互联网思维的人才培养
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互联网思维的人才培养模式
匪夷所思的“叫兽假”
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• 厦门某公司员工为看《来自星星的你》大结局集体请假，领导好奇回家熬夜恶 补，当即决定特设"叫兽假",可请半天或一天 • 还有公司称：若最后千颂伊和都教授没有在一起，将免费提供啤酒炸鸡无限量 • 请假的个性化、多元化，你懂他们吗？你管得了他们吗？
第二，“有帐可算”，也就是培训投入产出比，比如采集的案例数量 与价值，为学员规避了多少风险，是否修补了公司的人才短板。 第三，“低效的有用等于没用”我们的教学理念：学生没错、老师也 没错，有问题的话，那一定是课程设计有问题。测评的标准很简单， 就两条：
• 一是看有没有百分之五以上的学生溜号； • 二是老师讲课，学生给打分会不会打到九十分以下。
• 前喻文化，晚辈向长辈学习；并喻文化，学习发生在同辈人之间；后
喻文化，则是指长辈反过来向晩辈学习，米德，《文化与承诺》
这是一个充分开放的时代，每个个体都要得到有效的释放和激发。 管理需要运用互联网思维，构建平台级管理，但是如何思维，怎 样管理？
什么是互联网思维？
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用户生成内容，群众教育群众
• 专家课上讲得头头是道，课后却难以实践应用 • 知者为师，优秀的干部是知者，有本事的人都能讲出来
经理级以上的干部有6000人，每年都要在 学院封闭培训五天： 事先提交两个 亲历案例
小组层层PK 选出优秀案例 普通案例放入案 例搜索库 拍摄微电影
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让基层员工走上专家的讲台， 传播正能量
• 金错刀讲“微创新” VS 库管 女孩讲“库存盘点零差错”
剪切成短视频之后，放到在线 平台
文化平台
全员文化宣贯
• • • 今年把公司的使命、愿景、价值观都做了梳理，全员参与梳理
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领导推动：老刘讲了第一堂课，然后比学员高一级到两级的业务leader讲文化 课程，推动了三万多人的学习。 文化课程一半讲，另外一半是大家研讨，我这个部门、我这个业务（条线）， 围绕价值观最该做些行为是什么？行为准则是什么？理解价值观必定和自己的 业务工作结合，这是全员宣贯的过程。
理，就完全为京东的仓库、配送、客服这一条线的员工来服务的。
技术牛人的痛点是什么？
• 专业上牛的人，特别关心自己在行业里的口碑和名誉 • 我们用京东talk这个平台就把公司里的这些牛人就推出去，他在京东talk 讲的时候讲的一定是干货，因为干货的video我们在公司就可以传播了， 所以说通过满足内部员工的需求，我们也拿到对公司最有价值的东西。
好：业绩压力大，又忙又累，不是加班就是补觉，不愿参加培训，上 课是种奢侈 省：互联网就是时间越短，费用越低，质量还不丢；如何让培训不占 空间资源、又不占费用资源，不占工作时间，实现双赢
转型平台化运作
企业大学要把自己看做一个平台，既包括技术 层面也包括运营层面，调动各种资源，突破企 业大学原本的局限性和资源的限制
优酷
将点击率高的 加工完善
关键词模糊检索 社区互动讨论
整理结集
天涯、知 乎找同行
《中国人力资源开发》：用群众教育群众的思维很互联网呀？
万达学院：互联网是标配。
能量集市
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万达之道：高管对话 生存之道 成长之道 快乐之道
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• 我们不是在空谈文化，言传不如身教。对一个具体问题怎么看，反映了 一个万达人的思维方式和视角，老万达人的思维方式本身就是万达的思 维方式，就是万达的文化。 • “万达之道”的系列课程不是灌输式的，而是一种共同的认知探索。面 对工作和生活中的问题、纠结、痛苦、烦恼，每个人都有机会来表达自 己的意见，从而让每个人了解自己怎么看、别人怎么看、领导怎么看、 下级怎么看。这样大家更容易走出封闭的小我，更容易把事情看得清楚 透彻。 • 我们从来没有一个所谓的主旋律、最强音，我们的核心是让群众教育群 众。没有说教，只有这种亲切平等的交流。
平台就是一个多媒体生产中心
官方杂志：《京东人》
自媒体：
