如何做好建设工程项目群管理工作
群体工程施工管理
群体工程施工管理随着建筑工程规模的不断扩大和建设周期的不断缩短，群体工程施工管理变得越发重要。
群体工程施工管理是指在大规模建筑工程项目中，对施工过程进行规划、协调和监控的一系列管理活动。
这种管理模式需要考虑到各种因素，包括人力资源、物料供应、质量控制、进度管理等方面。
有效的群体工程施工管理可以提高工程执行效率，保障工程质量，缩短工程周期，降低工程成本。
一、群体工程的特点1.规模大：群体工程往往具有较大的项目规模和工程量，施工范围广泛，施工周期长，项目复杂度高。
2.任务繁重：群体工程项目通常包含多个子工程，需要协调各个子工程之间的关系，保障各项工作有序进行。
3.协调多方：群体工程施工管理需要协调不同专业的施工团队、监理单位、设计单位等多方力量，确保各方利益得到平衡。
4.风险高：群体工程项目存在着众多不确定因素，施工风险较大，需要进行全面风险评估和管理。
二、群体工程施工管理的原则1.综合协调：群体工程施工管理需要充分考虑各个专业的施工标准、工序流程，在施工过程中做好各个工序的协调和衔接。
2.细化分解：将工程项目细化为各个子工程，将各个子工程再分解为各个施工工序，明确每个工序的施工步骤和质量要求。
3.过程控制：在施工过程中，要实行严格的过程控制，及时发现并解决问题，确保工程按时按质完成。
4.绩效评价：通过对施工过程的绩效评价，及时调整管理策略，提高施工效率和管理水平。
三、群体工程施工管理的关键环节1.施工计划编制：在项目启动阶段，制定详细的施工计划，包括工期、资源配置、施工方法等内容。
2.资源管理：合理配置施工人员、设备和物资，确保施工过程中资源利用的有效性。
3.质量控制：制定严格的施工质量控制标准，建立质量监督体系，确保工程质量符合标准要求。
4.安全管理：重视施工安全管理，加强安全培训和监督，保障施工现场安全。
5.进度管理：严格控制施工进度，定期检查施工进度，及时调整施工计划。
6.成本控制：合理控制工程成本，严格执行预算，防止成本超支。
工程项目部群管理制度
工程项目部群管理制度第一章总则第一条为规范工程项目部内部沟通和协作，提高工作效率，特制定本管理制度。
第二条工程项目部群是工程项目部内部人员之间信息交流、协作的平台，是协调工程项目工作的重要工具，需要得到大家的重视和维护。
第三条工程项目部群由工程项目部负责人统一管理，具体操作时须遵守本制度规定。
第四条所有工程项目部成员入职后需及时加入工程项目部群，并遵守相关规定。
第二章群管理规定第五条工程项目部群内禁止发布任何形式的不良信息，包括但不限于色情、暴力、辱骂等内容。
第六条工程项目部群内禁止发布任何商业广告，如有需要可由负责人统一发布。
第七条工程项目部群内禁止发布任何虚假信息、恶意造谣等行为，如有违反将立即移除出群。
第八条工程项目部群内严禁人身攻击、人身侮辱等行为，如有发生将给予相应处罚。
第九条工程项目部群内禁止涉及政治、宗教等敏感话题的讨论，以免引发不必要的争端。
第十条工程项目部群内禁止泄露公司机密信息，所有信息仅限于工程项目部内部交流。
第三章群管理责任第十一条工程项目部负责人为群管理者，负责整个群的管理工作，对工程项目部群的管理负有主要责任。
第十二条工程项目部负责人应定期检查工程项目部群内的信息发布情况，并及时发现问题进行处理。
第十三条工程项目部负责人有权对群内违规行为做出处罚，包括禁言、踢出群等惩罚措施。
第十四条工程项目部各成员也负有维护工程项目部群秩序的责任，如发现违规行为可主动举报。
第四章群管理流程第十五条发现违规行为，任何成员均可向负责人反映情况，并提供相关证据。
第十六条负责人收到举报后应及时核实，如果确认存在违规行为，应立即做出处理。
第十七条处理措施可包括警告、禁言、踢出群等，严重者可采取向上级部门报告并做出相应处罚。
第十八条对于工程项目部群管理规定的修改，应由工程项目部负责人提出，经工程项目部全体成员讨论通过后生效。
第五章附则第十九条本管理制度自发布之日起生效，对工程项目部群管理产生约束力。
工程项目管理模式与项目群管理--0825
2.1 工程项目管理模式
工程项目管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模 式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同 关系。由于项目管理模式确定了工程项目管理的总体框架、 项目各参与方的职责、义务和风险分担。因而在很大程度 上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和 造价，所以它对项目的成功非常重要。 对于业主而言，项目管理模式选定的恰当与否将直接影 响到项目的质量、投产时间和效益；对于工程咨询方，了 解除与熟悉各种项目管理模式才可能为业主做好顾问，协 助其做好项目实施过程中的项目管理；对于承包方，了解 与熟悉项目管理模式才能在建筑市场处于主动，若项目涉 及分包，不少项目管理模式也可用于分包工程项目建设的特点：
（6） 参见各方目标不同：
1.1 工程项目建设的特点：
（6） 参见各方目标不同：
业主目标
造价
承包商目标
工期 获得利润 建立信誉 培养人才
合同
质量
合同
安全
环保 约束条件
工程项目管理 工程项目管理
1.1 工程项目建设的特点：
（6） 参见各方目标不同：
1.2 项目管理的经济学基础
注册监理工程师继续教育
工程管理的内涵
确保工程建设安全
工程项目管理模式与项目群管理
增值
工程建设增值
提高工程质量 投资（成本）控制 进度控制 确保工程使用安全 有利于环保 有利于节能
工程使用（运行）增值
满足最终用户的使用功能 有利于降低工程运营成本 有利于工程维护
傅道春 山东交通学院
2015. 09
工程项目管理
项目管理学
1.3 招标与工程合同的激励
（3）“信誉”是一种进入障碍 竞争性市场中，“信誉机制”起作用时，价格必然超过 成本，因为靠信誉生存的企业不会靠降价吸引客户。 事实上，在信誉起作用的市场中，竞争是不完全的。 建立信誉的必要性：信誉可以作为一种重要的进入障 碍来限制行业的竞争程度。 已具信誉的 承包商 优先 选择 业 主 新进入 承包商 在价格 很低情况下才选择
工程项目部管理制度
工程项目部管理制度一、总则为做好工程项目部的管理工作，确保项目的顺利进行，保障员工的安全与健康，结合实际情况，特制定本制度。
