【培训课件】提高员工归属感

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人才的激励
“上不封顶，下有保底”的行为空间
利益引力：报酬、 成就、发展机会等
文化引力：理想、 精神、价值观等
制度许可 范围
文化许可 范围
制度：利益底线
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文化：道德底线
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人才的激励
是什么使员工对自己工作感觉好或者差
在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情， 或者至少取得了一些具体的进步；
培育员工归属感 打造激情团队
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纲要
人才的选拔 人才的培养 人才的考核 人才的激励 倾听员工的心声 顺畅的沟通和团队建设 工作与生活的平衡 如何管理人 领导在管理人中扮演的角色 企业文化的作用
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人才的选拔
让合适的人做合适的事，只有这样才 能发挥他们的特长，做好这项工作的前提 是成功的选拔。
管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计 合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促 进其积极上进，从而提高组织的工作效率。
了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的 发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更 替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人 目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与 员工的共同发展。
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2.提供信 息和制度
2主动学习 和训练
个人角色
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.
则1
和 方 向
指 定 原
规 划
检 讨 和
1 定 期
生涯
规划
发 展
司 协 调
3 与 公
境3
.
和 效 率
创 造 环
公司角色
4跨业学习 开创新机
4.注重效果 和提高
生涯规划逻辑图
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人才的激励
多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公 司价值观上有突出表现的员工。
冒险精神 试验精神 独特性
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人才的激励
有效激励从理解偏好入手
风险补偿激发动力
传统经济学有关个人偏好的假定
薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的 增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三 是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承 担风险的人需要得到的补偿越多。
把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意 承担风险的人放在收入波动较大的位置上。
从一个基本步骤开始：询问员工的感受 支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理 关心员工职业发展 让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作 提供培训和升职机会 通过授权让员工承担更多的义务
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人才的激励
让员工变得更投入
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人才的激励
什么是激励
鼓舞人们做出抉择并展开行动
激励的含义
调整情绪 解决问题
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人才的激励
如何利用激励推动公司战略
自上而下 建立
公司与员工 之间的
“桥梁” 保持一致性
公司战略
（公司愿景、目标、文化）
培训/教育/沟通
（公司让员工理解并认同战略）
目标/考核
（公司与员工目标保持一致）
建立员工对公司的归属感和企业自豪感
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人才的激励
零成本激励艺术——尊重是核心
管理者要注意行为的“垂范激励” 管理者要注重增强亲和力的“融通激励” 管理者在布置工作时要注重“责任激励” 管理者在决策过程要注重“参与激励” 管理者要注重员工发展的“目标激励” 管理者要注重“后院激励”
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人才的培养
新员工接受公司价值观教育,感受公司文化 。
其宗旨是为员工创建持续学习的环境,支持员工不 断的成长,最终确保企业竞争优势的稳步提升。
内部岗位轮换体系。
鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战 性的工作 。
支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的 培训计划 。
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倾听员工的心声
重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意 见反馈渠道。
员工满意度调查 门户开放政策 员工基层座谈会 员工心理援助计划
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畅通的沟通
人是生活在社会中的，必须与他人 进行交流沟通，人情就成了不可或缺的 内容。
尤其是以中国文化为底蕴的大陆企 业，人情的特殊意义表现得相当突出。
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人才的考核
个人发展计划的内容
有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限
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人才的考核
个人发展计划的制定过程
员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方 面做得好，哪方面做得不好
帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改
很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和 团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户 联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。
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倾听员工的心声
企业由人组成，企业的发展更是离不 开人。员工的事同时就是企业的事，关心 照顾退休员工会使在岗员工安心工作，关 心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚。 只有上下同欲，关心员工，才能形成团结 向上的气氛，共同进步。
获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合 个人的兴趣与爱好；受人瞩目；
对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、 影响力与权力；进行选择和行动的自由；
按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、 可敬或高尚的企业或个人进行交往。
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人才的激励
让员工变得更投入
如何提高员工投入度
工作任务
职业发展机会
2 ~ 5年
职业发展机会
福利
工作所需的资源
6 ~ 9年
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职业发展机会
职业生涯规划
认可和表彰
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人才的激励
激励的公平性
期望
内在 公平
实际
外在 公平
比较
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内心感到 付出与收获
成正比
内心感到 自己与别人 的激励成正比
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人才的激励
典型激励曲线
杜绝 侥幸
最低 要求
度
0
0.5
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成功可能性
1
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人才的激励
马斯洛需要层次理论
自我 实现
尊重的需要
归属或承认的需要
保障或安全的需要
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生理的需要
高 层 次 需 要
低 层 次 需 要
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人才的激励
每个人都潜在3种动机,员工
McClelland的动机理论
在工作中付出多少努力取决 于个人最强的动机是什么
行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系
员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维 持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
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人才的激励
让员工变得更投入
影响员工投入度的因素
与直接领导沟通不力 员工觉得企业根本不关心自己---打击了员工的士气 员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一 员工对工作的感受 与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏
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人才的激励
人的行为规律与激励工作
激
励
工
作
报酬
达成
未满足 产生 动 引发 行
的需要
机
为
组织目标的实现 个人需要的满足
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人才的激励
职业生涯设计的作用
可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采 用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感 觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。
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畅通的沟通与团队建设
团队合作与沟通，“分享”非常重要。 领导带动团队参与决策过程 鼓励员工团队合作
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人才的激励
有效激励从理解偏好入手
奖惩激励善用心理
卡尼曼理论
卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为 得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们 会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关 键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的 程度远远超过得到某物时高兴的程度。
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人才的激励
增 强 自
1.看得见的取得成就 和功绩的机会；
尊 的 战
2.被重视或认同的清 楚的感觉；
略 3.行为与个人价值观
相一致的机会；
4.具有较大个人权力 及影响力的证明。
自尊的结果
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自尊心 增强
更为积 极的自 我观念
个人或企业 的业绩的上升
较强的
责任感 增长 开放 信任 面对困难 创造力 关怀 表现 勇气 坦率 奉贤精神
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人才的考核
通过专业手段对员工进行考核，以达到公 司的既定目标。
业绩管理程序支持公司战略和价值观的实 施。
业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相 联系。
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人才的考核
为什么我们需要绩效管理
组织的使命
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组织的战略 组织的目标 部门的目标Fra bibliotek每个职位的职责
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
给予融洽的 工作氛围和 公开表彰
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成就动机
给予有挑战性 的工作和职业 发展机会