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• 公司内部有一个管培生搞了一个自媒体“涛哥早新闻”，把行业、公司
新闻，身边优秀同事和个人的感受都放进来。每天一期，已经坚持了一 百多期了。这也是京东大学要扶持的很好的传播方式。
微电影：
• 我们内部在2013年拍了一个微电影，就讲了一个大屯站配送员的故事。 最开始是给内部员工看的，让他们了解一线配送员的工作。后来公司把 这个video通过官微对外传播，大家看的时候都很感动，好评非常多，有 些人回帖说“以后不能再随便下两箱矿泉水”。
移动互联网时代的碎片化学习
上课对员工来说是一种奢侈
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碎片切割：包括老刘的很多讲话，一个大的讲话两个小时很少人能看下来， 但是我们把它按主题切成十分钟左右的一小段，每段给它起上一个吸引人的 标题，这样的话大家就可以挑着看，挑自己感兴趣的看。 即学即用：配送员是计件工作，一培训这一天工资就没有什么收入了，所以 都不愿意来。但我发现他在客户楼下等客户的时候就玩手机，如果我们把他 工作中最需要的一些东西推送给他，比如说怎么防止货物不丢，你看看其它 区的一个小的微视频，用十分钟碎片化时间看看高手都怎么做的。 构建共赢生态：员工就可以在上下班的路上，等地铁、等班车的时候，他就 可以翻一翻，每天如果能看一篇文章，一年三百多天，那其实他就在每天都 在积累，这个学习又不占空间资源、又不占费用、资源，又不占工作时间，
其实是一个双赢的一个过程。
找到痛点
一线蓝领的痛点是什么？
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• 很多都是高中、大专的学历，虽然也很努力，但在职场中有天花板的。 • 虽然很多企业都强调能力比学历重要，但在现实面前，这么多候选人去应 聘这个岗位，最短平快的方式就是拿学历来卡 • 我们今年跟北航开了两个跟互联网有关的专业，一个叫电子商务供应链管
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京东大学：转型平台之路
多快好省
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多：2008年1000多名员工，2010年3000多名，2011年年初7000人， 2011年6月超过1万人，2011年年底增长到2万人，现在已有3万人； 互联网、电商、产品、供应链、金融、物流、领导力、职业化…… 快：行业知识快速迭代，两年之前谁讲“移动互联网”?按传统的模 式，半年时间开发，一个一个班地培训，一年能覆盖五百人，等于说 用一年半的时间推广了一年半以前的一个知识，这在互联网行业是不 可能的
“失控”的系统更有生命力适应力
网络模式（VS顺序模式）的优点： 可适应；可进化；弹性；无限性； 新颖性
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自底向上和去中心化的结构所能做
的事情，要远比我们想象的多得多。 ——凯文·凯利（《连线》杂志创始主编）
对于必须绝对控制的工作，仍然可以采用可靠的线性控制系统 在非常复杂和快速变化的情况下，我们需要的是“失控”的系统
找到痛点
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我现在发现员工有一个痛点，就是比较累。很多人就说你别给我培 训了，你跟领导说一下，给我休一天假，睡一天觉我就好了 这是表面的，怎么样在更深层次去解决？高手就不累，中手、低手 就累 可以搞一个活动，“你还累吗？”一场一场地做研讨会，大家去分 析累的背后是什么，怎样把效率提高更快 所以我们做的工作要有效，有效的前提就是对于用户的痛点的把握。 把握住的话其实我们做出来所有的东西都是有效的
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领导力
专业力
领导力 专业力 通用力 教学管理
通用力 学习平台
文化平台
市场和产品平台
互联网培训模式 平台化运作
传统的企业培训
项目制运作
三大线上平台
京东TV
• • 学习相关视频，包括各个岗位创造出来的一些工作Know-how知识点视频。
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• • 隔靴搔痒 时效不强 • • 解决共性 个性不够
以问题为导向
• • 互相辅导 覆盖长尾
逆向思维，通过解 决问题来提升能力
问题是： 谁来教？