二、项目管理规定1.项目准备阶段（1）项目经理应根据项目计划，明确项目目标和工作任务，制定详细的项目实施计划，并组织项目部人员进行分工和安排工作。
（2）项目经理应召开项目启动会议，明确项目部成员的职责和权限，并进行必要的培训和指导。
（3）项目经理应对项目的资金、物资、人员等资源进行统筹管理，确保项目所需资源的及时供应和合理利用。
（4）项目经理应建立完善的项目档案管理制度，对项目的各项资料进行记录和归档，以便于后续的管理和查阅。
2.施工管理（1）项目经理要组织项目部人员对施工现场进行安全、环境等方面的评估和分析，制定相应的安全、环保措施，并进行监督和检查，确保施工过程中的安全与环保。
（2）项目经理要定期组织项目部人员进行进度控制和质量检查，确保项目按计划、按质量要求进行。
（3）项目经理要积极与客户进行沟通和协调，及时解决项目中的问题和纠纷，并做好相关的记录和报告。
（4）项目经理要负责项目的成本控制和费用核算，确保项目的经济效益和合理预算。
（5）项目经理要定期召开项目例会，及时了解项目进展情况，协调解决项目中的问题和困难。
（6）项目经理要指导和培训项目部成员，提升他们的专业水平和工作能力，确保项目部的整体素质和竞争力。
3.安全管理（1）项目经理要制定安全管理制度，明确各项安全规范和操作要求，并组织项目部人员进行安全培训和演练。
（2）项目经理要组织项目部人员对施工现场进行安全检查和隐患排查，及时消除安全隐患，确保施工现场的安全。
（3）项目经理要建立健全的应急预案，组织项目部人员进行应急演练，提高应对突发事件的能力和水平。
（4）项目经理要协助有关部门进行安全监督和检查工作，及时整改存在的问题和不合规行为。
（5）项目经理要对项目部人员进行安全教育和培训，提高他们的安全意识和防范能力。
装修公司施工群管理制度
装修公司施工群管理制度一、总则为规范施工现场管理，保障施工安全与质量，特制定本管理制度。
本制度适用于公司承接的所有装修工程项目，所有参与项目的员工必须严格遵守。
二、组织结构1. 成立项目管理小组，负责日常的施工管理工作，由项目经理担任组长，成员包括安全员、质量监督员等关键岗位人员。
2. 建立施工交流群，及时传达工程信息，反馈现场问题，实现快速响应。
三、施工人员管理1. 施工人员必须持有相应的职业资格证书，并接受公司的安全教育培训。
2. 现场施工人员应着统一工作服，佩戴安全帽，严格遵守施工操作规程。
3. 对于违反管理规定的人员，将给予警告或更严重的处分。
四、材料设备管理1. 材料进场需经过验收合格后方可使用，不合格材料一律退回。
2. 设备使用前后要进行检查，确保设备正常运转，减少安全隐患。
五、安全生产管理1. 严格执行国家有关建筑施工安全生产的法律、法规，建立健全安全生产责任制。
2. 定期组织安全生产培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 施工现场应设立明显的安全警示标志，并配备必要的安全防护设施。
六、质量控制管理1. 严格按照国家及行业标准执行施工操作，确保工程质量。
2. 实行质量检查制度，对施工过程中的每个环节进行监督检查。
3. 对于发现的问题要及时整改，防止质量问题的发生。
七、进度计划管理1. 制定详细的施工进度计划，合理安排施工顺序和时间。
2. 定期召开进度协调会议，解决施工过程中出现的问题。
3. 遇有特殊情况影响进度时，应及时调整计划并通知相关人员。
八、环境保护管理1. 施工现场要做好垃圾分类，减少环境污染。
2. 使用低噪音施工方法，减少对周边环境的影响。
3. 施工结束后，做好现场清理工作，保持环境整洁。
九、客户关系管理1. 建立客户沟通机制，定期向客户汇报工程进度和存在的问题。
2. 认真听取客户的意见和建议，不断提升服务质量。
3. 保证售后服务的质量，解决客户在使用过程中遇到的问题。
工程加强团队建设措施方案
工程加强团队建设措施方案一、团队概况本项目团队是由一群专业化、技术能力较强的工程师及技术人员组成的团队，主要承担工程设计、施工管理、项目管理等工作。
团队规模较大，成员年龄跨度较大，技术水平不一。
在工程实施过程中，团队成员之间的沟通协作存在瓶颈，团队凝聚力和战斗力有待提升。
二、团队建设目标1. 提高团队协作效率：通过加强团队协作，提高工作效率，优化工作流程，提高项目执行速度，提高项目管理能力；2. 提升团队技术水平：通过技术交流和学习，提升团队成员的专业技能，提高项目执行质量；3. 加强团队凝聚力：增强团队成员之间的信任和团结，提高团队战斗力，实现团队目标；4. 增强团队学习氛围：营造积极的学习氛围，鼓励团队成员积极学习新知识，提高整体素质。
三、团队建设措施1. 建立团队文化（1）确定团队核心价值观：例如专业、创新、团结等；（2）定期组织团队文化建设活动，宣传和传承团队核心价值观。
2. 制定团队规章制度（1）制定团队管理条例，明确各成员的权利和义务；（2）建立健全的团队流程和规范化操作流程，提高项目执行效率。
3. 促进团队沟通（1）定期组织团队交流会议，总结工作经验，分享技术成果；（2）组织团队座谈会，解决团队成员的困惑和疑问。
4. 建立技术培训平台（1）组织专家讲座，提高团队成员的专业技能；（2）建立技术交流平台，鼓励团队成员互相学习、交流。
5. 激励团队成员（1）制定奖励机制，鼓励团队成员积极工作，提高工作积极性；（2）建立激励平台，鼓励团队成员提出新思路、新技术。
6. 培养团队领导力（1）定期组织团队干部培训，提高团队领导水平；（2）组织团队领导力训练，培养团队领导人员的领导能力。
7. 加强团队凝聚力（1）组织团队团建活动，增强成员之间的情感交流；（2）组织团队游学活动，提高团队成员的整体素质。
四、实施方案1. 确定团队建设负责人（1）成立团队建设小组，设立团队建设负责人；（2）明确团队建设小组成员的职责，确保团队建设工作顺利进行。
谈谈建设工程项目群管理
谈谈建设工程项目群管理作者：陈超来源：《城市建设理论研究》2013年第18期摘要：建筑企业是一个典型的项目式管理组织。
随着规模的不断扩大，多项目同期运作是现代大型建筑企业经营中的普遍现象。
越来越多的建筑企业已经意识到工程项目与企业战略目标的关系，企业的决策与管理层会把他们首要关注的方向转向如何通过项目的实施确保战略目标的实现。
而项目群管理通过对项目群中的所有项目进行集成化管理，能最优实现企业战略目标和最大化商业利益，因而将成为今后项目管理研究的一个热点问题。
