美世人力资源管理工具与方法论简介
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美世人力资源3P管理模式(2024)
根据岗位价值、员工能力、市场 薪酬水平等因素，设计合理的薪
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
美世：素质能力模型的应用
美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
美世的3P人力资源
美世的3P人力资源一、教学内容本节课的教学内容来自于小学社会学科，主要涉及3P人力资源管理的基本概念。
具体章节为《现代社会与经济》中的“人力资源管理”，详细内容包括人力资源的定义、分类及其在企业发展中的重要性，特别是3P管理模式：规划（Planning）、招聘（Purchasing）、配置（Placing）和绩效（Performance）管理。
二、教学目标1. 让学生了解人力资源的基本概念及其在企业中的重要性。
2. 培养学生对3P管理模式的理解，并能运用到实际情境中。
3. 提高学生分析问题和解决问题的能力，培养他们的创新意识和实践能力。
三、教学难点与重点重点：3P管理模式的概念及其在企业中的应用。
难点：如何让学生理解并运用3P管理模式解决实际问题。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔学具：笔记本、彩笔五、教学过程1. 实践情景引入：以一个企业的招聘广告为例，让学生分析这个广告中体现了哪些人力资源管理的内容。
2. 知识点讲解：(1) 人力资源的定义、分类及其在企业发展中的重要性。
(2) 3P管理模式的含义：规划（Planning）、招聘（Purchasing）、配置（Placing）和绩效（Performance）管理。
3. 例题讲解：给出一个企业的人力资源管理案例，让学生运用3P 管理模式进行分析。
4. 随堂练习：让学生以小组为单位，选择一个企业，运用3P管理模式进行分析，并汇报成果。
六、板书设计人力资源管理定义、分类3P管理模式：规划、招聘、配置、绩效七、作业设计1. 请简要描述你所在班级或学校的人力资源管理情况，并分析其中哪些方面可以运用3P管理模式进行优化。
答案：请同学们根据自己的观察和了解，描述班级或学校的人力资源管理情况，并分析可以运用3P管理模式进行优化的方面。
2. 请选取一个企业，运用3P管理模式进行分析。
八、课后反思及拓展延伸本节课通过实践情景引入，让学生了解了人力资源管理的基本概念和3P管理模式。
美世Mercer美国保险公司人力资源方案(ppt 56页)
When will Medical Costs be Double the 2002 Level?
12 10
8 6 4 2 0
Year
Mercer Human Resource Consulting
9
Legislation
Medicare Prescription Drugs
– If made into law, will have major impact on retiree benefits and strategies – Initial confusion aside, should have positive impact on retiree plans – Expect cost shifting to negatively impact active plans
$2,500
$2,000
In US $ Billions
$1,500
$1,000
$500
$0 1980
1990
1995 OOP
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Private Insurance
Government
Results for Employers with 500 or more lives
Mercer Human Resource Consulting
6
Aggregate Health Care Spending (1980 – 2010) Government portion of payments increasing; total projected to be over $2 trillion by 2009
12 10
8 6 4 2 0
Year
Mercer Human Resource Consulting
9
Legislation
Medicare Prescription Drugs
– If made into law, will have major impact on retiree benefits and strategies – Initial confusion aside, should have positive impact on retiree plans – Expect cost shifting to negatively impact active plans
$2,500
$2,000
In US $ Billions
$1,500
$1,000
$500
$0 1980
1990
1995 OOP
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Private Insurance
Government
Results for Employers with 500 or more lives
Mercer Human Resource Consulting
6
