落地案例 华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程
从华为看现代企业的质量管理[五篇]
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从华为看现代企业的质量管理[五篇]第一篇：从华为看现代企业的质量管理从华为看现代企业的质量管理质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。
通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。
这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。
在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。
并且华为是从一家二十年前的小企业发展过来的，伴随着中国的改革开放，可以说是中国新兴企业的典范与标杆。
本文以华为公司为例，深入分析现代化的企业质量管理模式。
通过对华为公司深入研究，可以把华为的管理核心内容总结为5个方面。
1、以客户为中心，一切以客户需求为导向现在很多企业制定了“达到客户期望和要求”类似的政策和规定。
但是，很少有企业会认真用心地去提升对客户的需求或期望的理解。
而在华为，以客户为中心是华为的追求。
“丰富人们的沟通和生活”是华为公司的愿景，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”是华为的使命。
以上两条作为华为的核心价值观被反复强调给企业每一个员工，所有新员工在入职培训时都必须认真学习体会并谈论感想。
员工在工作中也不断地寻求客户新的需求，不断寻找和实施质量改进的机会和有效的改进活动，不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，使得“以客户为中心”和客户满意度在华为管理模式中得到了充分的体现。
华为已经找到了照亮这个世界的路，而这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。
对比当前大多数依旧以自身技术水平位重点，以技术研发为导向的企业，华为已经走在了前面。
2、建立在数据和记录上的管理方法任正非在企业内部反复强调“没有记录的公司,迟早要垮掉的”。
质量管理发展史
质量管理发展史一、质量管理四阶段演进历程一、工业时代以前的质量管理虽然人类历史长河中，最原始的质量管理方式已很难寻觅，但是我们可以确信自古以来一直就面临着各种质量问题。
古代的食物采集者必须了解哪些种类是可以食用的，哪些是有毒的。
古代的猎人必须了解哪些树制造弓箭最好的木材。
这样，人们在实践中获得的质量知识一代一代地流传下来。
人类社会的核心从家庭发展为村庄，部落，产生了分工，出现了集市。
在集市上，人们相互交换产品（主要为天然产品和天然材料的制成品）。
产品制造者直接面对顾客，产品的质量由人的感官来判定。
随着社会的发展，村庄逐渐发展为商品交换，新的行业——商业出现了。
买卖双方不再直接接触了，而是通过商人来进行交换和交易。
在村庄、集市上通行的确认质量的方法便行不通了。
于是就产生了质量担保，从口头行式的质量担保逐渐演变成质量担保书。
商业的发展要使彼此相隔遥远的连锁性厂商和经销商之间能够有效地沟通。
新的发明又产生了，这就是质量规范及产品规格。
这样有关质量的信息能够在买卖双方间直接沟通。
无论距离多么遥远，产品结构多么复杂，紧接着，简易的质量检验方法和测量手段也相继产生，就是在手工业时期的原始质量管理。
由于这时期的质量主要靠手工操作者本人依据自己的手艺和经验把关，因而又称为“操作者的质量管理”。
18世纪中叶，欧洲爆发了工业革命，其产物就是工厂，由于工厂具有工业者和小作坊无可比拟的优势，导致手工作坊的解体和工厂体制的形成。
在工厂进行的大批量生产，带来了许多新的技术问题，如部件的互换性、标准化、工装和测量的精度等。
这些问题的提出和解决，催促着质量管理科学的诞生，因此质量管理作为一门科学是在20世纪的事情。
二、工业化时代的质量管理20世纪初，人类跨入以“加工机械化，经营规模化，资本龚断化”为特征的工业化时代，在过去的整整一个世纪中，质量管理的发展大致经历了三个阶段。
1、 质量检验阶段20世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验，质量检验所使用的手段是各种的检测设备和QM 质量管理1970 Quality Management QA 质量保证1950Quality Assurance QC 质量控制1930 Quality control QI 质量检验1900 Quality Inspect仪表。
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
华为零缺陷质量演进史
华为质量 演变史
华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会(英文 简称：CSQC)。