关键词：建设工程项目；项目群管理中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：近几年来，固定资产投资逐年加大，城市化进程逐步加快，促进了建筑行业持续发展。
一方面越来越多的建设工程项目以大型、复杂、群组的“巨项目”形态出现。
表现为投资多，周期长，范围广（主要指地域范围），影响大。
尤其是政府投资的大型项目，如西气东输工程、长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等，都包含很多个不同类型的子项目。
另一方面，国内建筑企业的改革正在向施工设计总承包和专业总承包方向发展，逐步实现由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理密集型的企业转变，管理出效益是所有企业管理者的共识。
企业为了实现既定战略目标，往往需要同时建设多个不同的单项目，不仅每个项目都要保证成本、进度和质量等目标的实现，而且每个项目完成后还要能达到企业既定的战略目标。
由于这些项目往往在人员、资金、物资材料、时间以及技术管理等关键资源利用上存在着各种关联与冲突，一旦管理不善，多个同时实施的项目就会陷入一种混乱、低效的状态。
如何面对这种局面，让企业从多项目管理的困境中找到出路，成为了项目管理领域的一个热门问题。
工程项目群成为了急需研究的新课题。
一、什么是项目群和项目群管理1.项目群国内外对项目群有多种定义。
文献[1]认为项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目；文献[2]认为项目群是以协调管理或集成战略层面的报告为目的而进行的项目组合；文献[3]指出项目群是对项目以协调的方式进行管理，通过对相关项目的结构和过程进行组织，以获得比单个项目管理更大的整体利益；文献[4]提出项目群是通过对项目组合协调管理、改变组织以获得战略意义。
建设工程项目管理_办法
第一条为加强建设工程项目的管理，提高工程质量，确保工程安全，保障人民群众生命财产安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合我国实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事新建、改建、扩建、拆除等建设工程项目的全过程管理。
第三条建设工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法管理，规范运作；（二）质量第一，安全至上；（三）科学决策，高效实施；（四）以人为本，注重环保。
第四条建设工程项目管理主要包括以下内容：（一）工程项目前期管理：包括项目可行性研究、项目立项、项目招标、合同签订等；（二）工程项目施工管理：包括施工组织设计、施工进度、施工质量、施工安全、施工成本等；（三）工程项目监理管理：包括监理机构设置、监理人员配备、监理工作程序、监理质量等；（四）工程项目竣工验收管理：包括竣工验收标准、竣工验收程序、竣工验收资料等。
第五条建设工程项目管理应当建立健全以下制度：（一）工程项目责任制：明确建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等各方的责任和义务；（二）工程项目合同管理制度：规范工程项目合同的签订、履行、变更和解除；（三）工程项目质量管理制度：确保工程项目质量符合国家规定和设计要求；（四）工程项目安全管理制度：加强施工现场安全管理，确保施工安全；（五）工程项目环境保护制度：严格执行国家环境保护法律法规，减少施工过程中的环境污染。
第六条建设工程项目管理应当采取以下措施：（一）加强工程项目前期管理，确保项目符合国家产业政策和规划要求；（二）严格执行工程项目招标投标制度，确保公开、公平、公正；（三）加强施工过程管理，严格控制施工进度、质量和安全；（四）加强监理工作，确保监理质量；（五）加强工程项目竣工验收管理，确保工程质量符合要求。
第七条建设工程项目管理各方应当积极配合，共同推进工程项目顺利进行。
第八条对违反本办法的行为，依照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规予以处罚。
如何做好建设工程项目群管理工作
如何做好建设工程项目群管理工作黄必兴摘要：本文重要论述了项目群管理旳特点，以及针对实例从项目群经理、项目群组织机构、项目群资源、项目群团队等方面对如何管理好项目群作了重要旳分析。
核心词：项目群，项目群管理，项目群经理，项目团队建设1 选题意义1.1 建筑工程公司需要项目群管理目前越来越多旳建筑工程公司实行管理项目化，项目作为战略目旳实现旳载体，已经被越来越多旳公司和管理人员所接受。
公司经理人所面临旳挑战是如何在日益不稳定旳社会里，按照自己旳既定发展方向通过项目旳实行达到公司旳战略目旳。
现代公司每天所面对旳不仅仅是几种大型项目，而是成百上千不断发生和进行旳项目，项目数量及规模旳增长导致项目群体旳管理越发复杂，如何共享组织资源以及进行项目间旳资源调配成为公司关怀旳重大问题。
为此，公司决策者需要根据组织不同层次上旳战略目旳，将不同项目与有关旳战略相联系，因此基于公司战略需要建立项目群管理变得尤为重要。
1.2 提高工程项目管理水平项目群管理层管理一系列项目，实行业主旳战略计划。
各个单独旳项目都应在项目群管理层旳全面管理与监督之下。
项目群管理层更多旳是负责所有项目共性旳部分，项目管理层更多旳是负责其特性旳部分。
这样各个独立旳项目之间在项目管理层旳管理下可以融合、共享管理知识体系，容易做到管理水平旳提高。
并且可以加快多种工程项目旳整体进度，同步把专家旳技能带给每个项目；执行机构管理人员可以形成强大旳增援后盾，有助于新技术和新理念旳推广。
1.3 适应工程项目管理国际化发展旳趋势随着经济全球化，区域一体化旳发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐渐完善，大项目、多项目以及跨国项目缤纷呈现，这就规定我们尽快旳转变原始旳单一项目管理模式，及早地进行项目群管理工作旳摸索，缩短与国际项目管理水平旳差距，适应工程项目管理国际化发展旳趋势。
2 选择能胜任旳项目群经理是前提2.1 项目经理与项目群经理旳区别单个项目旳项目经理，是运用一定旳措施和工具对项目进行实际旳管理，涉及整个项目旳投资、进度、质量、安全、人员等等，在这些单项目管理中他们都应对自如，起到了项目成功旳核心作用。
工程项目管理团队建设建议