Aggregate Health Care Spending (1980 – 2010) Government portion of payments increasing; total projected to be over $2 trillion by 2009
美世的3P人力资源
优化办公设施和环境，营造舒适的工作氛围，提高员工工作效率和满意度。
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
THANKS
感谢您的观看。
美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
THANKS
感谢您的观看。
美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
美世评估工具介绍-现场解释
Communication 沟通
框架 Frame 影响 Impact
组织
沟通 Communication
Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams
创新 Innovation Breadth 宽广度
知识 Knowledge
Mercer
基于日常性的目标，独立 交付工作成果，对本工作 单元有一定影响
基于一个较长周期的目标， 独立交付工作成果，工作 结果对本工作单元整体结 果有影响 为了支持组织经营策略的 达成，开发新产品、流程、 标准或操作计划，工作结 果对所处工作单元的整体 结果有直接影响 在整体集团战略的框架内， 对集团业务单元或组织的 经营策略开发有直接影响
12
选择贡献度级别 ——岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的
1.有限 在日常性的、事 务性、工作目标 下交付工作成果 对本工作单元有 可察觉的影响 2. 部分 基于日常性的目标 ，独立交付工作成 果 对本工作单元有一 些影响 3. 直接 基于年度等绩效 目标工作，独立 交付成果 工作结果对团队 结果有直接，明 显的影响 4. 显著 高级的专业岗位 ：对其他岗位有 专业指导的职责 或领导专业岗位 组成的团队的岗 位 5. 首要 对整体团队工作 结果有主宰作用 的岗位 这意味着团队内 其他岗位的贡献 度基本不可见
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams 知识 Knowledge Breadth 宽广度
创新 Innovation
Mercer
10
影响因素 ——维度一：影响层次
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世公司-经典方法论汇总
总经理
总经理
研发 总经理 产品事 业部1
财务
产品事 业部1
产品事 业部2
研发 开发 财务 市场 产品事 业部1
财务 制造 研发
财务 制造
Mercer
18
部门职责方面常见的问题
2 部门职责梳理
常见问题点
分析方法
解决建议
部门职能缺 失
部门所负责的流程中 有某些环节缺失
检索流程核心环节是 否存在缺失情况
Mercer
6
美世于1995年进入中国，注册资金为380万美金，目前在大中华区拥有8 个分支机构，近400名咨询顾问，3000多家咨询客户
美世目前在华拥有8家分支机构：
–
上海
北京 广州 深圳 南京
大连 汉城 北京 南京 上海 新德里 孟买 马德拉斯 班加罗尔 曼谷 广州 深圳 台北
– – – – – – –
Mercer
4
全球居于首位的人力资源咨询公司
——我们在全球拥有超过25,000家客户
我们的服务遍及各个地区、行业、各种规模的公司……以及全球各大企业
90%的财富100公司 70%的财富1000公司 60%的FTSE 100公司
美洲
亚太
欧洲
Mercer
5
美世在管理理论研究领域占居全球领先地位
组织 复杂性
影响
团队 知识 宽度
Compensation
创新
People Development
人力资本扫描系统是一个能够 审视企业经营战略对人力资本 需求的诊断工具 该工具从六个方面对人力资本 需求进行全面诊断，分别是： 人员、流程、组织结构、信息 流、决策与报酬
总经理
研发 总经理 产品事 业部1
财务
产品事 业部1
产品事 业部2
研发 开发 财务 市场 产品事 业部1
财务 制造 研发
财务 制造
Mercer
18
部门职责方面常见的问题
2 部门职责梳理
常见问题点
分析方法
解决建议
部门职能缺 失
部门所负责的流程中 有某些环节缺失
检索流程核心环节是 否存在缺失情况
Mercer
6
美世于1995年进入中国，注册资金为380万美金，目前在大中华区拥有8 个分支机构，近400名咨询顾问，3000多家咨询客户
美世目前在华拥有8家分支机构：
–
上海
北京 广州 深圳 南京
大连 汉城 北京 南京 上海 新德里 孟买 马德拉斯 班加罗尔 曼谷 广州 深圳 台北
– – – – – – –
Mercer
4
全球居于首位的人力资源咨询公司
——我们在全球拥有超过25,000家客户
我们的服务遍及各个地区、行业、各种规模的公司……以及全球各大企业
90%的财富100公司 70%的财富1000公司 60%的FTSE 100公司
美洲
亚太
欧洲
Mercer
5
美世在管理理论研究领域占居全球领先地位
组织 复杂性
影响
团队 知识 宽度
Compensation
创新
People Development
人力资本扫描系统是一个能够 审视企业经营战略对人力资本 需求的诊断工具 该工具从六个方面对人力资本 需求进行全面诊断，分别是： 人员、流程、组织结构、信息 流、决策与报酬