万达学院培训体系发展的三个阶段 所以，我们就是要通过教学培训，让学院不再是课堂，而是一个解决 问题的平台，既能帮个人获得提升，也让员工用自己的智慧为组织做 出贡献，留下每个人的真知灼见。
范式转移：从控制走向“失控”
学习型组织大师雷格·瑞文斯：一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必 须大于或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果学习速度跟不上时代变 化，那就面向死亡，所以必须让L≥C。
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第三阶段 第二阶段 第一阶段
以年度任务为导向 以能力为导向
价值观奖励（value bonus）
• • • 每个管理者每个季度对团队里头符合价值观的人要当众表扬、发奖励卡，并且 要把奖励理由写下来，提交平台。 两千个管理者，每个发三张卡，六千个案例，后边可以追访、做调研，这样就 可以把公司的文化，在团队和公司内扩展，都是最新的鲜活的案例。 持续两年，让管理者养成价值观判断员工的习惯，形成一种思维模式了，公司 的文化力量就会变成这种非常大的组织的能力。
寻求自我认同、渴望自我实现的一代
70后
•性格好吗？
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80后
• 开啥车？ • 住啥房？ • 高学历？
•人靠谱吗？
•家里关系怎么样？
• • • • • • • •
你喜欢韩寒还是郭敬明？ 张楚还是小野丽莎？ 世界观？ 你看昆汀还是希区柯克？ 政治立场左还是右？ 玩zaker还是玩豆瓣？ 你的笑点跟我一样吗？ 你会在皮凉鞋里穿白袜子吗？ 还是要在大冬天把裤脚卷起来 露出凛冽的脚踝？
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去年2月份你们那篇淘宝大学的报道，应该说是开启我们对互联网 培训的新的思考。我跟淘宝大学的校长交流过，我觉得很震撼的是 他当时提了一句：“我们六十多人，没有一个人讲课，没有一个人 开发课程。” 他说，我们也有一段时间像传播大使一样的，各地 区跑，传播阿里巴巴文化，那是三、四年前的事了。因为众所周知 的原因，我们现在已经不这么干了。我说什么叫众所周知的原因， 他说，你不觉得讲课是一个很脏很累的活吗？我一听就没有话说了， 感觉这个的确是„太脏太累„„这么辛苦，才能讲多少人，跑多少 地点，不如用一种体系、平台、机制挑动更多的人去讲。
我们把它按主题切成十分钟左右的一小段，每段给它起上一个吸引人的标题，这 样的话大家就可以挑自己感兴趣的看。
易信
•
• •
每天推送三篇跟公司内部一些关键学习领域有关的文章。
京东大学大概二十多个人，每天都要围绕这些领域搜集特别好的干货文章，然后 我选出三篇特别有代表性的推送。 未来想把这个平台分化成很多子平台，每个子平台在公司内部请10个这方面的高
Baidu Nhomakorabea
90后
我们身处的互联网时代
快速变化的世界颠覆了过去的权威
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• 缺少现成答案，或者答案在变；最接近答案的人在一线，“让听得见 炮声的人来做决策”
信息技术发达，人人都是专家
• 体力劳动者地位下降，知识劳动者崛起，人人都是“专家”，上司要
听专家下属的
后喻时代的到来
全球几大文明古迹 中心、层级制、垂直、有边界 单线程、反应慢 权威时代
去中心化、连接、开放、平 等、协作、分享、无边界
多节点、反应快
人人时代
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万达学院：让群众教育群众 让培训更为有用
什么叫“有用”
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第一，“有人在用”，如果学员来参加培训了，回去后他根本没应用， 更没能帮助他完成部门年度任务，那么说明培训还是没用。
手来推选供应链的文章，将行业里最好最新的资源快速推到公司各个板块。
文档平台
• 公司内部好多资源都散落在各部门，各个老人的手里，也可以有一个组织，如何 把它变成公司的资产？
线下平台：京东TALK
模仿TED
• 红地毯、聚光灯，明星的感觉 • 校长手把手辅导PPT和演讲 • 半个小时讲一个专业主题
互联网思维的人才培养模式
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• 厦门某公司员工为看《来自星星的你》大结局集体请假，领导好奇回家熬夜恶 补，当即决定特设"叫兽假",可请半天或一天 • 还有公司称：若最后千颂伊和都教授没有在一起，将免费提供啤酒炸鸡无限量 • 请假的个性化、多元化，你懂他们吗？你管得了他们吗？
