(战略管理)集团企业的创新策略

集团企业的创新策略

「企业规模大比较好还是小比较好」，这是争论多年的焦点话题。有人说小企业体型轻巧、反应灵敏、内部沟通顺畅、人员精简，最适合在市场经济的大潮中发展。世界经济发达地区如美国、日本，甚至港台等地，都是由众多中小企业撑起一片天空。但也有人持完全不同的观点，认为小企业体质单薄，仅能在大市场的边缘求活，大企业才是主导市场发展的龙头，唯有大企业才有能力建立品牌，进军全球市场。

大企业小企业各有优劣势

持评而论，大象有它的雄伟气势，蝴蝶也有它的灵巧美丽，两者各有长短，是无法比较其优劣。但不可否认的，大象般的庞大体型，确实也给大企业带来许多的问题与困扰。而企业如人体是有生命周期的，所谓大企业起初大多是由中小企业逐渐发展而成，虽然长年累积有许多财富、经验、以及影响力，但同时也日渐体衰力弛、瞻前顾后、观念落伍，因此在市场竞争中常会为青壮之辈所替代。

一般认为大企业所具有的优势与劣势如下﹕

一、优势二、劣势

●资源基础较雄厚★官僚组织、冗员多、决策慢

●具有市场影响力★应变力差、创新能力不足

●制度化管理与内控★产品较多处于成熟期

●规模投资与研究发展能力★市场防御者地位、攻击力弱

●专业人才多★留不住开创性人才

创新才是大企业的生存之道

所有经营者都知道，企业经营如逆水行舟不进则退，企业如有机体不成长则老化。因此大企业的策略就是要以不断的创新来追求持续成长，由保守的市场防御战转变为有计划的攻击战与游击战，这是大企业必要的生存之道。

有些人认为大企业无法创新，他们指证许多重大创新均非相关产业领导厂商所推动的。所以铁路公司未能进入汽车事业，汽车制造商也无一能够主导飞机工业的发展，大型电器电机厂商如GE也未能进入计算器事业…….等等，不胜枚举。但因此认为「大」就无法创新，也是不正确的观念。世界知名的3M是极具创新

历史的公司，Johnson&Johnson也是创新导向的公司，GE公司至今已有一百年以上的寿命，原因是他始终在求新求变。

也有人认为大企业的官僚组织无法发展创业精神，因此有能力的人纷纷跳槽自创企业。像美国硅谷与台湾新竹科学园区众多的科技企业，许多都是因有志难伸，才带着技术与创意离开原公司自行创业，因而造就了苹果、王安、英特尔、惠普、宏碁等著名科技企业。但因此认为大企业就无法发挥创业精神，也是不尽正确的看法。例如﹕没有IBM公司的充分资源支持，艾崔奇(Estridge)也无法在1982年成功的推出个人计算机，虽然个人计算机与IBM原有的大型主机事业是完全背道而驰的；没有惠普的默许钟克霍斯(Chuck House)也不可能发展出显像器的新事业；3M的自黏性贴纸产品也是在一位研究人员的偶然灵感下，开发出意想不到用途的产品，并最后形成亿万美元的新事业。

事实上规模大小不是创新的主要障碍，组织作业方式以及经营层观念才是真正的问题所在。一般认为中小企业的创新能力优于大型企业，主要原因是他们的包袱较少，组织制度较弹性，可以有很大的发展空间。大企业则因过于制度化，并过于依赖制度管理，所以弹性较小；再加上大企业内部资源雄厚，成员多将眼光放在内部资源的分配与争夺，因此忽略外部顾客需求的变化。更何况许多创新都是由小地方开始，而这些机会相较大企业现有的事业利润实不成比例，以致大企业主管多不屑一顾。所以，眼前的成功与丰沛资源也是阻滞大企业创新的另一主要原因。

创新策略要发挥集团企业的优势

集团企业又称为关系企业，是大型企业发展所产生的特有组织型态。面对全球竞争的市场趋势，经济规模成为企业创造竞争优势的关键因素，因此形成许多规模庞大的集团企业。据统计，台湾110家集团企业旳营业额约占国民生产毛额的三成，由此可见集团企业经营管理与发展的良窳，将对台湾下一阶段经济发展与国际竞争力提升产生很大的影响。当企业的规模与多角化范围不断扩大以后，内部管理沟通就日愈复杂，因此集团企业往往会设立总管理处来加强制度管理与内部稽核控制。