工程项目管理团队建设建议嘿，朋友！咱来聊聊工程项目管理团队建设这档子事儿。
您想想，一个工程项目就像一场大战役，管理团队那就是指挥这场战役的将军和参谋们。
要是这团队没建好，那可不就像一群没头苍蝇到处乱撞，能打胜仗才怪呢！要打造一个优秀的工程项目管理团队，首先得选对人。
这就好比做菜选食材，得挑新鲜、质量好的，要不然做出的菜能好吃吗？得找那些有专业知识、经验丰富，还得有团队合作精神的人。
啥叫团队合作精神？就是那种愿意和大家一起冲锋陷阵，不是只顾自己出风头的。
选好人之后，得给大家明确目标。
就像船在大海里航行，得知道要去哪儿，不然瞎转悠，油都耗尽了还没到岸。
目标得清晰、具体，还得能实现。
比如说，这个项目要在啥时候完工，质量要达到啥标准，成本要控制在多少以内。
可别弄些模糊不清的目标，那不是让人摸不着头脑嘛！接下来，得给团队成员合理分工。
这就像打篮球，有前锋、中锋、后卫，每个人都有自己的职责。
不能让一个擅长防守的去投篮，也不能让一个善于组织的去抢篮板。
得根据每个人的长处安排工作，这样才能发挥出大家的最大潜力。
团队内部的沟通也至关重要。
要是大家都闷着头干活，谁也不跟谁交流，那出了问题都不知道。
得建立一个良好的沟通机制，让大家有啥想法、有啥困难都能说出来。
就像人的血管，得通畅无阻，不然血液不流通，身体能好吗？再说说培训和学习。
时代在进步，技术在更新，团队成员也得不断充电。
不能老是吃老本，那迟早会被淘汰。
定期组织培训，让大家学习新的知识和技能，这样才能跟上时代的步伐。
还有激励机制，这可是调动大家积极性的法宝。
干得好就得奖励，就像小朋友考了好成绩得有小红花一样。
奖励可以是物质的，也可以是精神的，让大家觉得自己的付出有回报，才有动力继续努力。
团队文化也不能少。
这就像一个大家庭的家风，得有自己的特色和价值观。
大家都认同这个文化，心往一处想，劲往一处使，那力量可就大了。
您说，要是一个工程项目管理团队能做到这些，那还能不成功吗？肯定能顺顺利利地完成项目，交出一份漂亮的答卷！所以啊，咱可得重视团队建设，别不当回事儿，不然到时候后悔都来不及！。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着房地产行业的快速发展，房地产集团和开发商在建设多个项目的同时管理和协调各项目的工程施工、质量控制、成本控制和安全管理等工作，成为一项关键的挑战。
为了更好地应对这一挑战，各大房地产集团纷纷开始构建多项目群工程管理体系，并在实践中不断完善和应用。
本文将从房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用方面进行探讨。
一、多项目群工程管理体系构建在房地产集团管控下，需要构建一个健全的多项目群工程管理体系，以实现各项目之间的资源整合、信息共享和风险控制。
一个完整的管理体系应该包括以下几个方面的内容：1.组织结构和管理体系在多项目群环境中，房地产集团需要建立一套有效的组织结构和管理体系，以实现各项目之间的协同工作和资源整合。
组织结构应该明确各项目的职责和权限，管理体系应该具备快速决策和信息共享的能力。
2.项目管理流程和标准化为了提高工程管理的效率和质量，在多项目群环境中需要建立一套项目管理流程和标准化体系。
这包括工程施工、质量控制、成本控制、安全管理等方面的流程和标准，以确保各项目的管理工作得到规范和标准化。
3.信息系统和技术支持在多项目群环境中，信息系统和技术支持是非常重要的。
需要建立一套高效的信息系统和技术支持体系，以实现各项目之间的信息共享和协同工作。
这包括项目管理软件、数据中心、通讯设备等方面的建设和应用。
4.资源整合和协同化在多项目群环境中，资源的整合和协同化是非常关键的。
需要建立一套有效的资源整合和协同化体系，以实现各项目之间的资源共享和交换。
这包括人员、设备、材料、资金等方面的协同化。
1.项目管理和协同工作通过多项目群工程管理体系的应用，可以实现各项目之间的项目管理和协同工作。
可以通过信息系统和技术支持实现各项目之间的信息共享和协同工作，实现工程管理的统一化和标准化。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建和应用具有重要意义。
通过构建健全的管理体系和应用有效的管理方法，可以实现各项目之间的资源整合、信息共享和风险控制，提高工程管理的效率和质量，实现企业的可持续发展。
浅谈如何做好群体工程的总包施工组织管理
施工前期的准备
4.2
为了保障总包施工组织管理的有效性 ， 为了保障总包施工组织管理的有效性， 需要保障管理人 员具有丰富的管理经验， 员具有丰富的管理经验 ， 并具备良好的专业技能和协调能力， 并具备良好的专业技能和协调能力 ， 从而有效的完成总包施工组织管理。 从而有效的完成总包施工组织管理 。再选派经验丰富的经理 和总工程师， 和总工程师 ， 完成对群体工程的全面控制， 完成对群体工程的全面控制 ， 保障组织管理的有 效性。 效性 。
全面进度控制
在时代 · 海德堡庄园住宅小区建设项目实际施工中， 海德堡庄园住宅小区建设项目实际施工中 ， 施工 现场的环境较为复杂 ， 现场的环境较为复杂， 主要体现在， 主要体现在 ， 施工现场场地狭小， 施工现场场地狭小 ， 施工 难度高， 难度高 ， 三面环山， 三面环山 ， 一面道路通行。 一面道路通行 。 该群体工程同时开工 该群体工程同时开工， ， 组 织协调难度大。 织协调难度大 。故此 故此， ， 需要借助强化后的总包施工组织管理， 需要借助强化后的总包施工组织管理 ， 达到提升施工效率、 达到提升施工效率 、 安全和质量等的效果。 安全和质量等的效果 。
1
总包施工组织管理模式是现代工程中常用的管理模式 ， 总包施工组织管理模式是现代工程中常用的管理模式， 实现对施工中各项问题的协调， 实现对施工中各项问题的协调 ， 控制施工的进度， 控制施工的进度 ， 规避安全隐 患的发生， 患的发生 ， 从而有效的提升整个项目质量。 从而有效的提升整个项目质量 。但是 但是， ， 实际的群体 工程中， 工程中 ， 切实存在总包施工组织管理应用效果不佳的情况， 切实存在总包施工组织管理应用效果不佳的情况 ， 导 致各类问题的产生， 致各类问题的产生 ， 亟需改进和完善。 亟需改进和完善 。基于此 基于此， ， 本文结合时代. 海德堡庄园住宅小区建设项目的基本情况， 海德堡庄园住宅小区建设项目的基本情况 ， 对群体工程总包 施工组织管理的基本内容展开分析， 施工组织管理的基本内容展开分析 ， 再对强化群体工程的总 包施工组织管理措施进行阐述， 包施工组织管理措施进行阐述 ， 具体内容如下。 具体内容如下 。
