薪资架构设计
薪酬结构薪点表设计
职级 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
29000 32000 36000 40000 45000 51000 57000 63000 71000
15000 170000 33000 37000
11000 12000 13000 15000 17000 19000 21000 24000 27000
案例
XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）
20XX年（第一次）薪资架构调整
20XX年（第二次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
0
5
10
15
20
20XX年（第三次）薪资架构调整
薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整
0
5
10
15
20
决定变动工资占固定工 资的 比 例
最大值
17948 21502 25567 30514 36646 48176 60508 76535 96536 121392 154000 197728 251868 321959 408367
级差
0.19 0.19 0.19 0.20 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.27 0.27 0.27 0.27
14000 16000 18000 20000 22000 25000 28000 32000 36000
10000 11000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 25000
13000 14000 15000 16000 18000 20000 22000 24000 26000
员工薪资架构说明
员工薪资架构说明在企业中，薪资是一项非常重要的资源，它直接关系到公司员工的收入以及公司的经营状况，因此各大企业在构建薪资架构时，非常注重科学性和公平性。
本文将从薪资概念、薪资结构、构建薪资架构等方面进行详细阐述。
一、薪资概念薪资是企业对员工劳动力所付出的报酬，它是员工通过工作所得到的物质利益的总和。
薪资的核心功能是让员工感到满意和尊重，提高他们对工作的积极性和效率，从而取得良好的工作业绩。
薪资的构成主要包括基本工资、绩效工资、福利津贴、保险金等基本性的报酬；另外还包括服务器、股票期权等附加性的报酬，这些主要是为了吸引优秀人才需要提供的奖励，以及为雇员提供额外的福利。
二、薪资结构薪资结构是企业对员工报酬的组成方式，包括三大部分：基本工资、绩效工资和福利津贴。
它们的比例不同，就形成了不同的薪资结构。
1、基本工资基本工资是员工的固定报酬，它是员工从企业取得的最基本的报酬方式。
基本工资按岗位和经验等级的不同，有所差别。
企业通过基本工资的差异来反映不同岗位之间的区别和员工的绩效差异。
2、绩效工资绩效工资是根据员工的绩效来计算的奖金，它反映了员工的工作表现和贡献，是企业激励员工的重要途径。
绩效工资的比例、计算方式和标准均应按照严格的标准制定。
3、福利津贴福利津贴包括住房补贴、餐费津贴、交通补贴、生日津贴等，它们与岗位和工作能力没有直接的联系，不影响员工的绩效，是企业为员工提供的额外福利。
三、构建薪资架构构建薪资架构是企业制定薪资策略和方案的过程。
对于企业来说，合理的薪资架构只有科学严谨才能保障企业能够吸引、激励和留住优秀的员工。
1、理性制定薪资标准企业制定薪资标准时应该充分考虑不同的因素，包括企业自身的资金状况、市场需求、劳动力市场的竞争情况以及员工的绩效等。
企业应该制定合理的薪资标准，避免将员工薪资过高或过低，影响企业的正常运营。
2、科学度量员工绩效公司可以通过对员工的工作表现、贡献、工作效率、知识技能和思考能力等因素来评估员工的绩效，制定相应的奖励机制。
影院运营薪酬方案
影院运营薪酬方案一、薪酬架构1. 基本薪资：为影院运营人员提供相对稳定的经济收入，保证员工的基本生活需求。
基本薪资可以根据员工的岗位等级和工作年限进行区分，还可以根据员工的绩效表现进行调整。
2. 绩效奖金：根据员工的工作表现和影院的运营成果，发放额外的绩效奖金。
绩效奖金可以根据员工个人和团队的绩效进行评定，包括销售额、客户满意度、活动策划效果等指标。
3. 提成制度：针对销售工作人员，可以设立提成制度，根据销售额的不同比例发放提成。
提成制度可以更好地激励销售人员的积极性和创造力，提高影院的销售业绩。
4. 加班补贴：在特殊情况下，员工需要加班工作，为此可以设立加班补贴制度。
加班补贴既可以是按小时计算的固定金额，也可以是按照工资的一定比例进行计算。
5. 员工福利：为了提高员工的满意度和忠诚度，可以提供一些额外的员工福利，如商业保险、带薪年假、员工培训等。
这些福利不仅可以增加员工的幸福感，还可以提高员工的工作积极性。
二、薪酬管理1. 薪酬体系设计：薪酬体系应根据不同岗位及员工的绩效分级进行设计，设置不同的薪酬等级和薪酬区间。
在制定薪酬政策时，应考虑员工的工作压力、市场竞争以及影院的运营状况等因素，确保薪酬体系的合理性和可持续性。