美世咨询-建立现代化的人力资源管理体系
– 建立适合企业特色的企业文化，增强企业凝聚力，支持公司长远发展； – 建立合理、先进的岗位体系，优化组织结构； – 建立内部公平、外部具有竞争力的市场化薪酬和福利体系，吸引企业人才； – 建立完善的绩效管理体系，保障个人和企业目标的达成； – 建立长短期激励计划，保证员工利益，留住人才； – 建立素质能力模型，帮助企业准确识别并发展人才； – 建立职业发展道路和培训体系，帮助员工实现个人发展； – 从而建立现代化的企业管理制度 。
3. 设计长期激励方案 – 对于选定的长期激励方案进行细节设计，内容包 括：方案目标、员工享受范围、奖金来源、业绩指 标、冻结期/周期、奖励额度、离职处理等
主要成果
• 市场支付惯例分析报告
• 长期激励方案报告（备注长期激励方案一般只适用于 高管，美世会根据江苏交科院的具体情况建议方案所 应该包含的人群）
Mercer Human Resource Consulting
5
项目流程及预期成果
Mercer Human Resource Consulting
6
美世咨询的3P理念
岗位评估
Position Evaluation
角色澄清 Role Clarification
岗位评估 Position Evaluation
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
11
模块3 企业文化 诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性 的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化 的认识的差别
3. 设计长期激励方案 – 对于选定的长期激励方案进行细节设计，内容包 括：方案目标、员工享受范围、奖金来源、业绩指 标、冻结期/周期、奖励额度、离职处理等
主要成果
• 市场支付惯例分析报告
• 长期激励方案报告（备注长期激励方案一般只适用于 高管，美世会根据江苏交科院的具体情况建议方案所 应该包含的人群）
Mercer Human Resource Consulting
5
项目流程及预期成果
Mercer Human Resource Consulting
6
美世咨询的3P理念
岗位评估
Position Evaluation
角色澄清 Role Clarification
岗位评估 Position Evaluation
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
11
模块3 企业文化 诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性 的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化 的认识的差别
美世-人力资源规划方法的案例分享幻灯片PPT
• 根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单
大区的管理人员
分类测算
本营业部的执行人员
客运销售
客运保障
货运销售
货运保障
分类测算
财务
行政后勤
• •
•
• • • • •
MERCER
销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数
保障类驱动因素：航班量，承运人数
自上而下
大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入
• 具体方法 – 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过 研讨会的方式进行决策 • 适用情况 – 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面
• 具体方法 – 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 • 适用情况 – 有相关规定的部门，例如航空行业等
• 具体方法 – 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的 人员编制发展方向 • 适用情况 – 战略定位明晰的部门/分部/人群
4 按照公式计算未来几年
的人员需求
• 确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
• 调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
• 研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
• 访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
• 数据分析 ✓验证数据合理性
• 确定最终驱动因素
衡量
业务产出
MERCER
2021/5/14
22
组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
大区的管理人员
分类测算
本营业部的执行人员
客运销售
客运保障
货运销售
货运保障
分类测算
财务
行政后勤
• •
•
• • • • •
MERCER
销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数
保障类驱动因素：航班量，承运人数
自上而下
