某集团薪酬体系设计方案

路漫漫其悠远
某集团薪酬体系设计方案
工资总额（工资额度的确定）
年度计划 销售收入
工资计提 比例
月度实际 销售收入
月度计划 销售收入
年度标准 工资总额
月度工资 浮动额度
月度标准 工资总额
月度实际 工资总额
固定工资 总额
浮动工资 总额
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某集团薪酬体系设计方案
工资总额（工资额度的确定）
固定工 资总额
9 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和
8 7
指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与
6 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。
2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。
5 4 1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 3 2 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 1
任职资格
核心层
1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展
12 11
目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创
10 新、产品创新、市场创新等）。
2- 培养后备继任者以及中坚人才。
中坚层 骨干层
1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和
工资
•知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效
福利
•年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪点）
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奖金
•员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献
（例如：出色完成项 目、被评为标兵等等）
股票期权
•核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效
某集团薪酬体系设计方案
薪酬总额构成
工资总额
奖金总额
薪 酬 总 额
福利总额
股票期权总额
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工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）
年终奖总额 •年终奖额度与企业利润挂钩
特殊奖励总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定
国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。
企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定
12
知
12
12
12
识
12 12
12 12
12 12
深
12
12
12
12
12
12
度
12
12
12
12
12
12
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12
12
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12
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12
12
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12
12
12
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价值评估指引表
某集团薪酬体系设计方案
职种薪等区间确定方法
Ø 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：
浮动工 资总额
固定工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。
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浮动工资总额 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。
对保证生产设备的高效运转承担直接责任 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任
对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任
某集团薪酬体系设计方案
职层划分定义
职层
划分标准 薪等
1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，企业应 向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介 于薪级之间，就高取值。
Ø 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。
某集团薪酬体系设计方案
工资总额 Ø （例）某企业工资套改后的情况
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某集团薪酬体系设计方案
工资计提比例 Ø 工资计提比例的确定
方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001年员工月平均工资*2002年标准人数*12/2002年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费）
薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成
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某集团薪酬体系设计方案
薪酬结构图 福利
薪酬体系
工资
奖金
股票期权
工资
福利
社会保险 补充保险
固定工资 浮动工资
住房公积金 自助福利
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奖金
年终奖 特别奖励
股票期权
全员持股，向核心人才倾斜，具体方 案见股票期权方案。
某集团薪酬体系设计方案
薪酬决定要素
5
管理服务类
计划统计 财经
人力资源开发 人文管理
风险防范 专项研究
专项管理 事务
对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
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某集团薪酬体系设计方案
职类职种划分
职类
2
技术类
职种
研发 质检质保 工艺技术 工程技术 IT技术
3
作业类
4
市场类
维修技工 操作技工 辅助工
营销 营销支持 采购
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职种划分要素（责任点）
对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任
知能
知识
在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。
管理知识
在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、
融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。
人际关系技能
在直接说服激励别人方面所需知能。
解决 问题
思考的环境 思考的挑战
需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。
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某集团薪酬体系设计方案
职类职种划分
职类
1
管理类
核心 业务
2
技术类
3
作业类
4
市场类
支持 业务
5
管理服务类
划分要素
对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。
对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。
对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。
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某集团薪酬体系设计方案
月工资结构
Ø 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。
Ø 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。
Ø 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。
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某集团薪酬体系设计方案
目录
一 原则
二 薪酬结构
三 薪酬确定基础 四 员工薪点数确定 五 工资总额 六 月工资 七 工资调整 八 年终奖 九 福利 十 对某集团提出的几个问题的解释 十一 职能工资制优点
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某集团薪酬体系设计方案
薪点表
重叠式结构 薪 点 数
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4
567
薪酬等级
某集团薪酬体系设计方案
薪点表
6等级差 > 5等级差 > 4等级差 6等级差
5等级差 4等级差
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5、6等的等差
4、5等的等差
4等
5等
6等 5、6等的等差> 4、5等的等差
某集团薪酬体系设计方案
薪点表进入 Ø 薪点表进入（方法一）
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某集团薪酬体系设计方案
目录
一 原则 二 薪酬结构 三 薪酬确定基础 四 员工薪点数确定
五 工资总额
六 月工资 七 工资调整 八 年终奖 九 福利 十 对某集团提出的几个问题的解释 十一 职能工资制优点
工资总额 工资计提比例
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某集团薪酬体系设计方案
工资总额 Ø 工资总额确定原则
某集团薪酬体系设计方 案
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2020/11/18
某集团薪酬体系设计方案
目录
一 原则 二 薪酬结构 三 薪酬确定基础 四 员工薪点数确定 五 工资总额 六 月工资 七 工资调整 八 年终奖 九 福利 十 对某集团提出的几个问题的解释 十一 职能工资制优点
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某集团薪酬体系设计方案
原则
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某集团薪酬体系设计方案
目录
一 原则 二 薪酬结构 三 薪酬确定基础
四 员工薪点数确定
五 工资总额 六 月工资 七 工资调整 八 年终奖 九 福利 十 对某集团提出的几个问题的解释 十一 职能工资制优点
薪点表 薪点表进入
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某集团薪酬体系设计方案
薪点表
Ø 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。
* 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企 业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。
Ø 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12
Ø 月度实际工资总额 月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资 计提比例
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某集团薪酬体系设计方案
职种薪等区间（示例） ➢ 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。
职类 管理类
管理服务类
市场类
技术类
作业类
职种
经 营
管 理
执计 行划
财 经
人 力
人 文
风 险
专 项
专 项
事 务
营 销
营 销
采 购
研 发
质 检
工 艺
工 程
IT 技
维 修
操 作
辅 助
职薪
监
统
资 管 防研管
Ø 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
Ø 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。
自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定
股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩
某集团薪酬体系设计方案
目录
一 原则 二 薪酬结构
三 薪酬确定基础 四 员工薪点数确定 五 工资总额 六 月工资 七 工资调整 八 年终奖 九 福利 十 对某集团提出的几个问题的解释 十一 职能工资制优点
任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法
对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。
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某集团薪酬体系设计方案
职类职种划分
Ø 某集团职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
职类
1
管理类
职种
经营 管理监督
执行
职种划分要素（责任点）
对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任
方案三 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 提比例。
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某集团薪酬体系设计方案
目录
一 原则 二 薪酬结构 三 薪酬确定基础 四 员工薪点数确定 五 工资总额
六 月工资 七 工资调整 八 年终奖 九 福利 十 对某集团提出的几个问题的解释 十一 职能工资制优点
月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资
支
质技技术技技工
层等
督
计
源 理 范究理
持
保术术
工工
12 高 层 11
10
9
中8 层7
6
5
4 基3 层
2
1
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某集团薪酬体系设计方案
职种薪等区间确定方法 Ø 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。
xxx职种 任职资格 等级标准
各职种详细的任职 资格等级标准
基于小组的评估
管理类
专业类
市场类
技术类
作业类
经营
管理监督
执行
计划统计
财经
人力资源
安全防范
专项研究
专项管理
物资采购
营销
营销支持
销售
研发
设计
质量管理
工艺技术
工程技术
IT技术
技工
操作工
12
核心层
11
10
9
8 中坚层
7
6
5 骨干层
4
3
基础层
2
1
职种薪等区间
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价值评估指引表 知识广度
12
12
12
12
12
12
12
12