2. 薪酬调整机制：根据员工的绩效情况、市场行情以及企业的经营状况，设立薪酬调整机制。
薪酬的调整可以分为定期调整和非定期调整，定期调整通常与员工的绩效考核相结合，非定期调整可以是根据员工工作表现的奖励或特殊情况下的临时调整。
3. 绩效评估体系：建立科学且公正的绩效评估体系，对员工的工作表现进行评估和考核。
绩效评估体系可以由上级主管、同事评价和客户满意度调查等多个方面组成，确保绩效评估的客观性和公正性。
4. 薪酬信息透明：保持薪酬信息的透明度，让员工了解薪酬制度的规定和薪酬福利的具体内容。
透明的薪酬信息可以增加员工的信任和满意度，减少薪酬争议和不满情绪。
三、激励机制1. 荣誉表彰：设立员工荣誉奖项，对表现优秀的员工进行表彰和奖励。
设计师薪酬体系样本
设计师薪酬体系样本导言：设计师薪酬体系是一种以设计师绩效为基础的薪资结构，旨在激励设计师的创造力和专业发展，并确保他们的薪酬与他们的贡献相匹配。
以下是一种设计师薪酬体系的样本，以帮助企业更好地拟定适用于自身的设计师薪酬体系。
一、岗位等级划分：设计师岗位根据工作职责和能力水平进行划分，一般可分为初级设计师、中级设计师和高级设计师。
不同级别的设计师对应着不同的薪酬水平和晋升路径。
二、基础薪资：基础薪资是设计师岗位的固定薪酬部分，通常根据岗位等级和市场行情进行核定。
企业可以根据设计师的工作经验、技术水平、学历背景等因素对基础薪资进行浮动调整，以确保薪酬的公平合理性。
三、绩效奖金：绩效奖金是基于设计师在工作中表现出的绩效和成果进行奖励的一种变动薪资，鼓励设计师在设计上不断创新和提升自我。
绩效评估可以根据设计师的工作量、项目质量、客户满意度、团队合作等因素进行评定，评分较高的设计师将获得更高的绩效奖金。
四、项目奖金：项目奖金是对设计师在完成特定项目或提供特定服务时进行奖励的一种变动薪酬。
设计师可以根据其参与项目的重要程度、创意贡献、执行力等因素获得相应的项目奖金，激励设计师为项目的成功做出更多贡献。
五、年度调整：根据企业的绩效评估和市场行情，设计师薪酬体系应进行定期的年度调整。
年度调整可以根据设计师的绩效表现、市场竞争情况、企业财务状况等因素进行调整，以确保薪酬的持续竞争力和激励性。
六、职业发展通道：设计师薪酬体系还应设立明确的职业发展通道，为设计师提供晋升机会和相应的薪酬调整。
设计师可以通过参加内外部培训、担任项目负责人、积累丰富的项目经验等方式提升自身的技能和能力，在薪酬体系中逐渐晋升到更高的职位和薪资水平。
总结：设计师薪酬体系的建立对于企业来说是非常重要的。
通过制定科学合理的设计师薪酬体系，企业可以激励设计师的创造力，提升他们的工作积极性和满意度。
以上所述的设计师薪酬体系样本可以为企业提供一个参考，并根据实际情况进行调整和完善，以确保薪酬体系的公平性、竞争性和可持续性。
员工薪酬架构管理表
员工薪酬架构管理表
薪酬架构是企业用来管理和激励员工的重要工具之一。
它包括员工薪资、福利和奖励等方面的设计和管理。
以下是一个员工薪酬架构管理表的示例，用于帮助企业进行薪酬管理和决策。
1. 职位层级：
列出企业内各个职位的层级，如高管层、中层管理层、普通员工等。
2. 薪资范围：
每个职位层级的薪资范围，包括最低薪资和最高薪资。
3. 绩效评估：
员工的绩效评估标准和评估方法，用于确定员工在薪资范围内的具体薪资水平。
4. 福利待遇：
列出企业提供的各种福利待遇，如健康保险、带薪年假、员工股票期权等。
5. 奖励制度：
制定奖励制度，包括年终奖、绩效奖金、销售提成等，用于激励员工的工作表现和贡献。
6. 薪酬调整：
制定薪酬调整的规则和流程，如年度薪资调整、晋升加薪等，以确保薪酬与员工表现和市场水平相匹配。
7. 合规性要求：
考虑到法律法规和劳动合同的要求，确保薪酬架构的合规性和公平性。
8. 沟通和解释：
将薪酬架构的设计和管理与员工沟通，并解释薪酬决策的依据和原则，以增加员工对薪酬制度的理解和接受度。
通过有效的员工薪酬架构管理，企业可以合理激励员工，提高员工满意度和工作动力，从而实现组织的目标和发展。
研发部薪酬体系
研发部薪酬绩效体系设计方案不同职系有各自的晋级通道，技术职系目前暂行实施岗位绩效工资制1．薪资结构：薪资总额=基本工资+绩效奖金+工龄工资2．助理只领取基本工资，不参与各项奖金分配。
三.四．绩效考核管理细则1．考核目的：a)通过绩效考核促进上下级沟通和员工间的相互协作；b)通过量化考评，帮助员工提高自身工作水平，提高部门工作效率。
2．考核原则：a)以绩效奖调动员工工作积极性，奖惩分明，凡事以结果为导向。
3．考核用途：a)月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
b)考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配，职务晋升，岗位调动，员工培训4．月度考核管理办法：a）标准有效工时：是指为完成预定目标所耗费的时间，以小时为单位。
有效工时的参考标准以任务书具体要求时间统计。
b）绩效考核关键值：两大模块分别以团队完成任务量与个人完成任务量为考评依据，有效工时结合任务项目，完成进度及项目质量多方面综合考评所得。