人员分散
定期审视
CEO领导，每年定目标
提升20%
排名
一个中心，两个方法，三个层面，四个关键
一个中心：华为质量文化建设的中心，就是要持续营造质量改进紧迫感的氛围。
两个方法：自上而下的改进是阳，自下而上的改进是阴
第
三
பைடு நூலகம்
这是华为质量体系的第三个阶段，从那 个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，
做全员质量管理，构建质量文化，每一个人
阶
在工作的时候，都要做到没有瑕疵。
段
«
«
04 量变到质变
客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标 准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡 诺的质量观成为华为学习的新方向
阶
强化了标准对于质量的要求，通过量化指标
让产品得到客户的认可。
段
«
«
03 出口日本，韩国
华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让 华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就 可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在 日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。
IPD&ISC
IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和团队管理。 在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同 工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和团队管理来保
证项目顺利地得到开发。
华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想
华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，一直以来都将质量作为其核心竞争力之一。
华为在质量管理方面的努力和创新，尤其是零缺陷质量管理体系的演进历程，无疑值得我们深入探讨和反思。
在本文中，我将从多个角度对华为的零缺陷质量管理体系进行评估，并分享自己的观点和理解。
1. 零缺陷质量管理体系的定义和意义。
零缺陷质量管理体系是华为在保证产品质量上取得的重要成果之一。
它不仅仅是产品质量的保证，更是一种全员参与、持续改进的质量文化。
华为为了追求零缺陷质量管理体系，注重以下几个方面的工作：设计和工艺的不断创新、全员参与的质量安全培训、全面覆盖的质量管理和跨部门协作的机制建设。
通过这些积极努力，零缺陷质量管理体系已经成为华为的核心竞争力。
2. 零缺陷质量管理体系的演进历程。
华为的零缺陷质量管理体系经历了多个阶段的演进。
最初，华为采用了传统的单一质量检验方法，该方法主要关注产品生产环节的质量问题。
然而，随着市场竞争的加剧和客户对产品质量的要求不断提升，华为逐渐认识到单一质量检验方法的局限性。
随后，华为开始引入全员参与的质量管理思想，强调预防性控制和质量安全培训。
在这一阶段，华为开展了一系列的质量改进项目，包括制定全员参与的质量标准、推行全员参与的质量培训和加强内外部质量管理等。
这些努力有效地提高了产品的整体质量水平。
目前，华为正逐渐向更高层次的零缺陷质量管理体系迈进。
在这一阶段，华为着重强化了跨部门协作和跨组织的质量管理机制。
华为建立了跨部门质量管理委员会，以便不同部门之间能够更加紧密地合作和交流。
华为还通过与供应商建立紧密合作关系，共同推动质量管理的提升。
3. 我对华为零缺陷质量管理体系的个人观点和理解。
华为的零缺陷质量管理体系的快速发展让人印象深刻。
我认为华为之所以能够在质量管理方面取得如此巨大的成就，主要归功于以下几个方面：明确的目标和战略、持续的创新和改进、全员参与和共同奋斗的态度。
华为质量管理
华为质量管理2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
华为质量意识与管理体系
ISSUE 1.0
全球技术服务部质量管理部
引子
l 种下思想，收获行动
• 种下行动，收获习惯 • 种下习惯，收获品质 • 种下品质，收获命运
2
华为机密，未经许可不得扩散
文档密级：内部公开
目的
l 掌握基本的质量管理概念 l 澄清过去对质量认识的误解 l 熟悉常用的质量管理理论和工具方法 l 了解质量管理的体系架构 l 树立“过程改善”、“持续改进”的质量意识
到底质量是什么？
？！？!
5
华为机密，未经许可不得扩散
文档密级：内部公开
质量基本概念
质量—产品/服务的固有特性满足客户要求的程度
感＞认
待机时间 240小时
顾客忠诚
顾客
待机时间 96小时
期望（认知质量）
与效果 感＝认 （感知质量）
比较
感
待机时间 36小时
∧ 认
顾客抱怨!