虽然集团企业所形成的庞大组织规模，可能不利于企业创新活动的发挥。但由一些在创新与创业精神方面有杰出表现的集团企业经验显示，只要能充分发挥集团的综效与资源优势，研拟有效的创新策略，纵然是官僚组织障碍，还是可以被有系统的克服。所谓集团企业的资源优势，不外乎拥有知名的品牌与企业形象、众多关系密切的子公司、多样化的技术与产品项目、广大的市场规模、以及充分的专业人才。因此在研拟创新策略上，就必须思考:(1)如何运用集团丰富的资源，创造独特的优势能力；(2)如何发挥子公司单兵作战的灵活性，同时又能结合集团互助合作的综效；(3)如何开发专业人才的潜能与创业精神，以扩大企业的发

展空间。

过去集团企业在管理上最大的困扰就是集权与分权程度的拿捏，采集权管理虽然可以发挥资源互补的综效，但子公司因此失去独立自主的决策权，最终形成官僚体系，这种方式十分不利于创新。采分权管理方式，子公司虽可完全独立自由运作，但集团总部如果只是形式上控股，则也失去集团企业资源优势与合作综效的意义。分权管理虽然有利于创新活动的发展，但创新策略应由集团整体利益出发，同时重大创新所需的资源也非单一子公司可以完全满足。所以配合集团企业创新策略所需要的组织管理方式，在集权方面应自如何结合集团资源来推动创新与创业活动，在分权方面则自如何发挥个体的自主性，并减少创新阻力与创业障碍。

总之，分权是趋势，集权是需要。集权的需要是来自于集团整体对于个体的贡献，也就是所谓「逆向授权」的观念 --- 集团总部的权力来自于各成员子公司的授与。集团企业如果完全没有集权的需要，就不形成一个集团企业；换句话说，集团企业的优势就是来自于集权所可以带来资源综效的贡献，因此才产生对于集权的需求。所以集团企业在研拟创新策略时，也必须要自集团整体运作的观点出发，寻求可以发挥集体创新的优势。

依据结合集团企业资源优势与发挥成员自主创新与创业精神的原则，我们提出「发展核心专长，竞争未来产品市」、「建立主从架构，实行快餐店经营模式」、「推动企业内部创业，发挥人力资源潜能」等三项创新策略。以下分别就各项创新策略的内容，做进一步的剖析。

创新策略一﹕发展核心专长，竞争未来产品市场

所谓核心专长是一种隐藏在产品背后的能力，它是企业内专业人员与技术的综合体，也是企业技术系统与管理系统的一部份，表现在设计、生产、与管理作业中，它能整合企业的优势资源，形成他人无可取代的特殊专长能力，发展具有独特竞争优势的产品或服务。例如，迷你化能力是SONY公司的核心专长，该公司为发展迷你化能力在微处理机设计、材料科学、机构设计、超精密铸模等技术发展上，进行长期的研发投资，因此累积出他人难以模仿的技术专长，使SONY 在迷你化产品市场保持长期的优势。包裹追踪能力是Federal Express的核心专长，因为该公司在条形码技术、无线通讯、网络管理、运输规画等技术上拥有特殊的能力。本田公司的核心专长是引擎技术，因此它在摩托车、汽车市场都有很大的发展空间。

一般认为核心专长必须要符合三个条件﹕(1)必须要能提供顾客重要的价

值，也就是说，对企业活动价值炼(Value Chain)有显著贡献的，才够资格被视为核心专长；(2)必须是一种别人难以模仿的差异性专长，如果可以被轻易学习或移转的技术，则不能被视为核心专长；(3)必须是可以被运用来发展许多新产品与新市场，也就是说，这种专长能力要有宽广的应用空间与延展性。瑞典一家轴承厂商，将其抗摩擦技术、精密加工技术、以及制作完美球体能力视为核心专长，因为这些专长能够提供顾客高质量的轴承，是竞争者短期难以模仿，同时将来还可进入精密磁头制造、笔珠球体制造等新产品市场。