鉴于研发工作需要思考及参阅资料，技术会议，培训等不定时有效工作事务，故每日的有效工时不得低于6小时，个人每月标准工作时间为110小时：核算公式：8小时*22天=176小时（其中66小时作为固定不变值，另110小时为考核标准值）c）绩效核算方式i.实际奖金值=个人绩效奖金*（部门有效工时总和/考核标准值总和）*（个人月有效工时/个人月标准工时）ii.定义：考核标准值总和=个人月标准工时（110小时）*部门技术开发总人数d）月度绩效核算规定1.个人以多劳多得为奖励，团队协作为绩效考评其中一项，主要在于彼此之间的配合共同完成更多。
薪资结构范本
薪资结构范本一、引言在企业运营中，建立合理的薪资结构对于吸引和激励员工具有重要意义。
薪资结构的设计应综合考虑市场行情、职位要求、员工贡献和公司财务状况等因素，以实现员工薪酬的公平、公正和竞争力。
本文将提供一个薪资结构范本，以供企业参考和借鉴。
二、薪资组成1. 基本工资基本工资是员工薪酬的基础，根据员工的职位层级和绩效水平进行设定。
在制定基本工资时，可以参考市场行情和同行业的薪资水平，确保员工薪酬具有市场竞争力。
2. 绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效表现给予的额外奖励，用于激励员工努力工作和提升工作能力。
绩效奖金的发放可以根据年度、季度或月度来进行，具体绩效考核标准和评估方法需与员工达成一致。
3. 岗位津贴岗位津贴是针对特殊职位或岗位的薪酬补助，用于激励员工从事具有一定专业性、技术性或风险性的工作。
岗位津贴的设定应考虑职位的市场价值和难度，确保岗位津贴的合理性和公正性。
4. 福利待遇福利待遇包括各类保险（如医疗保险、养老保险）、补贴（如交通补贴、通讯补贴）、带薪休假以及员工福利活动等。
福利待遇的设定应结合公司财务状况和员工需求，合理安排福利资源，提高员工的福利满意度。
5. 股权激励股权激励是通过向员工发放公司股票或认购权益的方式，激励员工为公司的长期发展贡献力量。
股权激励计划的设计需考虑员工的职位、工作表现和发展前景，确保激励的公平性和效果。
三、薪资调整机制1. 年度薪资调整年度薪资调整是根据员工的绩效表现和公司财务状况，对员工薪酬进行调整。
调整幅度可根据员工的绩效评级和市场薪资涨幅确定，以确保员工的薪酬与绩效挂钩，并保持与市场行情的竞争力。
2. 晋升加薪晋升加薪是员工在晋升或升职之后，根据新职位的要求和市场行情进行薪资调整。
晋升加薪的幅度可由晋升职位的薪资范围和员工的工作表现综合决定，以激励员工的职业发展和提供晋升机会。
3. 员工建议员工建议是指员工向公司提出的有关薪资结构和待遇的合理化建议。
公司应积极倾听员工的意见和需求，并根据实际情况进行合理的调整和改进，以提升员工薪酬的公正性和可持续性。
3P”薪酬架构模式
一、总则采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。
设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，如，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7 000元/月，甚至8000元/月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。
为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。
该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。
还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。
即有以下方式：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬加入公司制度薪酬为：6000=1000+3000+1500+500那么此时，针对此时要求7000元/月的求职者的薪酬结构可设计为：7000=1000+3000+2500+500当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。
薪资架构设计的方法
薪资架构设计的方法薪资架构设计的方法第一步确定标准现金总收入中位值基准点所谓的标准现金总收入是假设企业完成财务业绩指标并且个人业绩达到合格状态下应当获得固定与变动收入的总和。
你设计薪资架构的第一步就是：选择某一个薪资等级的中位值（标准现金总收入）作为薪资架构设计的调整点。
例如，你公司职位评估后共有18个薪资等级，你可以选择10等薪资的中位值作为调整点，也可以选择9等薪资的中位值作为调整点。
那么到底应当如何选择哪个等级的薪资中位值作为基准调整点呢？这就要看你公司的薪酬理念了：我们建议主要看多少职等以上的员工是公司重点要保留与激励的人才，如果你发现你公司10等以上的员工都是核心人才，那么你就可以选择10等作为薪资调整的基准点；如果你发现8等以上员工是未来人力资源战略所需要重点关注的员工，那么8等薪资中位值可以选择作为调整的基准点。
第二步确定标准现金总收入薪资结构的级差如前所述，中位值级差是指两个职等对应的`薪资中位值之差的百分比。