大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入
• 具体方法 – 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过 研讨会的方式进行决策 • 适用情况 – 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面
• 具体方法 – 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 • 适用情况 – 有相关规定的部门，例如航空行业等
• 具体方法 – 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的 人员编制发展方向 • 适用情况 – 战略定位明晰的部门/分部/人群
4 按照公式计算未来几年
的人员需求
• 确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
• 调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
• 研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
• 访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
• 数据分析 ✓验证数据合理性
• 确定最终驱动因素
衡量
业务产出
MERCER
2021/5/14
22
组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
美世的3p人力资源
Ancin Human Resource Consulting ），提供海量管理资料免费下载！
2 7
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度
Impact
贡献 影响
Communication
Frame Impact
影响 框架
沟通
Contribution
沟通
Communication
2 3
岗位评估
Job Evaluation
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职位等级
为什么进行职位评估？ 为什么进行职位评估？
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别
职位评估
作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
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8
大纲
人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型 主要项目介绍： -- 组织架构设计 -- 职位说明 -- 岗位评估 -- 薪酬结构 -- 绩效管理
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9
3P人力资源管理模式
职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION
6
企业资源
人力 Human Resources
长期Long Term 长期 持续Continuity 持续
技术Technical Resources
中期Medium Term 中期 生产率Productivity 生产率
资金Financial Resources 资金
美世评估工具介绍-现场解释
领导集团内的一个独立组 织或一个集团业务单元他单 元或总部的有力指导而相 对有限
领导集团内的一个独立组 织或一个集团业务单元， 负责并有权决定组织的远 景。远景可能部分地受集 团远景与战略的影响
领导一个独立的组织，或 集团内部的多个组织或多 个集团业务单元。定义远 景和方向的自由度仅受董 事会经营管理方向的影响
这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。
评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
衡量的过程 比较的过程
分析的过程
判断的过程
以岗位的工作职责和要求为核心。
Mercer
3
评估原则
岗位评估由上至下
不可评估本人岗位 要检验内部的平衡 – 跨部门对比岗位 – 校正异常岗位以确保内部平衡 所有的评估在未获确认前都是尝试性的 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性
基于日常性的目标，独立 交付工作成果，对本工作 单元有一定影响
基于一个较长周期的目标， 独立交付工作成果，工作 结果对本工作单元整体结 果有影响 为了支持组织经营策略的 达成，开发新产品、流程、 标准或操作计划，工作结 果对所处工作单元的整体 结果有直接影响 在整体集团战略的框架内， 对集团业务单元或组织的 经营策略开发有直接影响
根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则
Mercer
5
评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE） ——包含4个因素、10个维度
Impact 影响
贡献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
影响 Impact 组织 Organization