建设工程团队管理制度
建设工程团队管理制度第一章总则第一条为了加强团队管理，提高团队建设工程质量，提升团队绩效，本制度制定。
第二条团队成员必须遵守本制度，服从团队管理和领导。
第三条团队管理应坚持民主集中制原则，实行依法治团队，依规治团队。
第四条团队成员应当遵守国家法律法规和团队章程，维护团队稳定，做到廉洁自律，勤勉尽职。
第五条团队成员应当弘扬团队精神，保持积极向上的团结团队风貌，增强团队凝聚力和战斗力。
第六条团队领导应当严格遵循团队管理制度，做到以身作则，严明纪律，发扬艰苦创业精神，鼓励团队成员勇于创新，积极奉献。
第七条团队管理机构应当定期组织团队成员学习培训，不断提高团队管理水平和素质。
第二章组织架构第八条团队设立团队领导小组，负责团队的整体管理工作，包括组织协调、领导决策等。
第九条团队领导小组由团队负责人、副总队长、团队秘书等组成，团队负责人是团队的最高领导。
第十条团队设立技术委员会、质量管理委员会、安全生产委员会等专门委员会，负责团队技术、质量、安全等工作。
第十一条团队设立综合管理部，负责团队综合管理工作，包括人事管理、财务管理、行政管理等。
第十二条团队设立项目部，负责项目的实施管理，包括项目计划、进度控制、成本控制等。
第十三条团队设立考核评估部，负责对团队成员的工作绩效进行考核评估，制定奖惩政策。
第三章工作职责第十四条团队负责人负责团队的整体工作，领导、指挥、协调团队日常工作，负责把关和汇报工作。
第十五条副总队长协助团队负责人工作，负责团队的重要事务，协调处理各种纠纷。
第十六条团队秘书负责团队文件管理、资料整理、安排会议等工作。
第十七条技术委员会负责团队技术工作，包括技术研究、技术交流、技术培训等。
第十八条质量管理委员会负责团队质量管理工作，制定质量标准、抽检方案，及时处理质量问题。
第十九条安全生产委员会负责团队安全生产工作，制定安全规章制度，加强安全培训，消除安全隐患。
第二十条综合管理部负责团队人事管理、财务管理、行政管理等工作，维护团队管理秩序。
深入推进项目群模式管理全面助力企业高质量发展
深入推进项目群模式管理全面助力企业高质量发展发布时间：2022-08-12T05:30:31.269Z 来源：《科学与技术》2022年第30卷第3月第6期作者：席启凯[导读] 中铁二十二局集团第五工程有限公司是中铁二十二局集团有限公司在“促进内部资源优化配置席启凯中铁二十二局集团第五工程有限公司重庆市 400700一、引言中铁二十二局集团第五工程有限公司是中铁二十二局集团有限公司在“促进内部资源优化配置，调整经营布局、提高企业竞争力”的指导原则下，于2006年3月2日经重庆市工商行政管理局核准注册成立，总部设在重庆市北碚区，注册资本3亿元，总资产约14亿元。
公司历经15年发展，现已具备较强企业管理能力、市场开发能力和施工生产能力，拥有一批政治素质高、业务能力强的经营管理人才，特别是拥有一批公路工程、水利水电工程、市政工程、隧道、路基等丰富施工经验的技术管理人才，具有施工能力强、技术装备优、生产设施配套先进的优势。
作为中铁二十二局集团公司在西南地区，特别是重庆市场的主要经营与在建力量，不断开拓新领域，积极探索、参与投融资类PPP项目新路子、新模式，“十三五”期间新签合同额192.9亿元，较上一个五年增长498%，年承揽额从10亿元一举迈上70亿元台阶，正成为精耕西南区域市场的一支劲旅。
随着公司生产规模不断扩大，区域滚动经营战略不断深入，公司在同一区域相继承担了一大批工程建设项目，公司现有资源储备、人员素质等与快速发展的市场规模、管理要求等不相匹配的矛盾日益突出。
如何进一步整合有限的管理资源，进一步提高管理效率、合理降低管理费支出，探索一种新的项目管理模式以适应公司属地化经营和区域滚动经营战略是适应新时代发展要求的必然选择。
二、推行“项目群”模式管理背景（一）时代发展的趋势，行业发展的必然要求近年来，传统市场进入低速稳定增长成为常态，传统市场竞争日益激烈，很难做到靠优质服务争得一席之地，在施工企业具体表现为运营成本居高不下，施工利润连年下滑，已严重制约了施工企业发展。
乡镇工程项目建设管理制度
乡镇工程项目建设管理制度一、总则为加强乡镇工程项目建设管理，规范工程项目建设行为，提高工程项目建设质量，保障人民群众生命财产安全和公共利益，制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于乡镇工程项目建设管理过程中的所有管理活动。
三、管理组织乡镇政府设立乡镇工程项目建设管理办公室，负责乡镇工程项目建设管理工作。
管理办公室设立项目部、勘察设计部、施工监督部等职能部门，明确职责分工。
四、项目立项1.项目提出：各乡镇部门、企事业单位提出工程项目需求，提交乡镇政府办公室进行初审。
2.项目评审：乡镇政府办公室组织相关部门对项目进行评审，包括项目的必要性、合理性、可行性等方面进行评估。
3.项目立项：乡镇政府对评审通过的项目进行立项，编制项目建议书提交上级部门审批。
五、设计阶段1.设计招标：项目立项后，组织设计招标，选择合格的设计单位进行设计。
2.设计审核：设计单位完成设计后，提交项目部进行审核，确保设计方案符合相关标准和规定。
3.设计变更：如有必要对设计进行调整和修改，需经过项目部审批。
六、施工阶段1.招标投标：项目部组织开展招标投标活动，选择合格的施工单位进行施工。
2.施工监督：施工监督部对施工过程进行监督，确保施工质量和进度符合要求。
3.安全管理：施工单位要严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
4.质量检查：对施工过程和成果进行质量检查，确保工程质量。
七、验收阶段1.工程竣工验收：施工完成后，进行工程竣工验收，确保工程达到设计要求。
2.工程结算：完成工程竣工验收后，进行工程结算，审定工程费用。
3.工程交付：验收合格的工程项目交付使用，并签订相关使用协议。
八、质量保证1.建立健全质量管理体系，确保工程质量。
2.加强工程施工监督，及时发现和消除施工过程中的质量问题。
九、安全管理1.建立工程安全管理制度，严格执行相关安全规定。
2.加强安全教育和培训，提高员工安全意识。
十、责任制度1.明确各部门责任，建立健全相应的责任追究制度。
项目群工程部管理制度
