企业文化PPT

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文化是形成组织效能的共同认知系统
• 案例《新奥企业纲领》、 《华侨城宪章》 • 企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论 与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。 • 员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和 文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而 形成以价值观为基础的领导。 • 诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的 领导． • 通过文化建设，实现企业家行为的转型．
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一、中国企业文化的基本问题与需求
1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完 成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、 战略目标、核心价值观的迷失）——如何通过 文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从 机会导向走向战略导向。 • 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业 不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本 假设。 案例:《华为基本法》、《迈普之道》
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第一单元
中国企业文化的基本问题和文化建设需求
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• 问题的提出：为什么中国的企业会面临这么多 的文化问题？中国企业为什么会有强烈的文化 管理需求？——从《华为基本法》到《东风日 产乘用车共同行动纲领》
• 典型案例：《华为基本法》、《华侨城宪章》、 《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文 化发展纲要》、《蓝巢哲学》、《三星（中国） 文化落地工程》、《东风日产乘用车共同行动 纲领》、《联想文化研究》
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课程要求
• 全心投入，互动参与 • 认真准备，勤于思考 • 系统掌握，重点深入
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课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解 企业文化最新的前沿理论与管理实践， 懂得从企业战略与核心竞争力的角度 思考企业文化建设与管理问题，掌握 企业文化系统构建的要素、企业文化 建设的程序和方法，懂得如何运用企 业文化推动企业核心竞争力的形成。
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案例：《三星中国的文化落地工程》 《东风日产管理公约》
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第二单元
企业文化的内涵和作用机理
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一、企业文化的内涵及其特点
企业文化是什么？（据统计，关于企业 文化的概念有200多种）
• • • 企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成 长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见 (Sackmann 塞克曼) 企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测 员工的种种行为 (Bleicher布莱克) 通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和 做事的方式. 企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个 性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里 什么人会得到提升(Wong 翁格) 企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝 大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力 (Schnyder 斯克尼德) 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并 用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为 规范和准则等。（EDGAR•SCHEIN 艾格•奎因）
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2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的 语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企业 家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严， 信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全 员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以 形成）——需要通过文化建设建立共同的语 言与文化传递系统，使上下达成共识，左 右无障碍沟通。
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• 文化是什么？美国学者埃德加.H.沙因在《企业文化与领导》与 《企业文化生存指南》中如是说： • “文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体 在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发 现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。 文化也是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方 式”。 • 在此，文化的本质被认为是一系列基本假设的组合，它们表现在 该团体解决适应外部环境和整合内部问题的过程中，由各种假设 构成的文化模式“良好”的标准是“行之有效”。回到企业这个 特殊组织层面中，沙因认为： • “企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业 在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发 现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。 企业文化也是新员工在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确 方法。” • 也就是说，企业文化是企业在解决适应外部环境和内部整合的过 程中产生的一系列基本假设的组合，良好企业文化的关键在于 “行之有效”——使企业进行有效经营管理并获一定业绩成果。 企业新进入者所必须接受的企业行事方式也是企业文化。
讲师介绍
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华 为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高 级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企 业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速 度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、 《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微 利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、 《东风日产共同行动纲领》均就出其所领导的管理团队之手。
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本人观点：企业文化是企业在成长和发展过程
中形成的一系列核心价值理念（价值观）以及受此 影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。
理念
组织 行为方式百度文库
员工 行为方式
文化的两个基本元素：组织成员思考问题的方式——价值观 做事情的方式——行为方式 人大EMBA
企业文化的特点
1、企业文化是在组织成长和发展过程中形成 的，它具有鲜明的组织个性。 • 华为的狼文化与中兴通信的牛文化、新奥 的象文化、白沙的鹤文化。
企业文化建设与管理（EMBA） ——重塑企业文化，打造基业常青
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长
2006-4
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彭建锋
彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董 事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理 咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创 业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董 事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石 管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、 管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太 人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年 度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标 竿人物”。2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。 彭剑锋教授长期从事人力资源管理、企业文化与市场营销咨询与 研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源、企业文化及 市场营销的理论与实践产生了重大影响。
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2、人是组织文化的创造（价值选择）者
企业家、各级管理者乃至一般员工都是企业文化的建设者 ——企业家在组织内文化的形成过程中扮演十分重要的角色。一些研究者 指出，企业文化实质上就是企业家文化。简言之，企业家的个性、喜好、价值 倾向以及行为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。 ——管理团队在企业中担负着经营管理的重要责任，是文化建设的“制度 英雄”。他们的价值观和行为方式也对组织内文化的形成产生重要的影响。多 数企业提出和倡导的价值观都体现了文化的前进方向，但其中的一批却在实践 中走向了组织倡导的文化的对立面，这在很大程度上与管理团队未能依照组织 倡导的文化行事有关。 ——即便是普通员工，也可能对组织内文化的形成产生不可忽视的影响。 其中，一种可能性是员工中的“实践英雄”自觉地响应组织倡导的文化方向， 推动了组织倡导的文化的落地；另一种可能性则是，有的员工提出并渲染与组 织倡导的文化背道而驰的价值观念，进而在组织内形成某种“非主流文化”现 象。
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７、企业并购重组没有完成人与文化的整 合，导致企业并购失败或达不成预定目 标。——通过文化建设释缓员工的心理压 力以及并购情绪综合症，消除并购后裁 员的幸存者综合症，稳定核心人才与高 层管理团队，使员工迅速适应并购后新 的组织环境与企业文化
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８、中国本土企业的国际化，跨国公司中 国本土化经营所面临的文化冲突与融合， 中外合资企业文化理念难以超越和融合， 不能形成合力导致合资企业成功率低—— 通过文化建设超越文化，融合文化，实 现跨文化的有效管理。
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执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好 的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 • 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企 业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要 求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求） • 绩效管理的企业文化审查
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5、企业的组织与流程变革没有触及到深层 次的人的思维方式与行为方式——需要通 过文化诊断揭示企业在战略转型与组织 变革中的文化问题，通过文化问题的解 决方案驱动企业的战略转型与组织变革 • 案例：天音通讯与神洲数码的战略转型 中的文化问题
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3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统 的总结提炼，或者成功的文化习性不适应 新的市场竞争环境和企业新的发展阶段—— 需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、 提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展 的文化要素，引入新的文化要素，建立新 的文化系统
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• 案例：《白沙文化发展纲要》《兴业银行 文化大纲》《中国电信文化》《蓝巢哲学》
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通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战 略导向 产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利 模式的创新（寻找“新奶酪”）
• 凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)； • 单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续 竞争优势(如何做)； • 以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业； • 盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。
中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下 不同欲，同床异梦。 中国企业的战略迷失：
1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。 2、有战略。没能力做，战略执行力短缺。
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中国企业家的系统思考要点
• 企业的使命追求与核心价值观； • 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； • 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位 势应采取的竞争方式与经营模式； • 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得 这种竞争优势）； • 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如 何配置资源； • 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革 与创新
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企业的组织与流程变革本质上是 人与文化的变革，是人的思维方式 与行为方式的变革。 组织的变革与创新是全体员工的 责任，变革只有获得员工的支持和 参与才能成功。
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６、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部 队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本 质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛盾， 是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化 管理行为的矛盾——通过文化建设增加创业性 企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的 相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人 的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与 行为转型
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课程目录
•第一单元 中国企业文化的基本问题与文 化建设需求 •第二单元 企业文化的内涵与作用机理 •第三单元 企业文化的继承与创新 •第四单元 企业文化的传播与落地
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引言
文化管理是企业管理的最高境 界，现代企业最高层次的竞争是文 化竞争。 企业的组织与流程变革本质上 是人与文化的变革，是人的思维方 式与行为方式的变革。
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企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性 的组织行为与个人行为
4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上 跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化 管理落实不到细节。战略决定成改败与细节决 定成败的困惑——通过文化建设使企业文化传 播与落地，通过人力资源的机制与制度创新， 驱动企业理念的落地，通过文化建设：创建执 行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、 做到位的良好习惯。