第二，“有帐可算”，也就是培训投入产出比，比如采集的案例数量 与价值，为学员规避了多少风险，是否修补了公司的人才短板。 第三，“低效的有用等于没用”我们的教学理念：学生没错、老师也 没错，有问题的话，那一定是课程设计有问题。测评的标准很简单， 就两条：
• 一是看有没有百分之五以上的学生溜号； • 二是老师讲课，学生给打分会不会打到九十分以下。
• 前喻文化，晚辈向长辈学习；并喻文化，学习发生在同辈人之间；后
喻文化，则是指长辈反过来向晩辈学习，米德，《文化与承诺》
这是一个充分开放的时代，每个个体都要得到有效的释放和激发。 管理需要运用互联网思维，构建平台级管理，但是如何思维，怎 样管理？
什么是互联网思维？
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用户生成内容，群众教育群众
• 专家课上讲得头头是道，课后却难以实践应用 • 知者为师，优秀的干部是知者，有本事的人都能讲出来
经理级以上的干部有6000人，每年都要在 学院封闭培训五天： 事先提交两个 亲历案例
小组层层PK 选出优秀案例 普通案例放入案 例搜索库 拍摄微电影
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让基层员工走上专家的讲台， 传播正能量
• 金错刀讲“微创新” VS 库管 女孩讲“库存盘点零差错”
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文化平台
全员文化宣贯
• • • 今年把公司的使命、愿景、价值观都做了梳理，全员参与梳理
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领导推动：老刘讲了第一堂课，然后比学员高一级到两级的业务leader讲文化 课程，推动了三万多人的学习。 文化课程一半讲，另外一半是大家研讨，我这个部门、我这个业务（条线）， 围绕价值观最该做些行为是什么？行为准则是什么？理解价值观必定和自己的 业务工作结合，这是全员宣贯的过程。
理，就完全为京东的仓库、配送、客服这一条线的员工来服务的。
技术牛人的痛点是什么？
• 专业上牛的人，特别关心自己在行业里的口碑和名誉 • 我们用京东talk这个平台就把公司里的这些牛人就推出去，他在京东talk 讲的时候讲的一定是干货，因为干货的video我们在公司就可以传播了， 所以说通过满足内部员工的需求，我们也拿到对公司最有价值的东西。
好：业绩压力大，又忙又累，不是加班就是补觉，不愿参加培训，上 课是种奢侈 省：互联网就是时间越短，费用越低，质量还不丢；如何让培训不占 空间资源、又不占费用资源，不占工作时间，实现双赢
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企业大学要把自己看做一个平台，既包括技术 层面也包括运营层面，调动各种资源，突破企 业大学原本的局限性和资源的限制
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天涯、知 乎找同行
《中国人力资源开发》：用群众教育群众的思维很互联网呀？
万达学院：互联网是标配。
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万达之道：高管对话 生存之道 成长之道 快乐之道
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• 我们不是在空谈文化，言传不如身教。对一个具体问题怎么看，反映了 一个万达人的思维方式和视角，老万达人的思维方式本身就是万达的思 维方式，就是万达的文化。 • “万达之道”的系列课程不是灌输式的，而是一种共同的认知探索。面 对工作和生活中的问题、纠结、痛苦、烦恼，每个人都有机会来表达自 己的意见，从而让每个人了解自己怎么看、别人怎么看、领导怎么看、 下级怎么看。这样大家更容易走出封闭的小我，更容易把事情看得清楚 透彻。 • 我们从来没有一个所谓的主旋律、最强音，我们的核心是让群众教育群 众。没有说教，只有这种亲切平等的交流。
平台就是一个多媒体生产中心
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自媒体：
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• 公司内部有一个管培生搞了一个自媒体“涛哥早新闻”，把行业、公司