美世咨询-人力资源管理咨询项目建议书
客户评价
美世咨询凭借优质的服务和良好的口碑，赢得了众多客户的信任和好评，客户 满意度高。
后续服务与支持计划
后续服务
美世咨询为客户提供持续的后续服务与支持，包括项目跟踪、定期回访、培训与 指导等，确保项目成果的持续优化。
支持计划
美世咨询为客户制定个性化的支持计划，提供人力资源管理的长期解决方案，助 力企业实现可持续发展。
效率。
完善培训体系
为客户公司设计并实施一套完 善的培训体系，提升员工的职
业技能和综合素质。
建立绩效管理体系
帮助客户公司建立科学的绩效 管理体系，提高员工的工作积
极性和创造力。
提高员工满意度
通过项目实施，提高员工的工 作满意度和忠诚度，降低人才
流失率。
02
咨询方法与工具
诊断与评估工具
01
02
03
人力资源效能评估
培训实施与跟踪
制定培训实施计划，明确培训时间和地点，确保培训的有效开展。同 时对培训效果进行跟踪评估，不断优化培训计划和提高培训质量。
04
预期效果与价值
提高员工满意度
1 2 3
员工满意度调查
通过定期的员工满意度调查，了解员工对工作环 境、工作内容、薪酬福利等方面的满意度，找出 存在的问题和改进空间。
馈和改进建议。
激励措施
03
根据绩效评估结果，实施相应的激励措施，如晋升、奖金、培
训等，激发员工的工作积极性和创造力。
培训与发展计划
培训需求分析
对员工的培训需求进行全面分析，了解员工的职业发展规划和学习 期望。
培训课程设计
根据需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括技能培训、管 理培训、素质提升等。
通过分析企业人力资源配 置、结构、绩效等指标， 评估人力资源管理的现状 和问题。
美世咨询凭借优质的服务和良好的口碑，赢得了众多客户的信任和好评，客户 满意度高。
后续服务与支持计划
后续服务
美世咨询为客户提供持续的后续服务与支持，包括项目跟踪、定期回访、培训与 指导等，确保项目成果的持续优化。
支持计划
美世咨询为客户制定个性化的支持计划，提供人力资源管理的长期解决方案，助 力企业实现可持续发展。
效率。
完善培训体系
为客户公司设计并实施一套完 善的培训体系，提升员工的职
业技能和综合素质。
建立绩效管理体系
帮助客户公司建立科学的绩效 管理体系，提高员工的工作积
极性和创造力。
提高员工满意度
通过项目实施，提高员工的工 作满意度和忠诚度，降低人才
流失率。
02
咨询方法与工具
诊断与评估工具
01
02
03
人力资源效能评估
培训实施与跟踪
制定培训实施计划，明确培训时间和地点，确保培训的有效开展。同 时对培训效果进行跟踪评估，不断优化培训计划和提高培训质量。
04
预期效果与价值
提高员工满意度
1 2 3
员工满意度调查
通过定期的员工满意度调查，了解员工对工作环 境、工作内容、薪酬福利等方面的满意度，找出 存在的问题和改进空间。
馈和改进建议。
激励措施
03
根据绩效评估结果，实施相应的激励措施，如晋升、奖金、培
训等，激发员工的工作积极性和创造力。
培训与发展计划
培训需求分析
对员工的培训需求进行全面分析，了解员工的职业发展规划和学习 期望。
培训课程设计
根据需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括技能培训、管 理培训、素质提升等。
通过分析企业人力资源配 置、结构、绩效等指标， 评估人力资源管理的现状 和问题。
人力资源岗位价值评估工具美世5.0版本53页
职位评估的流程
选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素
确定职位等级 量化评估指标
对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估
职位评估的因素构成
组织因素 •影响级别 •监督管理
部门因素 •职责范围 •沟通技巧
职位因素 •任职资格 •解决问题 •环境条件
职位评估系统分数
468
总分:1193
190
180
四种岗位评估方法的特点比较
方法
是否量化 评估的对象 比较的方法
优点
缺点
岗位排序法 否 岗位分类法 否
因素比较法 是 要素计点法 是
对岗位整体进 是在岗位与岗位 简单、操作容 主观性大、无法准
行评价
之间进行比较 易
确确定相对价值
对岗位整体进 行评估
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
灵活性高、可 以用于大型组 织
• 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。
岗位评价法之四：要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法
岗位评价法之二：岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
•岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
美世国际职位评估工具IPE介绍
价值。
不同行业之间的职位特点和 要求也存在差异，IPE工具在 某些特定行业可能无法完全
适用。
随着社会和经济的发展，新的职位 和职位特点不断涌现，IPE工具需 要不断更新和完善以适应这些变化 。然而，IPE工具的更新速度可能
无法跟上这些变化的速度。
使用IPE工具进行职位评估需 要投入一定的人力和物力成 本，对于一些小型企业而言
3. 分析阶段
结合市场薪酬数据和 公司战略，分析职位 薪酬水平和差异，提 出薪酬调整建议。
4. 决策阶段