发展核心专长需要有整体长远的规画，因为它是一种极为重要的基础能力，一般需要经过长时间的学习与成果积累。企业对于核心专长的投资，并不是为解决眼前的经营问题与困难，而是为开发未来产品、竞争未来市场、开创未来事业奠定基础。由于集团企业发展的主要危机来自于未来环境变迁的挑战，因此发展核心专长，将有助于企业思考未来产品市场与技术发展的趋势，预为研拟技术创新的对策，并以集团整体力量来追求创新活动的综效，因此可视为集团企业开创明日市场的重要创新策略。

由于发展核心专长需要耗费大量的资源与人力，一般中小企业较缺乏如此资源能力，因此属于集团企业的专利，同时也是集团企业运用丰富资源创造竞争优势的最佳策略。图一为集团企业以核心技术与核心专长为基础，发挥集团组织整合运作的综效，各子公司再使用这些核心技术，开发出许多核心产品与关键零配件，做为进军最终产品市场的利基与竞争优势。我们可以说，集团企业的优势就是来自于核心专长，缺乏核心专长的集团企业将没有整合成员子公司共同发展的基础。因此发展核心专长可视为集团企业最重要的一项组织使命，集团企业也需积极学习如何协调各成员子公司，来共同规画与发展所需要的核心专长。

总之，发展核心专长对于集团企业可以带来的贡献包括﹕(1)整合集团成员的创新力量与创新方向，共同发展未来产品市场所需要的专长能力；(2)综合运用组织的核心专长，开发核心产品与关键性零配件；(3)使集团企业将眼光投向未来的技术与市场，并为未来发展进行规画与投资；(4)核心专长的综效来自于集团成员的关连性，因此发展核心专长也会有助于引导集团企业多角化投资的方向；(5)创造集团企业的竞争优势，为集团企业奠定永续经营的根基。

集团企业发展核心专长能力的步骤与过程大致如下。首先，应对集团现有各成员事业进行分析，了解其产业前景、资源能力、与竞争优劣势，同时也要评估各事业间的关连性与互补程度，并排除非相关或无产业前景事业于发展核心专长范围的考虑。其次，进行未来市场分析以及未来产业技术发展趋势的判断，目的是为寻求商机与投资的策略方向。对于新技术与替代性技术出现的预测，也是这一阶段分析的重要工作。然后，集团召集成员针对上述分析信息进行综合检讨，共同规画集团企业未来发展的蓝图，并确认实现蓝图所需要具备的核心专长能力。最后，再共同研拟发展这些核心专长的创新策略，以及具体的实践路径。而如此的核心专长分析规画作业，需要持续不断的进行，以便因应环境变迁随时做

出最适化的调整。经由这样程序所确认的核心专长发展策略，将是集团企业成员进行创新活动的最佳纲领，并在有共同目标、计划、以及资源支持的情况下，使创新活动成果对集团整体产生最大的效益。

NEC公司在发展核心专长取得了重大成果，因此营业额由1980年的38亿美元成长至1992年的306亿美元，成为运用核心专长创造竞争优势最成功的案例。七十年代的NEC还是一家生产电信设备的供货商，但当时公司的主管在董事长小林领导下已感受到产业技术发生变化。最大的感觉就是通讯业与计算器业的许多领域已逐渐发生重迭，通讯业由系统化走向数字化，而计算器由数字化走向系统化。于是NEC决定对相关产业技术变迁与未来产品市场进行分析，企图发掘未来商机，做为创新与发展的方向。在NEC规画的未来蓝图中显示，计算器将由大型主机走向主从架构的分布式处理、关键零件将由简单功能的芯片走向超大型集成电路、通讯也将成为复杂的数字化系统。NEC认为计算器、通讯系统、关键电子零件三者将有重要交集，因此NEC将自己定位为计算器与通讯业(C&C)的技术领导厂商，并建立全员的共识，致力于发展所需要具备的核心专长，包括数字传输网络技术、压缩技术、整合传输网络技术、智能型分散处理技术、超大集成电路技术、中央处理器技术、计算器系统技术、液晶显示技术等。在经过十余年的努力与创新发展，终于在C&C主导的九十年代，NEC因及早拥有所需要的核心专长，因此能开发出许多具有竞争优势的核心产品与关键零件。纵然九十年代面临几次不景气与产业重组的冲击，NEC却始终保持计算器业与通讯业全球前五名的地位，主要还是归功于核心专长所建立的稳固地位。