新闻，身边优秀同事和个人的感受都放进来。每天一期，已经坚持了一 百多期了。这也是京东大学要扶持的很好的传播方式。
微电影：
• 我们内部在2013年拍了一个微电影，就讲了一个大屯站配送员的故事。 最开始是给内部员工看的，让他们了解一线配送员的工作。后来公司把 这个video通过官微对外传播，大家看的时候都很感动，好评非常多，有 些人回帖说“以后不能再随便下两箱矿泉水”。
移动互联网时代的碎片化学习
上课对员工来说是一种奢侈
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碎片切割：包括老刘的很多讲话，一个大的讲话两个小时很少人能看下来， 但是我们把它按主题切成十分钟左右的一小段，每段给它起上一个吸引人的 标题，这样的话大家就可以挑着看，挑自己感兴趣的看。 即学即用：配送员是计件工作，一培训这一天工资就没有什么收入了，所以 都不愿意来。但我发现他在客户楼下等客户的时候就玩手机，如果我们把他 工作中最需要的一些东西推送给他，比如说怎么防止货物不丢，你看看其它 区的一个小的微视频，用十分钟碎片化时间看看高手都怎么做的。 构建共赢生态：员工就可以在上下班的路上，等地铁、等班车的时候，他就 可以翻一翻，每天如果能看一篇文章，一年三百多天，那其实他就在每天都 在积累，这个学习又不占空间资源、又不占费用、资源，又不占工作时间，
其实是一个双赢的一个过程。
找到痛点
一线蓝领的痛点是什么？
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• 很多都是高中、大专的学历，虽然也很努力，但在职场中有天花板的。 • 虽然很多企业都强调能力比学历重要，但在现实面前，这么多候选人去应 聘这个岗位，最短平快的方式就是拿学历来卡 • 我们今年跟北航开了两个跟互联网有关的专业，一个叫电子商务供应链管
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京东大学：转型平台之路
多快好省
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多：2008年1000多名员工，2010年3000多名，2011年年初7000人， 2011年6月超过1万人，2011年年底增长到2万人，现在已有3万人； 互联网、电商、产品、供应链、金融、物流、领导力、职业化…… 快：行业知识快速迭代，两年之前谁讲“移动互联网”?按传统的模 式，半年时间开发，一个一个班地培训，一年能覆盖五百人，等于说 用一年半的时间推广了一年半以前的一个知识，这在互联网行业是不 可能的
“失控”的系统更有生命力适应力
网络模式（VS顺序模式）的优点： 可适应；可进化；弹性；无限性； 新颖性
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自底向上和去中心化的结构所能做
的事情，要远比我们想象的多得多。 ——凯文·凯利（《连线》杂志创始主编）
对于必须绝对控制的工作，仍然可以采用可靠的线性控制系统 在非常复杂和快速变化的情况下，我们需要的是“失控”的系统
找到痛点
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我现在发现员工有一个痛点，就是比较累。很多人就说你别给我培 训了，你跟领导说一下，给我休一天假，睡一天觉我就好了 这是表面的，怎么样在更深层次去解决？高手就不累，中手、低手 就累 可以搞一个活动，“你还累吗？”一场一场地做研讨会，大家去分 析累的背后是什么，怎样把效率提高更快 所以我们做的工作要有效，有效的前提就是对于用户的痛点的把握。 把握住的话其实我们做出来所有的东西都是有效的
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领导力 专业力 通用力 教学管理
通用力 学习平台
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市场和产品平台
互联网培训模式 平台化运作
传统的企业培训
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三大线上平台
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• • 学习相关视频，包括各个岗位创造出来的一些工作Know-how知识点视频。
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• • 隔靴搔痒 时效不强 • • 解决共性 个性不够
