市场营销案例：消费者购买行为分析

市场营销案例：消费者购买行为分析

案例1. “康师傅”开拓中国方便面市场

背景

灵感+分析：顶新决定生产方便面

顶新企业的创业者是来自台湾的魏家四兄弟。1988年，魏家兄弟开始在大陆投资设厂，刚

到大陆时，他们不仅感到内地地理环境很大，而且看到了内地市场蕴涵着的巨大商机，特别是注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是想到做生不如做熟，决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新在大陆发展的第一步就是在北京生产“顶好清香油”。但由于缺乏对市场的了解，产品价格不为消费者所接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出。

后来，顶新又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙投资一个蓖麻油顶目，但都以失败

告终。从台湾带来的1亿元台币股本赔掉了80％。现为顶新董事长的魏应行回想起创业时

的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5分或10分的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，当认识

到30分至40分的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不能卷铺盖回家的时候，已经是认识到50分到59分了，一旦越过这个阶段，到达60分以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了”。

爱因斯坦曾说过：“成功需要99％的努力和1％的灵感。”魏氏兄弟在创业道路中所需要的正

是这1％的灵感，而不可思议的是，这1％的灵感竟然是在一次旅途中偶然诞生的。

魏应行一次出差旅行，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面，没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣，大家都觉得这面好吃、方便，

到后来甚至有人忍不住“偷”吃起来，两箱面很快一扫而空。

就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机。于是，他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现当时的方便面市场两极化：一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但是质量差，

面条一泡就糟，调味料就像是味精水；另一边是进口面，质量好，但是五六元一碗，一般消

费者接受不了。如果有一种方便面，味美价廉，价格在一二元钱，一定很有市场，而且随着

生活节奏的加快，人们对方便食品的需求量一定会越来越大。

品牌+口味：康师傅一炮打红

看准了方便面市场，顶新企业又重新振作起来，他们劝说股东继续投资，然后一头扎进这个崭新的领域。他们首先考虑如何为产品命名。为此，他们下了一番功夫，给产品起名叫“康师傅”。“康”代表健康，念起来也很响亮；“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业、好手艺

的代名词，康师傅叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的“胖厨师”形象，是一个很具号召力的品牌。

确定了品牌名称，接下来就是开发适合大陆口味的面，经过公司调研部门上万次的口味测试

和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉口味，于是公司决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。在工艺上，公司从日本、德国进门口了最先进的生产设备，采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油作制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟，再加上双包调料和细

肉块调配出的美味汤汁，售价仅在两元左右，使得“好吃看得见”的康师傅方便面一亮相便征

服了消费者。

产品质量：康师傅的不懈追求

从生产第一包方便面起，顶新就把产品的高质量作为自己的追求。顶新的每一家工厂就像孪

生兄弟一样，厂区内除了厂房便是成片的绿地，宽敞的厂房将原物料库、生产车间、成品库

有机的结合在一起成为一个封闭的整体空间，从而有效的避免了中间环节交叉污染的可能

性，为制造优质的产品创造了一个良好的外部环境。

要追求高品质，就要有高起点。顶新从日本、德国、丹麦等国引进先进的生产设备，为了进

料精确，顶新引进德国用于制药的AZO给料系统。为了使面条达到波拉奔德标准（口感劲

道程度），顶新还花60万元进口了一部检测仪。

在方便面生产线上，成品面部都要通过严格检测，分量不够或是有异物的一经检出即被气流

吹到旁边的次品箱内。为了不让任何一个次品流入社会，影响康师傅的信誉，这些次品被粉碎并加工成饲料，包装材料则送到焚化炉焚化。

在顶新生产车间的门口有一面镜子，员工进车间先照镜子，难道进车间还要化妆？原来照镜

子是检查员工衣着是否整齐。照完镜子，还要过一道风门。将员工身上的落发和尘土吹去。

进了车间，还要戴上一种特殊的帽子，以防止人为的污染。

品质保证不仅靠先进设备，更要靠严格的管理。顶新采用TQC全面品质管理系统，从原物

料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中。例如，为保证牛肉的新鲜，提

供牛肉的厂家必须将牛肉洗净，包装并用冷藏车运送，脱水蔬菜采用的标准也是顶新制定的

企业标准，比国家标准还要严格。对面粉供应商顶新也有一套自己的认证体系。首先组织品

保小组对面粉供应商的生产环境和工艺进行评估，合格后让供应商提供小样，做理化和微生物指标测试。经小批量生产合格后方能进货。但此时面粉供应商仍不能高枕无忧，品保小组对其仍有1－3个月的观察期，一旦发现有不合格产品，立即停止进货。就这样，最初的20几家供应商被优选为7家。

根据制度规定，品保部门直接向公司总经理负责，不受生产单位制约，他们的身影到处可见。在生产线上，有很多管制点，如配比、温度、压延、切丝、油炸等等，都是他们的用武之地。成品下线，还要经品保人员确认方可入库。在库区，方便面分区存放，就连方便面箱码放也很有讲究，为在运输中避免产品破损、变质，顶新还坚持使用成本较高的专用运输车。

顶新的品保工作不只局限在厂内，顶新有专门的信后服务人员，直接为消费者负责。今年3月，由于机器故障，一批方便面出现克重不足的现象，售后服务人员发现后，及时将流入市

场的产品回收，更换成合格产品。

在顶新，品保的概念已不只是制度和口号，而已成为深入人心的实际行动。自1995年顶新率先将ISO9002质最认证体系引进方便面生产以来，到目前为止，集团旗下已有7家方便面生产公司通过了认证。

消费者满意：康师傅的承诺

康师傅一炮而红后，如果只考虑短期的赢利，而不为企业的长远发展注入心血，那么，它今天也许只是全国1000多家方便面厂中普通的一个。但康师傅成功之后，并没有停步不前，

而是不断地学习和改善。从卖出第一碗面开始，康师傅就下决心要做中国的面王。当然要做“面王”可不是自己说说就可以的，首先要让消费者接受和信赖，只有不断为消费者提供方便

和满意，才有可能成为消费者心中的理想品牌。

“物超所值”是康师傅对消费者的一个不变的承诺，为了做到这一点就要不断前进。首先从产品质量上，随着市场销量的不断上升和生产规模的不断扩大，各种原物料的供应问题显得越

来越突出，不是供货不及，就是质量不合要求。在这种情况下，公司决定以合作经营方式引

进台湾专业制造商来大陆投资设厂。从1993年开始先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂，完成了产业的垂直整合，既保证了产品质量的稳定，降低了成本，

又为康师傅的进一步发展奠定了坚实的基础。

在保证产品质量的同时，康师傅还尽心竭力地做到让消费者满意。为了将最新鲜的产品及时

送到消费者手中，同时也为了避免因长途运输造成的地区差价，顶新从1994年开始相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、青岛等地设立生产基地，生产线也从1条增加到88条，并根据各地的口味差异，开发生产了20余种不同口味的产品。为了计出门在外的消