目标管理流程图
方针和目标控制程序(含流程图)
文件制修订记录1.0目的：通过对方针和目标的制订实施规定，以促进品质/HSF/环境管理体系的持续完善和改进，满足顾客的期望和需要。
2.0范围：适用于本公司内整个运行过程中品质/HSF/环境方针与目标的管理。
3.0定义：无4.0职责：4.1总经理负责组织策划、制订并颁布公司的品质/HSF/环境方针、目标。
4.2管理者代表负责组织目标的展开、落实和考核。
4.3品管部负责目标完成情况的汇总统计、跟踪和验证。
4.4各职能部门负责各过程品质/HSF/环境目标和部门内目标的展开、实施和对策。
5.0内容及要求：5.1品质/HSF/环境方针的制订：方针由总经理制订或组织制订，并形成书面文件。
5.1.1品质/HSF方针是组织总的品质/HSF宗旨和方向，总经理应确保品质/HSF 方针：A．与公司总的宗旨相适应；B．包括对满足要求和持续改进的承诺；C．提供制定和评审品质/HSF目标的框架；D．在组织内相应的层次沟通和理解；E．得到持续适宜的评审；5.1.2环境方针反映了公司在环境保护方面的宗旨和方向，表明公司对环境保护的态度和责任，体现出“两个承诺，一个框架”的原则：两个承诺：承诺持续改进公司的环境管理体系、环境行为和对环境问题的解决采用污染预防的思想；承诺遵守与环境因素有关的适用法律法规和其他要求（地方规章）；一个框架：为公司制定环境目标、指标提供指导（框架）。
5.2目标的制订：5.2.1总经理根据以下原则制定，在每年度的管理评审会议中修订公司总的方针和目标：1）公司运行的实际状况和所面向的市场。
2）确保适宜性、可测性、激励性。
3）满足当前顾客和潜在顾客的需求。
4）确保持续发展趋势。
5）依据公司的重要环境因素；6）适宜时，HSF目标应包含消除过程或产品（包括采购的产品）中识别和使用的危害物质的时间表。
5.2.2品管部根据评审意见，综合修订公司品质/HSF/环境方针和目标，交总经理批准。
5.3目标的分解：5.3.1各部门接到正式发行的方针与目标后，结合本部门上年度的目标、计划完成程度及本年度的实际情况，编制本部门目标草案。
会议安排管理流程图
会议安排管理流程图
1. 收集需求和制定目标
- 与相关部门和人员沟通，收集会议安排的需求信息。
- 根据收集到的需求信息，制定会议安排的目标。
2. 确定会议时间和地点
- 根据会议参与者的可用时间，确定会议的具体时间。
- 根据会议参与者的位置和便利性，确定会议的地点。
3. 制定会议议程
- 根据会议目标和参与者的需求，制定会议的议程。
- 确定会议议程的主题顺序和时间分配。
4. 确定会议参与者
- 根据会议目标和议程，确定参加会议的相关人员。
- 发送会议邀请函，确认参加会议的人员。
5. 安排会议设施和技术支持
- 根据会议的需求，安排会议所需的设施，如会议室、投影仪等。
- 确定并测试会议所需的技术设备和软件，如视频会议系统等。
6. 会前准备工作
- 确认会议参与者的确认和到达时间。
- 检查会议设施和技术支持的可用性。
- 提前准备会议材料，如议程、演示文稿等。
7. 会议进行和记录
- 在会议开始前，进行会议开场介绍和说明会议议程。
- 在会议过程中，按议程逐个进行议题讨论和决策。
- 记录会议内容和决策结果。
8. 会后总结和跟进
- 会议结束后，进行会后总结和反馈。
- 根据会议记录，制定会议纪要，并发送给参与者。
- 跟进会议决策的执行情况，并做必要的补充措施。
以上是会议安排管理的流程图，通过以上流程可以有效地组织和管理会议，确保会议达到预期的目标。
目标管理
业绩型目标管理的优点
• ⑴目标易于制定； • ⑵只要总目标正确，能最大程度地保 证企业经营业绩的实现。
• ⑶目标链锁，能增进员工的整体意识， 树立团队精神。
业绩型目标管理的缺点
• ⑴制定目标易被上级干涉，自主权会受 到限制。
• ⑵与上面的优点相联，如果总目标错误， 则会给企业带来灾难性后果。 • ⑶由于目标链锁，一旦某个环节出现问 题，则会牵一发而动全身；
短
让员工自己制定目标
目标是员工自主制定、自愿执行并完成的目 标。这是目标管理的起点，目标管理大厦的基 石。如果采取当前我国许多企业制定经济责任 制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指 定为下属必须完成的目标，就违背了目标管理 “民主领导、参与管理”的根本精神，大厦将 倾是很自然的事。 是不是一切由员工说了算？如果这样如何实 现公司的整体利益？当然不是这样，要注意三 点：
目标管理流程图
制定目标 （期限和 数值标准） 目标分解及 分层下达 分层实 施控制 检查实施 结果及奖惩
信息反馈 及处理（异常 控制和调整）
供你挑选的两种目标管理法
• 提高业绩型目标管理 • 提高能力型目标管理
提高业绩型目标管理