图一、集团企业核心竞争力的组织架构

创新策略二﹕建立主从架构，实行快餐店经营模式

主从架构的观念是借用自计算器系统，在早期大型计算器主机时代，所有的终端机都要受到主机的控制，全部的系统资源均集中于主机房，终端使用者毫无自主的权力。但随着个人计算机(Personal Computer)的出现，传统资源集中的情形已完全改观，大型主机控制的观念已为市场所淘汰，并形成最新的主从架构运作模式。

所谓主从架构就是将散布于每一个办公桌上的个人计算机，经由伺服机(server)连结成一个整体的网络。在网络中，每一部个人计算机都有完全独立自「主」运作的能力，连结网络的伺服机则随时协助使用者获得所需的资源服务，

因此扮演「从」的角色。在主从架构中，所有子公司成员都是独立平等的，但又需要依赖其它子公司的资源互补，才能完成己身的经营使命，所以结合形成利益共同体的网络。集团企业总部与地区总部则扮演服务器的角色，一方面订定网络的运作规则与各成员应遵守的纪律，另一方面也提供成员子公司重要的资源服务或协助成员子公司自他处获得所需要的资源。

集团企业在建立主从架构后，即可实行快餐店的经营模式。由集团总部出面发展中央厨房与地区厨房，提供第一线子公司所需要的关键性零配件或关键性的后勤服务。就像麦当劳汉堡店的连锁经营一样，各地区的汉堡店可依据地方特性发展不同口味的汉堡食品，但主要材料、制造配方、制程技术、全球品牌广告，则由总部与中央厨房来提供支持。地区汉堡店可自主决定采购的需求，如部份材料自当地市场购得较为有利，则可径向当地采购。因此中央厨房提供的产品与服务必须要有竞争性，要能替地区子公司创造最大利益，否则就丧失中央厨房的价值与集团总部的地位。在这个模式下，地方使用中央的服务是需要付费，因此如何使中央厨房拥有地方经营上不可或缺的核心专长与核心产品，将是集团总部经营管理上的最大挑战。

集团企业发展主从架构的目的，是为防止集团庞大组织形成的官僚层层节制体制，阻碍了基层子公司发展与创新的活力。因为在主从架构下是市场导向的，由第一线子公司扮演产品开发与创新的主导者角色，并且网络活动四通八达，没有产生贡献的部门或单位，不但无法形成障碍，反而会被各成员排除于网络之外。在这种制度下，唯有贡献服务他人，才能在集团网络中生存，因此人人力求创造贡献，自然整个集团企业就会形成强大的竞争优势。

主从架构对于集团企业经营管理的贡献在于﹕(1)集团内成员权利义务明确，运作规则简单透明，成员子公司在贡献后方能分享利润的机制驱动下，能够轻易消除大锅饭心里，自动产生追求创新发展的强烈动机；(2)能够发挥网络资源整合的综效，有助于降低成员子公司的经营成本，增加市场竞争优势；(3)既能以集团整体的品牌形象来发展，形成成员对集团企业的高度效忠，又能反应灵敏自主决策，形成分布式的自主管理。

虽然主从架构模式有诸多好处，但实施运作起来也需要具备一定的环境背景条件。首先，集团企业面对的产业规模要够大且具有相当成长潜力，这样纵然采取分散经营，个别子公司还是有成长的空间。其次，产品内容需要有相当复杂度，是成员子公司所无法独立完成，必须依赖集团网络提供关键的支持；当然集团整体也需要有能力发展出网络成员所需要的核心技术与专长。再次，集团总部必须愿意让出权力，使各成员子公司能够真正拥有自主经营的权力；为增加成员的自主经营动机，集团也需要实施成员入股，让子公司经营团队拥有自己公司相当比例的股权。最后，要明确网络上的运作规则，建立成员应有的纪律观念。网络上人人平等，纵然亲兄弟也要明算帐，唯有明确使用者付费的观念后，才能打破大锅饭心里，成员子公司才会重视发展自己对于集团网络应有的贡献。