以问题为导向
• • 互相辅导 覆盖长尾
逆向思维，通过解 决问题来提升能力
问题是： 谁来教？
万达学院培训体系发展的三个阶段 所以，我们就是要通过教学培训，让学院不再是课堂，而是一个解决 问题的平台，既能帮个人获得提升，也让员工用自己的智慧为组织做 出贡献，留下每个人的真知灼见。
范式转移：从控制走向“失控”
学习型组织大师雷格·瑞文斯：一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必 须大于或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果学习速度跟不上时代变 化，那就面向死亡，所以必须让L≥C。
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第三阶段 第二阶段 第一阶段
以年度任务为导向 以能力为导向
价值观奖励（value bonus）
• • • 每个管理者每个季度对团队里头符合价值观的人要当众表扬、发奖励卡，并且 要把奖励理由写下来，提交平台。 两千个管理者，每个发三张卡，六千个案例，后边可以追访、做调研，这样就 可以把公司的文化，在团队和公司内扩展，都是最新的鲜活的案例。 持续两年，让管理者养成价值观判断员工的习惯，形成一种思维模式了，公司 的文化力量就会变成这种非常大的组织的能力。
寻求自我认同、渴望自我实现的一代
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•性格好吗？
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• 开啥车？ • 住啥房？ • 高学历？
•人靠谱吗？
•家里关系怎么样？
• • • • • • • •
你喜欢韩寒还是郭敬明？ 张楚还是小野丽莎？ 世界观？ 你看昆汀还是希区柯克？ 政治立场左还是右？ 玩zaker还是玩豆瓣？ 你的笑点跟我一样吗？ 你会在皮凉鞋里穿白袜子吗？ 还是要在大冬天把裤脚卷起来 露出凛冽的脚踝？
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去年2月份你们那篇淘宝大学的报道，应该说是开启我们对互联网 培训的新的思考。我跟淘宝大学的校长交流过，我觉得很震撼的是 他当时提了一句：“我们六十多人，没有一个人讲课，没有一个人 开发课程。” 他说，我们也有一段时间像传播大使一样的，各地 区跑，传播阿里巴巴文化，那是三、四年前的事了。因为众所周知 的原因，我们现在已经不这么干了。我说什么叫众所周知的原因， 他说，你不觉得讲课是一个很脏很累的活吗？我一听就没有话说了， 感觉这个的确是„太脏太累„„这么辛苦，才能讲多少人，跑多少 地点，不如用一种体系、平台、机制挑动更多的人去讲。
我们把它按主题切成十分钟左右的一小段，每段给它起上一个吸引人的标题，这 样的话大家就可以挑自己感兴趣的看。
易信
•
• •
每天推送三篇跟公司内部一些关键学习领域有关的文章。
京东大学大概二十多个人，每天都要围绕这些领域搜集特别好的干货文章，然后 我选出三篇特别有代表性的推送。 未来想把这个平台分化成很多子平台，每个子平台在公司内部请10个这方面的高
Baidu Nhomakorabea
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我们身处的互联网时代
快速变化的世界颠覆了过去的权威
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• 缺少现成答案，或者答案在变；最接近答案的人在一线，“让听得见 炮声的人来做决策”
信息技术发达，人人都是专家
• 体力劳动者地位下降，知识劳动者崛起，人人都是“专家”，上司要
听专家下属的
后喻时代的到来
全球几大文明古迹 中心、层级制、垂直、有边界 单线程、反应慢 权威时代
去中心化、连接、开放、平 等、协作、分享、无边界
多节点、反应快
人人时代
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什么叫“有用”
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第一，“有人在用”，如果学员来参加培训了，回去后他根本没应用， 更没能帮助他完成部门年度任务，那么说明培训还是没用。
手来推选供应链的文章，将行业里最好最新的资源快速推到公司各个板块。
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