将评估结果和分析报 告提交给决策层，制 定薪酬策略和调整方 案。
5. 实施阶段
根据公司决策，实施 薪酬调整方案，并进 行跟踪和反馈。
04 ipe评估因素及标准
评估因素
1. 知识与技能
衡量职位所需的专业知识、技能和经验，包括教育背景 、工作经验、专业认证等。
3. 示例与参考
提供与每个等级相对应的职位示例或参考案例，以便评估者更好地理解和把握评估标准。
评估权重
1. 企业战略与价值观
01
权重分配应与企业战略和核心价值观相一致，体现企
业对不同能力的重视程度。
2. 职位类型与层级
02 不同类型和层级的职位在各项能力上的要求有所不同
，因此权重分配应考虑到职位的特性和差异。
IPE工具可以根据企业的实际 需求进行定制和调整，以适应 不同企业的特点和要求。
IPE工具的评估过程清晰明了 ，易于理解和操作，使得企业 能够快速地进行职位评估。
不足
文化差异性
行业差异性
更新速度
成本较高
由于不同国家和地区的文化 背景和价值观存在差异，IPE 工具在某些情况下可能无法 完全准确地反映职位的真实
不同行业之间的职位特点和 要求也存在差异，IPE工具在 某些特定行业可能无法完全
适用。
随着社会和经济的发展，新的职位 和职位特点不断涌现，IPE工具需 要不断更新和完善以适应这些变化 。然而，IPE工具的更新速度可能
无法跟上这些变化的速度。
使用IPE工具进行职位评估需 要投入一定的人力和物力成 本，对于一些小型企业而言
3. 分析阶段
结合市场薪酬数据和 公司战略，分析职位 薪酬水平和差异，提 出薪酬调整建议。
4. 决策阶段
将评估结果和分析报 告提交给决策层，制 定薪酬策略和调整方 案。
5. 实施阶段
根据公司决策，实施 薪酬调整方案，并进 行跟踪和反馈。
04 ipe评估因素及标准
评估因素
1. 知识与技能
衡量职位所需的专业知识、技能和经验，包括教育背景 、工作经验、专业认证等。
3. 示例与参考
提供与每个等级相对应的职位示例或参考案例，以便评估者更好地理解和把握评估标准。
评估权重
1. 企业战略与价值观
01
权重分配应与企业战略和核心价值观相一致，体现企
业对不同能力的重视程度。
2. 职位类型与层级
02 不同类型和层级的职位在各项能力上的要求有所不同
，因此权重分配应考虑到职位的特性和差异。
IPE工具可以根据企业的实际 需求进行定制和调整，以适应 不同企业的特点和要求。
IPE工具的评估过程清晰明了 ，易于理解和操作，使得企业 能够快速地进行职位评估。
不足
文化差异性
行业差异性
更新速度
成本较高
由于不同国家和地区的文化 背景和价值观存在差异，IPE 工具在某些情况下可能无法 完全准确地反映职位的真实
美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
MHaemrcbeurrgHisucmheaLnaRndeessobuarncke Consulting
HK bank HSBC bank Plc HSBC bank USA HSBC insurance (Asia) Limited IDBI bank KBC bank N.V., Korea Exchange bank Landesbank Baden-Wuerttemberg Lloyds TSB Merchant bank Merrill Lynch International bank Midland bank Plc/Taipei Representative Office Milbank Tweed Hadley & McCloy National Australia bank Norddeutsche Landerbank Girozentrale Overseas Union bank Manila Branch PCL bank of Asia Perdana Merchant bank ers Bhd Public bank Berhad Security bank Corp. Standard Chartered bank Standard Chartered bank Malaysia State Street bank Svenska Handelsbank en AB (publ) The bank of East Asia LTD. The bank of New York The Chase Manhattan bank The HongKong and Shanghai banking Corp. Ltd. Toronto Dominion bank Union bank of Switzerland Union bank of California, N.A. Union bank of HK Ltd United Overseas bank United Overseas bank Phils. UTI bank LIMITED VYSYA bank LTD WGZ-bank Representative Office, Singapore