项目群工程部管理制度第一章总则第一条为规范项目群工程部的管理工作，提高工作效率，确保项目群工程部的正常运转，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目群工程部全体成员，具体执行情况按照项目群工程部主管领导的部署执行。
第三条项目群工程部的管理原则是注重人才培养、推动工作实施、促进团结协作、加强监督管理、强化信息保密。
第四条项目群工程部要加强对各项工作情况的跟踪、检查，及时发现并解决存在的问题。
第五条项目群工程部要密切与其他部门的沟通协作，共同完成部门工作。
第六条项目群工程部从业人员应当具有高尚的职业道德和优秀的专业素养，服从管理，遵纪守法。
第七条项目群工程部要坚持贯彻执行公司制度，服从公司领导的部署。
第八条项目群工程部要不断改进工作方法，提高工作效率，提升部门整体素质。
第二章组织架构第九条项目群工程部的组织架构由部门领导和部门工作人员组成。
第十条项目群工程部领导由部门主管担任，负责全面领导和管理工作。
第十一条部门领导具体职责包括但不限于：制定部门工作计划、安排部门工作任务、组织部门协调会议、督促部门工作任务完成等。
第十二条部门工作人员包括正式成员和临时工作人员，具体任务由部门领导安排。
第十三条项目群工程部可以根据工作需要设立若干个小组，由小组组长负责具体工作，协助领导完成任务。
第三章工作制度第十四条项目群工程部要制定详细的工作计划，每月定期进行总结评估，及时调整工作进度。
第十五条项目群工程部要建立健全各项工作制度，包括但不限于：人员管理、财务管理、安全管理、信息管理等。
第十六条项目群工程部要建立健全各项工作流程，确保工作有序进行，避免工作交叉和工作遗漏。
第十七条项目群工程部要加强对人员的培训和考核，提高员工的专业素养和综合素质。
第十八条项目群工程部要建立健全项目管理制度，确保项目按时、按质完成。
第十九条项目群工程部要建立健全安全管理制度，保证工作场所安全和员工健康。
第二十条项目群工程部要建立健全财务管理制度，确保部门财务收支合理平衡。
工程微信工作群管理制度
第一章总则第一条为加强工程微信工作群的管理，提高工作效率，确保信息畅通，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有工程微信工作群。
第三条工程微信工作群是公司内部沟通的重要平台，旨在方便员工之间的信息交流、工作协调和资源共享。
第二章群组设置与管理第四条群组名称1. 群组名称应简洁明了，体现群组功能，如“XX项目工程群”、“XX部门协作群”等。
2. 群组名称不得使用不文明、不严肃的词语。
第五条群组成员1. 群组成员应为公司内部员工，包括项目负责人、技术负责人、施工人员、管理人员等。
2. 群组成员加入需经过群管理员审核，确保群组成员的真实性和专业性。
3. 群组成员如有变动，应及时通知群管理员进行更新。
第六条群管理员职责1. 负责群组日常管理，包括群公告、群成员管理等。
2. 监督群组内的信息交流，确保信息真实、准确、及时。
3. 处理群内违规行为，维护群组秩序。
4. 定期组织群内活动，增进成员之间的交流与合作。
第七条群组设置1. 群组分为公开群和私密群，公开群供所有成员查看和交流，私密群仅限特定成员查看和交流。
2. 群组设置包括群公告、群资料、群投票等功能，以满足不同需求。
第三章信息交流与管理第八条信息发布1. 群组内信息发布应遵循真实性、准确性、及时性原则。
2. 信息发布应明确主题，便于成员查阅。
3. 群组内禁止发布虚假、不实、敏感、违规信息。
第九条信息交流1. 成员之间应文明交流，尊重他人，禁止使用侮辱性、攻击性语言。
2. 成员在交流过程中，应保持谦虚、礼貌，共同维护群组和谐氛围。
3. 成员应积极参与群组讨论，提出建设性意见和建议。
第十条信息保密1. 群组内涉及公司秘密、项目机密等敏感信息，禁止在群内公开讨论。
2. 成员在交流过程中，应严格遵守保密规定，不得泄露公司秘密。
3. 群管理员对群内信息负有保密责任，未经授权不得向外部泄露。
第四章违规处理与奖惩第十一条违规行为1. 发布虚假、不实、敏感、违规信息。
工程项目群管理论文
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目规模日益扩大，工程项目群管理成为提高项目管理效率、降低成本、提升工程质量的关键。
本文从工程项目群管理的内涵、特点、原则出发，分析了工程项目群管理的现状与挑战，提出了工程项目群管理的优化策略，以期为我国工程项目群管理提供理论参考和实践指导。
一、引言工程项目群管理是指在一定的时期内，对多个相互关联的工程项目进行统一规划、组织、协调和控制，以实现项目群整体目标的过程。
工程项目群管理在我国工程建设中具有重要意义，它有助于提高项目管理效率，降低成本，提升工程质量。
二、工程项目群管理的内涵与特点1. 内涵工程项目群管理包括以下几个方面：（1）项目群规划：对项目群进行整体规划，明确项目群的目标、任务、范围、时间、成本等。
（2）项目群组织：建立项目群组织结构，明确各项目之间的相互关系，确定项目群管理团队。
（3）项目群协调：协调各项目之间的资源、信息、进度等，确保项目群目标的实现。
（4）项目群控制：对项目群进行全过程监控，确保项目群目标的达成。
2. 特点（1）复杂性：工程项目群涉及多个项目，各项目之间相互关联，管理难度较大。
（2）动态性：项目群在实施过程中，可能因外部环境、内部因素等因素发生变化，需要动态调整管理策略。
（3）协同性：项目群管理要求各项目之间协同合作，实现整体目标。
三、工程项目群管理的现状与挑战1. 现状我国工程项目群管理取得了显著成效，但仍存在以下问题：（1）项目管理理念滞后：部分企业对工程项目群管理的认识不足，缺乏系统性的管理理念。
（2）管理机制不健全：项目群管理缺乏有效的协调机制和激励机制。
（3）信息化水平不高：工程项目群管理信息化程度较低，难以实现信息共享和协同。
2. 挑战（1）项目管理团队素质不高：项目管理团队缺乏专业知识和实践经验。
（2）项目群风险控制难度大：项目群风险因素众多，风险控制难度较大。
（3）项目群协同困难：各项目之间沟通不畅，协同效果不佳。
建设工程项目群管理论文
建设工程项目群管理论文摘要：大多数学者对于建设工程建设工程项目群的研究多采用传统的建设工程项目和建设工程项目管理知识.对最新理论和方法，如目标管理法、动态关键链法等理论运用不够，需要进一步补充。
