 战略对组织设计的影响 （p400）
部门划分与组织结构的类型课件
某公司部门划分与组织结构的未来展望
要点一
未来趋势
要点二
应对策略
随着市场环境的变化和公司业务的发展，某公司的部门划 分与组织结构将不断调整和完善。
为适应未来趋势，某公司应加强市场调研和内部管理改革 ，不断优化部门划分与组织结构，提高公司的竞争力和可 持续发展能力。同时，应注重人才培养和激励机制的完善 ，为公司长远发展提供有力支持。
详细描述
直线型组织结构形式简单明了，易于理解和管理，能够快速决策和行动。
直线型组织结构
01
02
03
04
总结词：灵活性差
详细描述：由于权力高度集中 ，直线型组织结构的灵活性较 差，难以适应复杂多变的环境
。
总结词：不利于培养管理者
详细描述：直线型组织结构不 利于培养管理者的能力，因为 下属缺乏自主权和决策权。
职能型组织结构
总结词
不利于培养综合性人才
详细描述
不利于培养综合性人才
矩阵型组织结构
总结词
双重领导，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构的特点是存在纵 横交错的领导关系，员工同时受 多个部门的管理和指导。
矩阵型组织结构
总结词
资源共享，协同性强
详细描述
矩阵型组织结构有利于资源共享和协同工作，促进各部门之 间的合作。
部门划分的原则
目标一致性
部门划分应确保各部门的工作目标与组织整 体目标保持一致，促进组织整体效益的实现 。
责权利对等
各部门应具备明确的职责、权力和利益，实 现责权利的对等，以保证各部门能够独立、 有效地开展工作。
分工协作
部门划分应注重各部门之间的分工与协作， 形成相互支持、相互制约的工作关系，提高 组织的整体协同效应。
第七讲_组织技术与组织结构
2021/7/30
制造技术 1.有形产品 2.产品可为以后消费储存 3.资本密集性 4.顾客参与度低 5.人的要素不重要 6.质量可直接测量 7.可接受较长的反应时间 8.地点和便利性中等重要
产品与服务： 快餐店、化妆品、 房地产、零售店
产品： 软饮料、钢铁、汽车、 矿产、食品
2021/7/30
北京大学光华管理学院 许惠龙
CIM与传统技术的关系
定制化 小批量
柔性制造
大规模定制化
生产灵活性
大量生产
标准化
小
2021/7/30
连续生产
批量规模
大
北京大学光华管理学院 许惠龙
CIM与大规模生产的组织特点比 较
组织特点
管理幅度 管理层次 工作特点 专业化程度 决策 组织结构特征
大规模生产
常规性技术－高度正规化，高度集权化； 工程性技术－中等集权化，中等正规化； 技艺性技术－中等集权化，中等正规化； 非常规技术－高度分权化，极低正规化。
2021/7/30
北京大学光华管理学院 许惠龙
部门技术与结构和管理特点的关系
活动可分析性
机械式结构
偏机械式结构
1.高规范化
1.中等规范化
高 2.高集权化
计算机辅助制造(CAM)。在原材料加工、构造、生产及 装配等方面，计算机控制的机器能够使生产大幅度的加 速。CAM也可以通过改变计算机软件和键盘指令使生产 线由一种产品的生产很快转换为另一种产品的生产。 CAM还可以通过改变产品设计和组合使生产线很快满足 顾客的需要。
管理自动化。会计电算化、存货控制帐单以及跟踪系统 允许管理者使用计算机去监督和控制制造过程。
组织结构特征和技术类型的关系PPT文档共50页
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
50
组织结构特征和技术类型的关系
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基本相似
2
相似
3
存在差别
4
根本不同
5
位置
相似性
都在一起
1
同在一座
大楼里
2
在同一
工厂的不同大楼里
3
在同一地区，但不在同一
厂区
4
在不同的
地区
职能
复杂性
简单重复
2
常规工作
4
有些复杂
6
复杂多变
8
高度复杂多变
10
指导与控制的工作量
最少的
监督、指导
3
有限的
监督、指导
6
适当的
监督、指导
9
经常、持续的监督、指导
部门技术类型同组织结构特征的关系
表22-1部门技术类型同组织结构特征的关系
组织结构特征
工作类型
事务性工作
技能性工作
工程技术
性工作
非事务性工作
1.规范化程度
高
适中
适中
低
2.人员的专业素质
简单专业训练经验
专业技能
工作经验
正规专业教育，经验
正规多面教育和工作经验
3．管理幅度
宽
适中
适中
窄
4．集权程度
高
适中
适中
12
始终严格的
控制、指导
15
协调的
工作量
同别人联系极少
2
关系仅限于确定的项目
4
易于控制的适当关系
6
相当紧密的
关系
8
紧密、广泛
而又不重复
的关系
10
计划的
工作量
规模与复杂性都很小
2
规模与复杂性有限
4
中等规模
和复杂性
6
要求相当高，但只有广泛的政策指导
8
要求极高，
范围与政策
都不明确
10
低
5．通类型和方式
纵向的
书面的
横向与
纵向沟通
书面的
口头的
横向的
口头的
6．控制方法
规章、预算
和报表
训练
会议
报表
会议
明确责、权
目标和会议
7．控制重点
数量和效率
质量
可靠性、
效率
质量
8．组织结构类型
刚性
偏向柔性
偏向柔性
柔性
表22-2管理幅度各变量对主管工作负荷的影响程度表
等级
影响
变量
1
2
3
4
5
职能
相似性
完全一致