华为狼性文化案例分析

“华为的狼性文化”案例分析
1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。

作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。

但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。

因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。

2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识；
2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休；
3）群体奋斗，营销能力极强，效率高；
4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手；
5）能够很好的激发员工的进取精神。

缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作；
2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味；
3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢；
4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包；
5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。

与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。

从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十
年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。

改革开放以来，人们的创业热情持续高涨，一批批地土狼们纷纷投
入到经济建设中去，他们培养了在极其恶劣的环境下狼一样的精神，在那样不是你死就是我活的环境里为了生
存，他们必须这样，不屈不挠、群体奋斗、残忍冷酷，不达目的决不罢休，因此就产生了狼性企业文化，它是
中华民族大文化中进取、协作精神的集中体现，它来源于大文化，并随着社会发展而不断的演变。

3．首先，笔者认为狼性文化只是华为企业文化的表现形式，是其企业文化借以表现的载体，也就是说，狼性文化是表象而非本质，其本质是协作、配合、进取的精神，狼性文化只是其本质的外在表现形式。

在创业初期狼
性文化作为其表现形式立下汗马功劳，为企业的不断壮大发挥了巨大的作用，但是当企业的外部环境以及发展
战略改变时，这种表现形式不能与其本质保持一致甚至相背离的时候，就需要改变其表现形式以与本质相一致，与企业的外部环境和战略相适应。

换句话说，狼性文化与协作、配合、进取的精神并不是对等的，协作、配合、进取的精神也可以用其他方式来表现。

下面笔者分析狼性文化的不适应性：
1）外部环境分析
①和谐发展：自从胡锦涛主席提出和谐社会之后，社会上刮起了一阵和谐风。

在这样的环境下，华为接连出现了
胡新宇事件和张锐事件这样极不和谐的情况，在社会上引起了强烈的反响，尽管这两起事件的发生有其自身原因，但还是影响了华为的形象，对华为产生了一些负面影响。

②社会需要人性化管理：随着社会的不断发展，人们生活水平的不断提高，人门越来越要求企业人性化管理，他
们要求在工作之余有丰富的精神生活，有自己的假期，有与家人在一起的时间等等，特别是外企人性化文化的不断渗透，人性化管理的呼声越来越高。

③ＳＡ８０００认证：是ＳｏｃｉａｌＡｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ８０００的英文简写，它涉及童工、强迫
劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等内容，ＳＡ８０００是全球第一个社
会责任认证标准。

现在很多国家和地区都建立起SA8000绿色壁垒，如果你的企业没有得到认证，其产品就根本不
能进入该地区，这就逼迫企业在社会责任方面作出更多。

作为一个国际性的大公司，华为能做到多少呢？
2）IT行业对比分析
①与中兴的对比：中兴“牛”文化的基本元素，如温情文化、授权文化、团队文化、学习文化。

也许后三种元素华
为可能也有，可温情文化华为是肯定没有的，在这个内部都充满血腥的企业强调的是竞争、进取和不折手段。

当中兴员工在轻松愉快的工作时，同城的华为员工会作何感想呢？
②与微软的对比：微软非常强调对人的尊重，微软的员工每个人都有自己独立的办公室，里面按照个人爱好装饰。

在微软有很多社团组织，例如“中国员工联合会(Chime)”。

公司都会给与一定的扶持；而且还鼓励员工捐赠社会，公司为此给1:1的补贴。

微软是一个开放性的国际性公司，有不同肤色、不同语言、不同文化背景的人在一起做
事情。

这种文化包容性，体现在公司里的民间社团有某个民族员工的组织、甚至有同性恋协会等等。

意大利裔居
民聚集的地方，街头电线杆上全都刷着意大利国旗。

这样的文化包容性，对于拥有40多个国家员工的华为又有何
感想呢？
3）员工分析
①根据需要层次论，当人的低层次的需要达到满足时就会寻求更高层次的需要，物质需要达到满足后会寻求精神
需要；根据双因素理论，当工资水平达到一定程度时，薪酬就变成保健因素，而要达到激励的目的，就必须对员
工更高层次需要加以满足。

也就是说，华为员工在得到高薪酬之后还能得到什么，没有了高工资以及良好的技术
环境，华为还依靠什么吸引优秀人才？
②华为员工的高流动率：华为对外公布的关于员工的流动率是“3%～5%”，实际上华为每年平均人员流失率都不低
于10%，一位离开华为多年，却仍对华为有着深切了解的华为人宣称：华为的流动率至少在20%。

A 为什么华为那些拿着高收入的经理们还要辞职？其实往往他们在新的企业和岗位上的待遇远远不如华为。

除了工作压力之外，主要原因就是晋升机会不大。

对于华为中层以上的员工而言，从待遇到位置，升到一定程度
后，一般就很难再往上走了，为了个人更好的发展，选择了逃离；
B 华为的“防火墙”无处不在，包括外来的正常邮件、员工的嘴巴（与微软形成鲜明的对比）。

因为其所在
部门的局限性以及华为严格禁止不同部门之间相互打听消息之规定，一个一直在某一岗位工作的华为人，对其
他部门的了解可能还不如外面的人多。

华为执行严厉的“最小授权”原则（与中兴形成鲜明的对比），即员工如要
接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批，员工在上班时间，使用私人信箱是被
禁止的；一种相对封闭和不透明的管理模式客观上有利于营造华为独特的企业制度和文化，但一旦这种“封闭”
式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。

4）相关者分析
华为的狼性文化已经引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，就连并购都变的异常艰难，而并购是企业进行国际化的捷径，如果华为不能有效的改变
其企业整体形象，华为的未来发展将很困难，因而后劲不足致使其未来发展的动力丧失。

5）领导者分析
“港湾事件”给任正非一个不小的打击，大量高管的流失能否让这个土狼头正视一下他的狼性文化？如果没有了任正非，狼性文化还能够走多远？（其实华为已经在作出一些变化，如①华为中高层干部轮流去国外工作或合资企业工作——而不仅仅局限在本部工作；②参加“儒释道基”培训——前三个是中国文化中有的，基督教则是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③华为的LOGO从棱角分明气势逼人的红太阳变成更为内敛柔和包容特点的花瓣——预示着文化转型；④华为对离职人员尤其是离职高层的欢迎回归展示了其包容、开放与大气）。

因此，通过以上分析，狼性文化已经阻碍了企业的持续发展，有必要对这种表现形式加以改进，从而适应国际化潮流。

就笔者而言，笔者认为应该将华为文化将狼性文化和中兴牛文化加以中和，取长补短，以适应企业未
来发展。

提出解决策略：保持并发扬协作、配合、进取的精神，加点人性化和亲情化，尊重员工的各种权利，放弃不折手段和残酷竞争，倡导良性竞争，使文化更具柔性化，能够兼容并包。

笔者认为，在文化变革的过程中，要以
企业战略为导向，注意协调各方面利益，通过精神层、制度层、物质层三个层次进行一一强化，之后潜移默化的
逐渐形成企业文化新的表现形式。