• 金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企 业，随着西风东渐，发现我国人民的嗜好已经发 生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长 期发展计划，为此，公司决定明年新开西式糖果 业务，并通知全公司各部门及所有员工要做好准 备。技术部研究了现行设备和技术，对需要新添 的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨 论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况 摸了底等。年底总经理签发了明年西式糖果经营 总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标， 并将小目标分配给下层作业工，依此类推，形成 了一个目标体系。
目标管理讲义 时代光华
第1讲目标管理的独到之处【本讲重点】目标管理简介目标管理有何威力目标管理的工作流程什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。
第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。
目标管理的定义目标管理与我国现行经济责任制的区别1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。
2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
3.管理方式不同——自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。
4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。
应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
目标管理与绩效考核流程图及工作标准
目标管理与绩效考核流程图及工作标准（一）目标管理与绩效考核流程图部门名称企业管理部流程名称层次2概要部门主管厂长各职能部门节点AB企业管理部 C目标管理与绩效考核流程 目标管理与绩效考核 人力资源部 D各部门(单位) E1开始2审核批示工作计划3提交4 备案5落实6绩效考核表7 8 9 10 11审核批示 12 13提供相关数据 专业考核日常检查 绩效考核走访专业汇总 走访完毕 考核汇总 下发考核通报签收兑现配合考核 内部落实14查阅15结束签收落实（二）目标管理与绩效考核标准任务名称 工作计划 工作落实考核 审核兑现节点E2 A2 E3 C4C6 E5C7 B8 C8 B9 C9 E8C10 C11 A11 C12 D13 E13 A14 E14任务程序时限相关资料程序☆ 各部门（单位）负责人根据整体工作提交月份工 作☆计各划主管厂领导审核所分管部门（单位）责任人的 工☆作企计业划管理部对各部门（单位）负责人的工作计划 备重份点下发每月 13 日 前每月 18 日 前每月 20 日 前工作计划☆ 工作计划的上报标准☆ 按规定时间上交程序☆ 企业管理部将月份绩效考核表与工作计划下发 至各部门（单位） ☆ 各部门(单位)负责人根据绩效考核表与工作计 划落实相关工作 重点每月 20 日 前1 个月《目标管理与 绩效考核制度》☆ 工作计划的落实标准☆ 按计划有效落实程序☆ 企业管理部每日巡查管理制度与落实情况并记 录考核依据 ☆ 各职能部门日常考核，记录考核依据并及时下发 考☆核必通要报时由职能部门向企业管理部提供相关考核 依☆据企业管理部到各部门（单位）走访落实重点每月 21 日 至 下 月 20 日同上 次月 1 日至 1次3月日 10 日 至 13 日《目标管理与 绩效考核制度》☆ 考核过程标准☆ 合理、客观、准确程序☆ 企业管理部汇总考核结果，并形成考核通报 ☆ 企业管理部考核结果与考核通报提交主管厂长 审☆定企业管理部将审定后的考核结果交人力资源部 并印发考核通报 ☆ 人力资源部通知各单位根据考核结果通报各部 门（单位）作工资次月 15 日 前次月 15 日 次月 16 日次月 16 日《目标管理与 绩效考核管理制度》重点☆ 考核结果汇总标准 ☆ 按相关制度执行，确保考核结果客观、真实、有 效。
目标管理笔记
什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。
第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。
1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。
2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
3.管理方式不同——自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。
4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。
应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
目标制定及监控流程图
各部门 各部门 各部门
持续监控
各部门
使用表单 年度目标指标达成状况统
评
制定质量/HS一级目标 2.管理者代表组织人事行政部制定
各部门
审 质量/HS一级目标
不
通 目标品质部或人事行政部负责人制 过 定，管理者代表或体系部负责人审 各部门