宏碁计算机公司(Acer)是首先提出主从架构的集团企业，该公司1995年营业额成长77%，达到56亿美元，原计划公元两千年的75亿美元营业额目标，因为主从架构的成功推行，创办人施振荣先生认为将可以调整至150亿美元。在宏碁计算机的集团网络中(如图二)，强调「全球品牌、结合地缘」的观念，每一个地区成员子公司，当地经营团队均拥有过半数的股权，在网络中集团总部视子公司为合作伙伴，并以追求成员子公司的最大利益为目标，因此建立起坚强的利益共同体。集团中属于策略性事业群的子公司，都能发展出具竞争力的核心技术与核心产品，因此能满足地区性事业群子公司的需求，而充分胜任中央厨房的功能。地区性事业群子公司也能够拥有产品发展与创新的主导权力，并自主在集团网络中组合所需的各项资源。以该公司1995年推出轰动一时的「渴望」(Aspire)多媒体家用计算机为例，就是由宏碁美国子公司主导产品开发与设计，并主动寻求集团中成员共同参与合作的结果。包括产品设计由美国公司负责，机构与电子设计分别由马来西亚与台湾公司负责，电视广告由新加坡与纽西兰联合制作，产品形象则在南非设计。并且整个合作开发的过程，均未透过集团总部，充分显示子公司在集团网络资源的支持下，发挥创新的丰硕成果。

图二、宏碁公司的集团企业主从架构网络图

创新策略三﹕推动企业内部创业，发挥人力资源潜能

人是企业最重要的资源，具有创业精神的员工更是企业最珍贵的资产，他们是带动企业创新发展的动力，也是企业创造未来利润的主要来源。如果拥有创意与创业精神的人才纷纷求去，那么企业要如何维持创新和成长呢?创业家的特质是行动自由、脱离常规、冒险犯难、追求成就，这与一般组织管理要求制度化、程序化、与一体化的原则相违背，因此创业家与组织人经常无法共存。当有创业精神的员工在企业内无法伸张理想，势必将带者技术与创意离职自行创业；如此企业不但流失一位人才，而且还会增加一位强劲的竞争对手。因此如何将具有创业精神的人才留在企业内部发展，对于企业经营者将是一件十分重要的工作。

所谓内部创业(Intrapreneuring)是指一种在企业内部进行创业的行为，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织的支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。企业可以藉由内部创业举措，激发员工的潜能与创新能力，使组织在创新活动、人力资源开发、以及新事业发展上，获得更大的成就。对于员工而言，内部创业是在较低的风险承担，较充裕的企业资源配合，较大的创新成功可能，以及较宽广的发展空间情况下，所展开的一种创业

活动。

推动企业内部创业的目的，就是要善用企业人才，使他们有机会在企业内实现自己的创意，并给予相当的奖励，使他们不致产生自行闯天下的念头。我们看到一些具有高度创新成就的企业，大都有一群具创意与企图心的科学家、工程师、管理人员，故意绕过现行组织制度，进行非正式、属于灰色地带行为的创新活动，他们运用公司资源，从事许多尚未正式认可的新产品开发活动。内部创业的成功在于创业者的企图心、献身精神、与效率，组织的成功则在于对这些行为的宽容、支持、与奖赏。这种公司内的冒险行为类似创业，这种人我们称之为企业内创业家，像3M，HP，GM，IBM，ITT等公司就存在极多的内部创业成功实例。

在知识密集的高科技时代，企业发展将越来越依靠员工的主动创新。但是在官僚体系制度化管理的运作下，企业内工作已被相当程度分解，主要投资目标与发展方向都是来自上级的指示，由员工主动发挥创意开创新事业的机会几乎已不存在。因此推动企业内部创业的另一项目的，就是要为员工开发一个可以主导创新与实现创业理想的机会管道，藉以激发企业全体员工的创新与创业精神，并为企业创造更多的未来发展机会。集团企业推动内部创业的好处还包括﹕提振员工士气与活力、开发新事业解决冗员问题、进一步的放权让利搞活企业、打破旧有官僚行政体制的局限、形成内部市场竞争的机制等