引言随着建设工程项目管理理论和实践的发展，建设工程项目管理理论和方法不断推陈出新。
在此过程中，建设工程项目群和建设工程项目组合管理理论成为学界普遍关注的重要议题.建设工程项目群管理有时也翻译成建设工程项目集管理，其实质就是一种多建设工程项目的集合.只是建设工程项目群中的多项目之间有两大基本特性.第一是建设工程项目群管理强调建设工程项目间的相互联系.每个建设工程项目不能作为单独的个体而存在：第二是单独的建设工程项目之间存在一定的相似性，其综合管理和资源配置能够相互衔接。
目前，企业规模不断壮大.多项目组合管理与协同发展成为企业管理的普遍常态.新的应用趋势与发展理念也成为建设工程项目群管理的一个新的起点。
建设工程项目群管理强调多建设工程项目的综合管理，集成化管理.能够实现企业现有资源的合理配置和企业效益的最大化。
为了能够较为清晰地了解建设工程项目群管理研究的进展，以下根据现有研究成果对建设工程项目群相关领域的研究成果进行梳理.以期得出建设工程项目群管理研究的发展方向和研究热点。
近几年来，固定资产投资逐年加大，城市化进程逐步加快，促进了建筑行业持续发展。
一方面越来越多的建设工程项目以大型、复杂、群组的“巨项目”形态出现。
表现多为投资多，周期长，范围广（主要指地域范围）。
影响大。
尤其是政府投资的大型项目，如西气东输工程、长江三峡工程、北京奥运会场馆建设工程等.都包括很多个不同类型的子项目.另一方面，国内建筑企业的改革正在向施工设计总承包和专业总承包方向发展.逐步实现由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理密集型的企业转变.管理出效益是所有企业管理者的共识.企业为了实现既定战略目标.往往需要同时建设多个不同的单项目.不仅每个项目都要保证成本、进度和质量等目标的实现，而且每个项目完成后还要能达到企业既定的战略目标.由于这些项目往往在人员、资金、物资材料、时间以及技术管理等关键资源利用上存在着各种关联与冲突，一但管理不善.多个同时实施的项目就会陷入一种混乱、低效的状态。
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如何做好建设工程项目群管理工作黄必兴摘要：本文主要阐述了项目群管理的特点，以及针对实例从项目群经理、项目群组织机构、项目群资源、项目群团队等方面对如何管理好项目群作了主要的分析。
关键词：项目群，项目群管理，项目群经理，项目团队建设1 选题意义1.1 建筑工程企业需要项目群管理现在越来越多的建筑工程企业实行管理项目化，项目作为战略目标实现的载体，已经被越来越多的企业和管理人员所接受。
企业经理人所面临的挑战是如何在日益不稳定的社会里，按照自己的既定发展方向通过项目的实施达到企业的战略目标。
现代企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而是成百上千不断发生和进行的项目，项目数量及规模的增加导致项目群体的管理越发复杂，如何共享组织资源以及进行项目间的资源调配成为企业关心的重大问题。
为此，企业决策者需要根据组织不同层次上的战略目标，将不同项目与相关的战略相联系，因此基于企业战略需要建立项目群管理变得尤为重要。
1.2 提高工程项目管理水平项目群管理层管理一系列项目，实施业主的战略计划。
各个单独的项目都应在项目群管理层的全面管理与监督之下。
项目群管理层更多的是负责所有项目共性的部分，项目管理层更多的是负责其特性的部分。
这样各个独立的项目之间在项目管理层的管理下能够融合、共享管理知识体系，容易做到管理水平的提高。
并且能够加快多个工程项目的整体进度，同时把专家的技能带给每个项目；执行机构管理人员可以形成强大的支援后盾，有助于新技术和新理念的推广。
1.3 适应工程项目管理国际化发展的趋势随着经济全球化，区域一体化的发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善，大项目、多项目以及跨国项目缤纷呈现，这就要求我们尽快的转变原始的单一项目管理模式，及早地进行项目群管理工作的探索，缩短与国际项目管理水平的差距，适应工程项目管理国际化发展的趋势。
2 选择能胜任的项目群经理是前提2.1 项目经理与项目群经理的区别单个项目的项目经理，是运用一定的方法和工具对项目进行实际的管理，包括整个项目的投资、进度、质量、安全、人员等等，在这些单项目管理中他们都应对自如，起到了项目成功的关键作用。
然而在面对由众多彼此有关联、有交叉的项目组成的项目群时，一些优秀的项目经理往往会觉得手忙脚乱，甚至无所适从，他们发现在项目管理中积累的经验以及常用的有效方法在应对项目群管理时漏洞百出。
无论从战略高度，还是从管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性等方面来说，项目群管理虽来源于项目管理，但都远远高过于项目管理，现有的单项目管理理论难以完全反映出这类项目的特征和满足管理上的需求。
2.2选择什么样的项目群经理那么，如何选择或者确认项目群经理，项目群经理应该具备哪方面的能力？首先，项目群经理应该有着众多项目管理方面的能力和经验，能胜任单项目管理的领导者，甚至是单项目管理方面的专家。
其次，项目群经理还必须掌握必要的项目群管理方面的技能，重点在于组织和协调。
单一的项目重心在于自身的时间、成本、质量上。
一旦成为项目群经理，不仅管理范围扩大、沟通更复杂，还须时时注意项目间的相互影响，对组织和协调技能的要求也就大大提高。
再者，项目群经理应具备一定的权限和地位，项目群经理与辖下项目经理各自担负着不同的责任，项目经理承担的是单一项目的成败责任，而项目群经理则必须为所有的项目负最终责任，只有企业最高领导人赋予项目群经理整体项目最高调度权力后，群经理才能对辖下项目经理进行授权、分工及协调，齐力合作管理好项目群。
2008年至2009年跟踪的浙江省杭州杭氧股份有限公司迁建工程项目群，管理公司中国联合工程公司就委派了企业的党委副书记担任项目群的最高领导者，是工程项目群经理选择成功的典范。
3 有效的组织机构是项目群管理成功的保证3.1 项目群组织机构模式从项目群管理的概念可知，项目群管理的绩效是为企业带来更大的收益，目的是提高企业在市场中的竞争力。
结合建筑工程公司、项目管理公司的特点，我们可以建立这么一个组织机构模式：图14动态配置资源是资源最大化利用的有效方法4.1 项目群管理与项目管理中资源的区别资源是项目实施的最根本保证，资源的概念内容十分丰富，可以理解成一切具有现实和潜在的东西，包括自然资源、人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。