HK bank HSBC bank Plc HSBC bank USA HSBC insurance (Asia) Limited IDBI bank KBC bank N.V., Korea Exchange bank Landesbank Baden-Wuerttemberg Lloyds TSB Merchant bank Merrill Lynch International bank Midland bank Plc/Taipei Representative Office Milbank Tweed Hadley & McCloy National Australia bank Norddeutsche Landerbank Girozentrale Overseas Union bank Manila Branch PCL bank of Asia Perdana Merchant bank ers Bhd Public bank Berhad Security bank Corp. Standard Chartered bank Standard Chartered bank Malaysia State Street bank Svenska Handelsbank en AB (publ) The bank of East Asia LTD. The bank of New York The Chase Manhattan bank The HongKong and Shanghai banking Corp. Ltd. Toronto Dominion bank Union bank of Switzerland Union bank of California, N.A. Union bank of HK Ltd United Overseas bank United Overseas bank Phils. UTI bank LIMITED VYSYA bank LTD WGZ-bank Representative Office, Singapore
人力资源管理的关键工具与方法
人力资源管理的关键工具与方法人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是企业管理中不可或缺的一环。
它关乎到员工的招聘、培训、激励以及绩效管理等方面，直接影响着企业的发展和竞争力。
为了有效地管理人力资源，并使其发挥最大的价值，企业需要运用一些关键工具和方法。
本文将介绍人力资源管理的关键工具与方法，帮助企业提升人力资源管理水平。
一、人力资源规划人力资源规划是企业管理中的重要一环，它确保企业有足够的、符合要求的员工来满足业务需求。
人力资源规划有助于企业预测未来的岗位需求并相应地组织人力资源。
企业可以采用以下几个步骤来推行人力资源规划：1. 企业目标和战略分析：分析企业的目标和战略，并将其与员工需求相结合。
这有助于确定未来的人力资源需求和关键岗位。
2. 职位分析和描述：对每个关键岗位进行分析，确定其所需技能、知识、经验和素质，并编写详细的岗位描述。
3. 现有人力资源评估：评估企业现有的人力资源，了解其能力和潜能。
4. 人力资源缺口分析：对比企业目标和现有人力资源，确定可能存在的人力资源缺口。
5. 招聘和培训计划：基于人力资源缺口，制定相应的招聘和培训计划，确保企业有足够的员工，并提高员工的能力水平。
二、绩效管理绩效管理是指通过评估和提高员工的工作表现，以促进员工和组织的共同发展。
以下是一些常用的绩效管理工具和方法：1. 目标设定：通过为员工设定明确的目标，激发他们的工作动力，并帮助他们理解自己的工作职责和业务重点。
2. 绩效评估：定期对员工的工作表现进行评估，包括定性和定量评估。
这可以通过面谈、360度评估等方式进行。
3. 反馈与奖励：根据绩效评估的结果，向员工提供及时和准确的反馈，并给予相应的奖励和激励，以鼓励员工持续改进和取得更好的成绩。
4. 培训与发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的专业能力和技能。
三、薪酬管理薪酬管理是吸引和激励员工的重要手段。
美世人力资源介绍
3-P 概念(2)
Pay for付酬为的是： •Position based on position evaluation •在岗位评估基础上的岗位 •Performance based on performance evaluation •在业绩评估基础上的业绩 •Person based on person evaluation •在个人评估基础上的个人
作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
职位等级
职位等级
职位评估
用一把多维度 的尺子衡量企 业内所有职位 的“规模”
评估什么？
职位对结果的影响？ – 规模 – 影响层次 – 贡献量
职责是什么？ – 复杂 – 创新 – 沟通 – 宽度 职位要求什么样的人？ – 职位名称 – 知识 – 团队角色
江西特种电机股份有限公司 职位评估表
评估者姓名
部门
被评估职位 职位名称
因素 1. 影响 2. 沟通 3. 创新 4. 知识
职位编号 纬度
规模 影响 贡献 沟通 架构 创新 复杂性 知识 团队 宽度
评估者签名
分值
分值
评估者部门
分值
分值
分值
评估日期
得分 与职级转换表确定相应的职级
宽度： 企业所涉及的地理区域范围在 一定程度上决定了对企业中的 职位所要求的知识应用的宽度。
因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度
危险性： 任职者在正常工作环境下 承担的最大限度的精神和 身体上的危险
危险性
危险性
环境
环境： 任职者所处的环境危险出现 的频率
在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度 分别进行评分
总分区间
426-450 451-475 476-500 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 651-675 676-700 701-725 726-750 751-775 776-800 801-825