内部创业在本质上要优于自行创业，因为企业环境是创业家所充分熟悉的，企业可以提供制造设备、供货商网络、技术资源、各类人才、营销网络、以及企业品牌。创业家不必费时向外界筹措创业资金，失败后果的承担责任较低，相对成功的机会也较大，因此内部创业在本质上具有先天优势，问题的关键在于如何克服企业组织上对于创业行为本质上存在的阻力。因为创业是一种在现有企业组织内部所推动的非正规活动，需要有领导人的强力支持，以及组织与管理上的诸多配合，方有成功的机会。综合一些成功推动内部创业的企业经验，在实施企业内部创业有以下几个需要把握的步骤原则﹕

1. 清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循

的方向，并能与公司的经营策略相结合。推动内部创业的企业首先在政策上要能够支持与鼓励创新行为，并向员工明确传达下述政策﹕「只要是符合企业的发展策略，有助于实现企业的远景目标，由员工主动发起的创新活动将被容许，并且可获得资源上的支持」。3M公司更明确设定，员工可运用百分之十五的工作时间与资源，来自由从事创新有关的活动，且不必事先获得主管的同意。这类积极支持内部创业的公司认为，追求创新成功要重于执行制度规章，因此主管多半能够挺身支持创新，并愿意承担失败的风险。

2. 发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。企业内创业家追求的

不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性、以及自由使用资源的权力。一般内部创业家大都具有远视力，是一个行动导向的人，有献身的精神，能为追求成功，而不计眼前的牺牲代价。但创业行

为也不能只凭一股热诚，创业家必须要有创意，并能提出具体可行的方案。

3. 建立内部创业团队、寻找组织内保护人。内部创业家除了具有创意以外，也

必须是一位好的领导人，能够在组织内部吸引所需要的专业人才，共同组成创业团队。同时新事业开创过程中，还需要一位具有影响力的高层支持者做为保护人，协助获得所需资源，并排除创业过程中的企业内部阻力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。

4. 赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。企业对于内部创业团队的创

新与创业活动，应给予很大程度的行动与决策自主，在一定额度范围内，创业团队可拥有自由支配资源的权力。但同时也要设定查核点(Milestone)对成果课以责任，在未实现成果以前，创业团队必须放弃分享其它部门为企业的所创造的利益。

5. 采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，来激励内部创业行为，并能容忍

犯错。一般员工对于企业奖惩的认知是，冒险创新成功的报酬太低，而失败时的惩罚太重，因此宁愿保守应对。但激励制度对于企业创新活动有至为关键的影响，所以重视内部创业的企业大都能够容忍创新时的犯错，对于创业成功的奖励，除给予升迁选择外，还设计分享成果红利，以及给予可供自由支配的内部资本做为额外的奖赏。

3M公司董事长李贺(Lew Lehr)于1983年说﹕「3M公司组织结构的设计，就是要刻意鼓励员工发挥创新与创业精神；如果成功了，他们就可以在3M大旗下经营自己的事业。企业内部创业是3M的主流，也是3M成长的策略核心。」同年GM董事长伟许(Jack Welch)也说﹕「我们要把GM塑造成由内部创业团队组成的联盟，以便既能掌握大公司的强处，又能享有小企业的敏捷。」。HP董事长普克(Packard)颁发奖牌给一位违抗命令擅自从事内部创业活动的员工，并很骄傲的说﹕「HP的文化就是把勇气和独立行动看得必奉行命令更为重要。」图三显示内部创业家是延续企业发展生命周期不可或缺的一部份，内部创业行为也是企业内最具创新成效的一项活动，难怪这些知名集团企业纷纷将企业内部创业视为推动创新与发挥人力资源潜力的主要策略手段。

图三、内部创业家与企业的生命周期

结论﹕创新策略是为维持明日产业领导者的地位集团企业创新策略的目的是为维持明日产业领导者的地位，因此只靠精简

人员、降低成本、改造流程是不够的，集团企业一定要能运用资源规模，开发人员潜能，建立核心专长，才能在明日市场保持优势的地位。本文建议集团企业创新策略应实行主从架构的网络组织，将集团视为小企业联盟体与内部创业家的网络，在共同远景目标与整体经营策略引导下，组成坚强的利益共同体，发展集团网络所需要的核心专长，并鼓励成员进行内部创业，藉以激发网络中的创新与创业精神，以群策群力致力创新，来共同开创集团企业美好的未来。