这里我们将项目资源划分为人力资源、物资资源、机械资源、资金资源以及信息资表1、项目群管理与项目管理对资源要求及影响4.2 动态配置、高效应用资源如何做到项目群管理中资源利用率最大化关键在于动态地配置、高效的应用项目群里的资源。
4.2.1 在项目群管理中，由于涉及到很多项目之间的合作穿插，就要求项目群经理要有足够的授权，根据项目优先情况安排或协调众多项目中的资源调配，并对分项目经理行使考核权，形成项目群经理考核各项目经理。
通过建立考核体系，保障项目群内有效协调资源。
4.2.2 良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。
项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。
过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。
资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。
4.2.3 使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。
使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。
4.2.4 使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张；让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。
5 建立高效团队是项目群管理的有力保障5.1 理解团队5.1.1 团队定义一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
项目团队通常是基于完成某项专门任务而组建的，具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。
5.1.2 团队作用竞争激烈的市场环境，低效的管理已不能适应现代企业的发展要求，为加快企业对市场环境的适应能力，应抓紧向高绩效的管理转变。
实施项目管理，将拥有一定专业知识、技能，具有强烈责任意识、创新意识和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。
1）项目团队的实施大大提高了企业组织的灵活性，提高企业核心竞争效能。
2）项目团队可产生较强的凝聚力，项目团队强调沟通协调合作，成员之间相互信任、坦诚合作，人际关系和谐，这样容易激发项目成员的工作积极性，增加项目组织凝聚力。
3）通过项目团队的运作可以产生大于个人绩效之和的群体效应。
团队的效果并不是单纯的成员1+1，而是团队能量的集成所产生的效应。
4）项目团队有利于团队成员的成长。
项目团队鼓励成员一专多能，并对成员进行工作扩大化训练，持续学习完成目标所需要的知识与技能。
成员间相互学习、相互促进、取长补短，达到共同进步。
5.2 打造高效项目群团队实施项目群管理，打造高绩效的项目管理团队，既是项目管理层及项目群经理一项主要任务，也是对企业管理层及项目群经理管理能力的一种特殊的挑战。
在结合分析项目群管理定义特征、发展阶段及组织机构的基础上，本人认为，打造高绩效项目群管理团队应做好如下几方面的工作：5.2.1 确立一个共同的愿景和目标共同的目标是项目团队存在的基础。
心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。
由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，但“人同此心，心同此理”只要能具有同理心，加上一定的技巧，是可以建立共同的目标。
要使项目团队高效运转，就必须在项目团队组建初期为团队确立一个共同的目标和愿景，简单的说就是让每一个团队成员都知道“ 我们要做什么” 、“要做成怎么样”、“ 我能得到什么” 。
这一目标是成员共同愿望在一定环境中的具体化，是项目团队的灵魂和核心，它能够为项目团队成员指明方向，是项目团队运行的核心动力。
5.2.2 建立健全有效管理制度和激励机制不予规矩，不成方圆。
项目管理的运行及工作开展必须要有规章制度来保障，项目团队成员能力有高低，工作的方式、方法、习惯等都有差异，要想让一个项目团队尽快进入到正常工作中来，就应该在项目团队组建后，建立合理、有利于团队管理的规范，并且约束成员遵守规范。
同时应该建立科学的分配制度以及公平考核制度，激励成员工作积极性，发挥主观能动性开展项目管理工作。
在实施激励时，要充分考虑人需求的多样性，激励形式应丰富多样，做到精神激励与物质激励并用，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能使团队成员尽快走出磨合期，迈进运作阶段，促进团队不断发展。
5.2.3 培育良好的项目团队氛围项目团队关系越和谐，组织内耗越小，项目团队效能就越大，因此项目团队建设过程中应注重设法减少内耗，培育良好的项目团队氛围。
信任对于项目团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。
要使项目团队健康发展，项目领导之间就应该统一思想，充分履行对团队的承诺。
项目领导应该及时向团队提供包括信息在内的必要的资源支持，在团队工作范围内充分授权，创造机会，主动与团队成员进行交往、沟通。
尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行创造良好的工作福利待遇、改善工作环境、做好事实事、岗位转换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。
参考文献:[1]陈笑东.《大型建设项目应用Program Management的理论研究》 2004[2]和仁.领导选人用人之道[M].西北大学出版社,2006.[3]张岩松,周瑜弘,李健. 人力资源管理案例精选精析[M].中国社会科学出版社,2007[4]苏燕. 浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索（下半月），2007（2）。