待机时间 96小时
顾客满意
6
华为机密，未经许可不得扩散
18
华为机密，未经许可不得扩散
文档密级：内部公开
质量成本意识——工程质量成本案例
ü 工程质量的预防成本有哪些？
Ø 工程师技术培训。
Ø 工程师安装规范、服务规范培训。
文档密级：内部公开
质量基本概念
固有特性
时长 候时 内容 态度 氛围 技术
理发的质量好吗？
20分钟完成 10分钟内
包括洗剪吹 热情有笑容 冷气合适，不嘈杂 头发理剪搭配美观
客户要求
7
华为机密，未经许可不得扩散
文档密级：内部公开
质量基本概念
l 从客户的角度看：
è 质量就是使客户满意（戴明） è 质量就是适用性（朱兰） è 质量就是符合客户特定的要求（克劳斯比）
华为是如何践行“大质量观”-华为质量简史以及质量突破之路
华为是如何践行“大质量观”-华为质量简史以及质量突破之路华为，毫无疑问，是当下中国企业的经营典范，但回顾起发展历程，是如何从“丑小鸭”蜕变成“白天鹅”的，这背后改变的力量是什么？华为是如何一步一步做到的？记得多年前有一次去华为海思半导体做质量体系评价，在问起质量部长“What thatIPD means? ”, 这位头发略有灰白的部长不加思索，脱口而出, IPD means everything! ,让人印象深刻！而与其技术骨干人员沟通研发流程绩效时，人很年轻，却言谈举止非常谦逊，回来百度了一下，这年轻人是在硅谷拿过多项专利的主，人又聪明，还谦虚，同时要“打地铺式的玩命干”，这样的企业岂能不成功！......10年前，我和我的合作伙伴在“新质量管理，高财务收益”一书中一直倡导并践行“大质量”，以及现在主张的如何由“传统质量观”到“魅力质量观”，华为的质量实践之路，高度佐证了我们的质量见解与价值观主张。
学习，不是赶时髦，仅仅学一些工具类的东西，只能是人家的皮毛；要学习人家是那时那地是如何省出钱来“取经”的，是如何克服遇到的内外部阻力与障碍变革求生的？学习，要真学。
-白华永 T&D 首席质量顾问近日，华为消费者业务召开了内部最高规格的2018年质量大会，华为消费者业务CEO余承东及主要高管悉数出席并发言。
会上，余承东率领华为消费者业务管理团队做了质量宣誓，强调“以消费者为中心，用质量和体验捍卫品牌”。
目前，华为消费者业务的市场份额已经稳居全球前三，逼近全球第二的苹果。
在本次质量大会上，余承东表示，要成为行业领导者，获得更多的市场份额，公司要不断实现用户体验的提升，超出用户期望。
在品质方面，即要从战略规划和需求挖掘开始，包括产品规划、设计、供应链管控、来料质量把控、硬件研发和创新、软件开发、生产、营销、零售、售后服务等各个环节，都要严守质量底线。
“总之，质量不是传统意义上的产品质量，它体现在全流程的细节中，我们需要通过全流程的质量管理，给消费者带来拥有卓越品质和价值的产品。
华为质量管理体系解读_2018版
• 全员参与，每一个层级都要把事情做对。 • 在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层
面要有全体参与的意愿和能力。
华为质量体系理论基础：零缺陷
• 公司最高层：每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。 • 轮值CEO设定目标的原则：如果质量没有做到业界最佳，那么就把目标设
第一阶段：IPD+CMM
• IPD和CMM是全球通用的语言体系，使得客户可以理解华为的质量体系， 并可以接受华为的产品与服务。
• 质量管理基于业务流程。 • 比如：在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体
系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
第一阶段：IPD+CMM
• 质量管理活动已有效 地融入到了各主要业 务流程当中
• 员工层面：全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。 从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要指标，同时
也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。 从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为
全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。
• 2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳 士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡 量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全 会。
第四阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系
• 日本的卡诺博士（Noriaki Kano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、 期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理 领域的质量管理大师。
华为质量管理体系解读和华为质量管理手册
华为质量管理体系解读和华为质量管理手册中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
1改变|跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
最新华为质量管理体系解说
最新华为质量管理体系解说随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了，欧洲国家多，运营商多，标准也多。
华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。
下面是为大家分享最新华为质量管理体系解说，欢迎大家阅读浏览。
|改变|跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(IntegratedProductDevelopment，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(InterServiceCustomer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。
ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注)。
那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。
所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。
IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。
第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。