核，最终由总经理批准生效
1、由管理都代表或体系部负责人 组织公司所有部门对批准的年度目 标进行分解并生成《年度目标方针 展开图》 2、《年度目标方针展开图》由各 部门负责人制定管理者代表或体系 负责人批准 3、由体系部将本年度《年度方针 目标指标一览表》及《年度方针目 标展开图》以邮件的形式在全分司 1、各部门按《年度方针目标展开 图》中定义的监控频率对目标完成 状况进行监控，但监控频率不能低 于每半年一次 2、各部门应不低于每半年一次将 部门目标的完成状况统计提供到体 系部备案
序号 1
流程图
数据统 计与分
析
年度目标制
2
定
3
评审
评审 通过
目标分解 4
5
Байду номын сангаас
监测
OK
N
G
6
改善
7
结束
目标制定及监控流程图
流程要求及说明
责任部门
1、公司所有部门对过去一年和市 场调查的数据进行整理分析并交由 总经理。 2、由总经理提出本年度或今后的 经营目标
各部门 总经理
项目施工管理目标工作流程图
工程施工管理流程图1.1 施工管理阶段流程图
2.1工程施工（质量、进度、成本、安全）控制动态图
3.1 工程质量保证体系工作流程图
4.1
5.1 工程质量控制程序
1）单位工程质量控制基本程序（图5－1）2）开工基本程序（图5－2）
3）分包单位资格审查基本和序（图5－3）
4）施工组织设计（施工方案）审批基本程序（图5－4）
不同意修
改后再报
5）工程测量放线签认基本程序（图5－5）
6）工程材料、构配件和设备质量控制基本程序（图5－6）
7）工程预检、隐检，检验批、分项、分部工程签认基本程序（图5－7）8）工程质量问题及工程质量事故处理基本程序（图5－8）
9）单位工程验收基本程序（图5－9）
10）工程项目保修阶段验收基本程序（图5－10）
6.1 工程进度控制程序（图3－1）
7.1 工程成本控制程序
1）工程款支付基本程序（图7－1）2）竣工结算控制的程序（图7－2）
8.1 合同管理的程序
1）工程变更管理的基本程序（图8－1）2）工误延期管理的基本程序（图8－2）
3）工程洽商控制及签认的基本程序（图8－3） 4）费用索赔管理的基本程序（图8－4）
5）合同争议调理的基本程序（图8－5） 6）违约处理的基本程序（图8－6）
7）工程暂停及复工管理的基本程序（图8－7）
\\。
2012目标与计划管理
【三】、制定计划常见的错误
一：一说到工作计划就认为是指长期计划
二：没有弹性 三：没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间条 件，不符合实际 四：没有包括一套处理各种情况的要素 五：制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他因素 六：不注重计划的可操作性 七：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 八：没有明确对于下属的工作标准和期望 九：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有 同未来的合作者进行沟通
界定行动，使成员能明白哪些活 动是希望他/她做到的，哪些是一 定要做到的； 附有衡量该计划成功的标准； 事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期以便定期检查计划的进 展情况。
三、贵在执行
四、检查跟踪
五、绩效考核
（注：此篇为备选章节）
没有绩效考核就等于没有管理
目的 绩效考核
意义
制定计划的基本要点3
根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各项工 作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法， 以此对相应人员的工作进行考评。 对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同 时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行。 决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计 划完成所需的时间。 建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有利于 及时发现：执行人员自身由于工作能力、经验等方 面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换； 计划制定本身出现的问题，及时予以修正。
【二】、制定计划的基本要点1
目前的情况：现在所处 的位置 前进的方向：做什么， 向哪里前进 行动：需要做什么都能 达到 人员责任：谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或 突发事件发生时，紧急 处理程序 结束日期 预算成本 可行性分析
制定计划的基本要点2
工厂管理流程图大全图解
