全国石油石化企业绩效考核与薪酬体系设计

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岗位分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
予个体的权力的总和。
职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明
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撰写岗位描述之指导原则2
职责概述: 说明设立该岗位的总体目标
用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制
要领:
完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。(限制条件)做。。。，以达到。。。目的
限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方
l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
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内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
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撰写岗位描述之指导原则0
通常而言
描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例
描述现有岗位，而非未来将设的岗位
因为有时岗位内容并不按预期发生变化
避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务 软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统”
避免简称及缩写
建IBM公司。
——（美）IBM公司创建人沃
森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，
四年以后，我仍将是一个钢铁大王。
——（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官
都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
岗位设计、岗位分析P2
岗位评估P2 薪酬与激励P4
绩效管理P3
培训与职业发展P5
企业文化体系
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总结与提问
1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系
l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
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外行谈石化企业体制改革
计划、市场与企业
国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念
确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、
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内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革 l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂
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撰写岗位描述之指导原则1
基本信息: 记录可辨明该岗位的总体情况
岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者
姓名)
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实施岗位评价
按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。
◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表
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岗位分析为什么重要？
组织开发
•便利了程序，结构，加强了
组织变化。
பைடு நூலகம்
招聘
•新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础
岗位分析
业务目标
•制定与业务目标一致的角色
员工需求得到 满足与个人价 值实现
经营人才
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员工 满意
员工生产 率与素质
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基于战略价值的企业人力资源运行系统
成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
机制、制度、流程、技术
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
文化管理
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人力资源管理的四大机制
明确岗位规范
历、工作经验、素质技能等。
通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书
岗位说明书
、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订
根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明
确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明
岗位职权职责
岗位管理
岗位分析
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岗位说明书 任职资格
职务价值评定
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岗位管理内容
项目名称
咨询内容与方法
见证资料与成果
明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图
部门构架设计与调整 部门构架的设计或调整。
◆部门职能说明书
根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
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企业经营价值链
企业的可持 续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
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企业人力 资源产品 服务的提供
明确工作流程
岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准
岗位分析三
分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明
明确工作条件
及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。
岗位分析四
分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范
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岗位分析－信息收集方法
直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记/记录
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各种工作分析方法的优缺点
能较多、较深刻地了解工作
观察法 要求
不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作
效率较高
面谈法
面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真
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办企业的三大要素
项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇
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真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
曾老师咨询培训
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内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
价值评价 (Value Evaluation)
价值分配 （Value Distribution)
价值实现 （Value Realization）
价值驱动 （Value Driving）
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人力资源规划与开发 （Human Resources Planning and Development）
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理 l薪酬体系设计－四叶价值评价模型 l 绩效导向的薪酬设计
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岗位管理体系
公司战略及目标
岗位设计
人的能力与 资格调查
岗位分析
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公司组织结构图 部门职能与职责
岗位评价
业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等
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人才管理14
曾庆学：人力资源管理角色模型
战略 合作伙伴
变革 推动者
价值 管理者
人力资源/资本 开发者
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曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系
企业发展战略/愿景/使命/价值观
人力资源规划P1
组织结构与关键业务流程优化
目标管理
人员招聘 能力素质模型、词典
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
——（美）德鲁克
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
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追随管理的实践
60年代 70年代 80年代
90年代以及未 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
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价值管理
曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型
战略绩效管理(价值导向)
（Strategic Performance Management/Value Oriented）
战略薪酬管理(价值导向)
(Payments Management / Value Oriented)
问卷调 查法
费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析
对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
实践法 短期内可掌握的工作
不适用于需进行大量训练或危险 的工作
典型事 可揭示工作的动态性，生动 例法 具体
费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
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岗位设计
源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法
岗位分析一
根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表
明确职责职权
权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法
岗位分析二
通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定
可在其他员工之间进行分派
要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生 严重影响
该职责耗时显著
岗位评估及级别
•是认识各岗位的价值的结构
岗位继承的计划，培训和发展
•了解机构要求的技巧和能力
绩效管理
•是发展绩效管理的基础
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岗位分析之总体目的
使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件
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人力资源管理发展的演进
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现代人力资源管理与企业可持续发展的关系
理念依据 使命追求 核心价值观
客观依据 市场与消费者
战略与竞争优势
消费者忠诚
组织的核心能力
客户创造独特价值
员工的核心专长与能力
基于战略与能力的人力资源开发与管理系统
工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
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岗位分析中的术语
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手
工作
职业曲棍球
内野手 岗位
外野手 岗位
接投球手 岗位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
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一些防守任务
法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。
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撰写岗位描述之指导原则3
主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围
依据重要性，列举六至八项关键职责
关键职责意指:
设立该岗位需履行的职责