在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。
华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。
欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。
在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。
任正非：华为的大质量管理体系
任正非：华为的大质量管理体系任正非：华为的大质量管理体系华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功的一大关键在于建立了强大的质量管理体系。
这个体系由一系列严格的程序和标准组成，确保产品和服务的质量符合客户的期望。
本文将详细介绍华为的大质量管理体系，并对各个方面进行细化。
一、质量策略与目标1.1 质量策略: 华为的质量策略是“务实、卓越、开放、合作”，秉持着务实的态度追求卓越品质，积极开放并与全球合作伙伴共同提升质量水平。
1.2 质量目标: 华为设定了一系列质量目标，包括产品零缺陷率、客户满意度指标、生产效率等，以确保产品和服务的质量达到最优。
二、质量管理体系2.1 质量管理体系建立: 华为采用国际标准ISO 9001作为质量管理体系的基础，建立了一套完善的质量管理体系，包括质量手册、质量程序文件、作业指导书等。
2.2 质量文化建设: 华为注重培养质量意识，通过培训和内部交流，促进员工的质量观念和质量意识的提升，使质量管理成为每个员工的责任。
三、质量计划与控制3.1 质量计划: 华为制定详细的质量计划，包括质量目标的设定、任务分配和计划执行等，以确保质量目标的实现。
3.2 质量控制: 华为建立了严格的质量控制体系，通过检测、考核和反馈机制，及时发现和纠正质量问题，保证产品和服务的质量稳定和可靠。
四、供应商管理4.1 供应商评估: 华为对供应商进行严格的评估，包括质量管理体系、质量指标和供应能力等方面的考核，以确保供应商的质量能力符合华为的要求。
4.2 供应商培训: 华为与供应商建立合作关系后，会提供培训和支持，帮助供应商提高质量管理水平，共同提升整个供应链的质量水平。
五、持续改进华为致力于持续改进质量管理体系，包括不断改进质量指标和流程、引入新的技术和工艺等。
华为还鼓励员工提出质量改善的建议，并给予奖励和支持。
附件：本文档涉及的附件详见附件列表。
法律名词及注释：1、ISO 9001：国际标准化组织颁布的质量管理体系标准，用于组织实现质量管理并持续改进。
华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想
华为零缺陷质量管理体系的演进历程感想有人说，质量是企业生存和发展的根本。
作为世界领先的信息与通信解决方案提供商，华为一直以其出色的产品质量著称。
而这一切，都离不开华为零缺陷质量管理体系的不断演进和完善。
一、零缺陷质量管理体系的起源华为零缺陷质量管理体系最早可以追溯到上世纪90年代中期。
当时，华为正处于快速发展的初期阶段，产品面临着日益激烈的市场竞争。
面对市场的挑战，华为意识到要想在行业中立于不败之，唯有在产品质量上下更大功夫。
于是，华为开始着手建立起自己独特的质量管理体系，并最终走上了零缺陷之路。
二、质量管理体系的不断优化在华为零缺陷质量管理体系的发展历程中，不断进行着体系的调整和改善。
在早期阶段，华为主要是依靠传统的质量管理方法，例如6 Sigma、PDCA等，来驱动质量管理的改进和提升。
然而，随着市场的不断变化和竞争的不断加剧，华为的质量管理体系也在不断与时俱进，引入了更多的先进管理理念和方法，如TQM、TPM等，以满足质量管理的不断提升和改进。
三、质量管理体系的未来展望在质量管理体系的不断演进完善之下，华为已经取得了许多辉煌的成绩，收获了市场和客户的认可。
然而，质量管理的道路上永远都不会有终点。
未来，我认为华为可以继续深化质量管理体系，进一步提升质量管理水平，加强对供应链的质量管理和控制，使之形成一个更加完整和系统的质量管理体系。
四、我的观点与理解在我看来，华为零缺陷质量管理体系的演进历程体现了华为始终如一将质量放在首位的理念，并不断进行着创新与完善。
强调零缺陷，不仅仅是为了提高产品的质量，更是在彰显华为对客户的尊重与责任。
因为只有产品达到零缺陷，才能真正满足客户的需求，带给他们更好的使用体验。
这也是华为能够在市场竞争中立于不败之的关键所在。
在今天市场上，只有质量过硬并且不断提升，企业才能走得更长更远。
而对于华为来说，质量管理体系的不断演进与完善，将会为其在未来市场的竞争中赢得更多优势。
相信在不久的将来，华为将会以更加饱满的姿态，站在世界舞台中央，继续书写质量管理的传奇。
(完整版)华为质量管理.doc
华为质量管理2016 年 3 月 29 日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者 BG手机质量与运营部长 Mars 的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于 2000 年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000 年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候， Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
华为研发质量管理
质量管理的演进
质量检验阶段：20世纪初→ 20世纪30年代 • 代表人物：泰勒 • 特点：专职检验；技术标准 统计质量管理（SQC）阶段：20世纪30→50年代
• 代表人物：休哈特
• 特点：控制图；统计抽样；事后把关→事前预防 全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代→现在 • 代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、 久米均等
持续改进
八项原则之间的关系
• “以客户为关注焦点”是实现客户满意是质量管理的 总目标 • “管理的系统方法”为实现“以客户为关注焦点”确 定了系统的方法 • “过程方法”为“管理的系统方法”奠定基础 • “基于事实的决策”为“领导作用”、“过程方法”、 “管理的系统方法”提供了决策思维方法 • “领导作用”则在组织中得以运用的先决条件
如何理解对质量的定义
要求
质量 客户满意 客户价值
客户定义质量！ 关注客户感知（客户满意）比产品本身质量表现更 重要！ 质量不只是关注缺陷，而是关注提升客户价值！ 质量具有经济性、普适性、时效性、相对性和满意性！
质量的特点
• 经济性：高质量意味着最少的投入，获得最 大的效益的产品； • 普适性：质量的定义和质量管理不只使用于 产品，对服务质量和工作质量也均适用； • 时效性：当前客户满意不一定未来也满意， 要求我们时刻关注客户及相关方的需求和期 望； • 相对性：需要对细分市场，满足不同的客户 要求； • 满意性：质量一定是关注客户的感受，而不 是关注自己产品的质量如何，目标是客户满 意；
做而论道、道而行之；授之于渔，而非鱼也。
克劳士比哲学核心理念
• 质量管理不是一个技术活动，是管理问 题的，是管理的质量！ • 第一次就把正确的事情做正确！
克劳士比质量四项基本原则