工厂管理流程图大全图解第一部分：规划阶段1. 制定工厂管理目标•确定目标：明确工厂管理的总体目标，包括提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
•制定细化目标：将总体目标拆解成具体可量化的指标，如制定每月生产数量、原材料使用效率等。
2. 确定生产流程•分析现有流程：对当前的生产流程进行分析，发现可能存在的瓶颈和优化空间。
•设计新的生产流程：根据目标和分析结果，设计出更加高效的生产流程。
第二部分：实施阶段1. 采购原材料•制定采购计划：根据生产计划，确定所需的原材料种类和数量。
•寻找供应商：与多家供应商洽谈，选择性价比最高的供应商进行采购。
2. 生产制造•确定生产计划：根据订单情况和生产流程，安排生产计划。
•生产调度：合理安排人力和设备，按照生产计划进行生产。
第三部分：控制阶段1. 质量控制•制定质量标准：确定产品质量标准和检验方法。
•质量检查：对产品进行质量检查，确保符合标准。
2. 成本控制•成本核算：对生产过程中的成本进行核算和分析。
•成本控制：采取控制措施，降低生产成本。
第四部分：评估阶段1. 绩效评估•设定绩效指标：确定评估工厂管理表现的指标。
•评估绩效：根据指标进行绩效评估，分析管理效果。
2. 持续改进•识别问题：根据评估结果，发现问题和改进空间。
•持续改进：制定改进计划，不断优化工厂管理流程。
通过以上工厂管理流程图的图解，我们可以清晰地了解到一个完整的工厂管理流程是如何设计和运作的。
从规划阶段到评估阶段，每个阶段都扮演着重要的角色，相互关联，共同构成了一个高效的工厂管理系统。
希望本文能为工厂管理者提供一定的参考和借鉴，帮助他们更好地管理工厂，提升生产效率和产品质量。
目标管理与操作流程PPT课件
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33
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
人才市场排行榜
.
34
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器 —— 人
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35
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小
风险大 风险小
工资高 工资低
.
36
不同层次人员的考核内容比例
管理功能 管理内容
经营性 管理性 执行性
高级 方针、目标、战略、远景
中级
初级 计划、组织、领导、控制
具体操作
.
37
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级
初级
工
工
工
作
作
作
成能
态
绩力
度
10% 20% 70%
.
38
绩效考核结果确定
上一级目标完成
.
13
八、目 标 体 系 图
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
公司目标
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
.
14
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进 ——寻求支持
.
15
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
.
目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标
管理流程方案(含权限、流程图、制定程序)
召开公司年度 工作计划质询会
提出修订意见
集团
审核
将修订后的各单位 计划汇总
最终公司年度工作计划
下达公司年度 工作计划
绩效管理流程
审核
否 核准
是
14
年度工作计划制定程序
1. 总经理办公会确认公司总体年度工作目标； 2. 综合办公室分解公司年度工作目标，同时下发计划制定指导书，布置各部门及下属单位制定本部门工作
根据公司月度工作 目标和指导拟订 月度工作计划草案
接受质询 根据质询意见对 本单位工作计划
进行修改
根据本单位月度 工作计划制定
季度月度工作计划
月度工作计划制定流程
主管领导
综合办公室
分解公司月度 工作目标下发 计划制定指导书
审核
汇总分析各单位月度 工作计划
公司 月度工作计划草案
审核
将修订后的各单位 计划汇总
企业管理流程及程序 行政管理流程及程序 人力资源管理流程及程序 财务管理流程及程序 业务管理流程及程序
11
三.管理流程图符号说明
业务处理项目 判断、核准 文档、表格、纪要 存档 跨越（不连接）
流程终止 流程 单向 两项工作连接
12
第二部分：核心管理流程
企业管理 ➢ 年度工作计划制定流程、程序 ➢ 年度工作计划调整流程、程序 ➢ 月度工作计划流程、程序 ➢ 部门绩效目标制定流程、程序 ➢ 部门绩效实施流程、程序 ➢ 合同管理流程、程序
审核当月支出预算范围内单笔500元以上的业务招待费、差旅费、办公费等各类付 现性费用支出
审核超出当月支出预算范围的各类付现性费用，如通讯费、办公费、差旅费、交 通费、业务招待费等等
3、经营性支出： 审核本部门业务范围内的各项业务支出