零缺陷目标：打造卓越品质的质量管理方案
零缺陷目标：打造卓越品质的质量管理方案背景在竞争激烈的市场环境下，企业对产品质量的要求日益提高。
为了满足客户的需求，企业需要建立高效的质量管理体系，以确保产品在生产过程中能够达到零缺陷的目标。
零缺陷目标不仅能够提升产品质量，还可以降低生产成本，提高企业竞争力。
目标建立一套全面的质量管理方案，以实现零缺陷的生产目标。
这个方案需要包括从产品设计、生产过程到售后服务的全方位管理，确保每一个环节都能够达到零缺陷的标准。
同时，还需要建立有效的反馈机制，及时发现和解决潜在的质量问题。
基础措施设计阶段在产品设计阶段，需要着重考虑产品的可靠性和稳定性，避免设计上的缺陷。
可以采用先进的仿真技术和测试手段来评估产品设计的合理性，确保产品在投产之前已经达到了零缺陷的标准。
生产过程在生产过程中，需要建立严格的生产管理体系，确保每一个生产环节都符合标准操作程序。
可以采用自动化设备和检测工具来监控生产过程，及时发现和排除质量问题。
同时，还需要加强员工的培训，提高员工的责任心和执行力。
售后服务售后服务是企业与客户之间的桥梁，也是产品质量的重要体现。
建立完善的售后服务体系，可以及时响应客户的投诉，及时解决质量问题，提升客户的满意度和忠诚度。
可以利用客户反馈和投诉信息来不断改进产品和服务质量。
提升措施持续改进零缺陷目标并不是一蹴而就的成果，需要持续改进和优化。
企业需要建立质量管理团队，定期评估和改进质量管理方案，不断提升产品质量和生产效率。
同时，也需要对员工进行持续的培训和激励，建立质量意识，确保每个员工都能够为零缺陷目标贡献自己的力量。
创新技术技术的迭代更新是企业实现零缺陷目标的重要支撑。
企业需要关注领先的技术趋势，不断引进和应用新技术，提升生产过程的自动化程度和质量控制水平。
可以通过物联网、大数据分析等技术手段来优化生产过程，提高产品质量和工作效率。
结语零缺陷目标是企业追求卓越品质的重要方向，建立全面的质量管理方案是实现这一目标的关键。
质量管理向零缺陷迈进
质量管理向零缺陷迈进大家好！要要演讲的题目是《适量管理向零缺陷迈进》。
每一个有思想的人，都会认识到产品质量对一个企业的重要性，但是，把产品质量作为企业的一个长期的战略目标来抓的人却并不是很多，很多企业家受暂时、短期的利益所驱使，以次充好，不能保证产品长期使用的稳定性和可靠性，经受不住时间的考验，而这样的企业一般只会兴盛几年，便会逐渐走向衰败，甚至灭亡。
这些企业界的老总们不是不知道产品质量的重要性，而是摆脱不了目光的短浅，不能看到长期利益，没有长远的战略计划而已。
在八十年代初，海尔集团还是一具濒临倒闭的小集体企业，在总裁张瑞敏的决策下，引进了西德的先进技术，然而，第一批走下生产线的几百台电冰箱都有一个小小的缺陷，这令他极为愤怒，他立即下令把这些所有的电冰箱全部砸掉，一台也不能流向市场，并且张瑞敏带头砸了第一台电冰箱，这一砸惊醒了这些工人的质量意识，严格的管理使得海尔凭借高质量的产品，持续高速地发展，到98年底，海尔品牌的影响力在亚太地区排名第七。
试问，国人有几个象张瑞敏这样眼光的人？这是严字当先，向零缺陷迈进的典范。
产品质量是企业生存和发展的基础和保证，产品质量的好坏是一个企业成败的关键所在，产品质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的，它始终同费用、用户的实际利益联系在一起，离开了产品的经济性，谈产品的质量是没有任何意义的，它也是企业各项工作水平的综合反映，现代企业的质量管理是全企业、全过程、全员性、全指标的质量管理，它是以预防为主、为用户服务的全面质量管理。
质量管理跟市场调研、设计和规范质量、采购质量、工艺准备质量、生产过程的控制、产品的验证、测试设备的控制、不合格的控制、纠正措施、包装和贮存、销售和发运、安装与运行、技术服务与处置等环节有密切联系。
在所有的因素中，设计质量、采购质量、工艺准备质量、生产过程的控制、产品的验证更为重要，而设计质量、制造过程的控制、产品的验证又是重中之重，是最为重要的因素，如果产品设计的合理、科学、合格，没有任何缺陷，便于焊接、安装、使用，再加上产品的严格调试、老化、检验，产品便不会出现较大的质量问题，当然，要想产品质量向零缺陷迈进，每个环节都必须时时刻刻严格管理、严格控制，方能做到万无一失。
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落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。
中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。
篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
而在此之前，华为是发展的初级阶段。
华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。
”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。
以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
改变：跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(IntegratedProduct Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。
ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注)。
那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。
所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。
IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。
第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。
在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。
华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。
欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。
在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。
对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。
经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。
这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。
随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。
在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。
接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。
在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。
但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。
工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。
在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。
只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。
2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”(质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量)为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。
会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》(质量免费)在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。
这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。
客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。
完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。
此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。
日本的卡诺博士(Noriaki Kano)定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。
基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能。
当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。
期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。
兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。
当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。
围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。
这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。
也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。
无止境：零缺陷跟随客户导向而不断完善从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。
用Mars 的话说：质量不是独立的，是一种结果。
要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。
如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。
在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。
质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。
“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。
”在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。
华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。
华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会(英文简称：CSQC)。
这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。
在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。
“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。
”这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。
在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。
比如运营商BG，每年都会召开用户大会。
在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。
然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。
第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。
这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。
华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。
一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环？各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。
同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。
在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。
克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。
华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。
“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。
”Mars说。
公司技术零缺陷，第一次就把事情做对零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。
对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。
华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。
在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。
轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。