在设计级差所需要遵循的原则是职等越高级差也就越大，我们在这里给出市场薪资级差的一般原则，你可以在设计级差时，将其作为参考的标准：第三步确定各薪等标准现金总收入薪资的带宽应当指出的是：近年来随着薪资管理技术的不断发展，宽带薪酬开始被部分企业所接受，在压缩薪资等级后级差的设计原则也受到了很大影响并发生了变化。
在完成中位值级差的设计后，你实际上已经得到了你公司各薪等的薪资中位值了。
现在你要做的就是设计出各个等级薪资的带宽，经过带宽的设计后，你就可以获得每个薪资等级的薪资幅度范围，即每个薪资等级的最小值、中位值、最大值。
一般说来随着等级的不断提升，由于企业同等级职位之间的价值差异会愈发明显，可支付的薪酬变化范围也就随之扩大。
反映到薪酬体系中，带宽也随着层级的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大。
原则上带宽应该根据市场数据取值而来，并结合设计的中位值推算出最小值、最大值。
企业薪酬结构的设计流程
企业薪酬结构的设计流程
企业薪酬结构的设计流程是确保企业内部薪酬公平性的关键因素，下面是针对企业薪
酬结构设计的基本流程：
1.明确企业发展战略：
企业经营目标和发展方向是企业薪酬结构设计的基础，企业应该首先明确自身的经营
目标和长期战略规划，这样才能确保薪酬结构的设计与企业发展方向相一致。
2.分析职业群体及需求：
企业需要分析职业群体的市场状态、行业需求和竞争环境，以及公司内部的人力资源
需求，包括职位结构、组织架构及薪酬结构等因素。
3.调查分析薪酬情况：
基于分析职业群体分析的情况，企业应当开展调查分析薪酬结构，包括薪资福利、绩
效奖励、福利待遇、岗位职责等方面的薪酬策略。
4.制定薪酬政策指导原则：
企业需要制定一系列薪酬政策的指导原则，以此帮助企业垂直管理、组织架构、薪资
等各个方面制定具体的薪酬方案，与企业人才管理的目标更加一致以达到更好的管理效
果。
5.设计薪酬结构方案：
在制订好薪酬政策的情况下，企业需要设计出特定的薪酬结构方案，从许多角度出发
进行设计，达到更加科学、有效、公平、公正的方案。
6.方案实施：
企业在制定好薪酬结构方案后，需要进行方案实施，并根据实施情况进行调整和完善，优化方案效果。
7.考核和监管：
企业应该制定相应的考核和监管机制，跟踪企业薪酬政策的实施情况，及时纠正和调
整薪酬结构方案，在不断完善的薪酬体系中达到更加深入的人才管理目标。
总之，企业薪酬管理策略对企业人才的吸引、激励和留住具有重要意义，企业需要根
据自身实际情况，制定出科学有效的薪酬结构方案。
公司员工薪酬与福利设计方案(通用9篇)
公司员工薪酬与福利设计方案（通用9篇）公司员工薪酬与福利设计方案篇1一、薪酬概念薪酬是员工向公司供应劳务而获得的各种形式的酬劳。
狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的酬劳。
方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。
方案设计本公司薪酬包括以下内容：月薪制：1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准。
2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴（补助）3、绩效薪酬：绩效奖金（基本薪酬+岗位工资总额）20%，试用期不享受绩效奖金。
4、加班工资：依据基本薪酬标准根据国家相关法律法规记发。
5、业绩工资（提成/计件/研发项目奖金）：业务销售类岗位（B），依据合同规定根据比例计算；生产类岗位（C）依据工作任务书相关规定根据数量计算提取费用；技术类员工（D）的研发成果转化相关所得收入，管理类（A）岗位无此工资。
6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将依据岗级确定发放范围。
生育保险只供应给北京市户籍人员。
年薪制：1、基本薪酬：将依据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将依据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。
2、岗位津贴（补助）：依据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。
3、绩效薪酬：年薪总额20%，根据年终绩效考评结果按实际考核分数计提。
中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的（不含试用期），将根据比例计提发放。
4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将依据实际完成延后时间根据比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。
此项费用占既定年薪总额10%5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金6、其中生育保险只供应给北京市户籍人员。
百度公司薪酬体系(精编)【可编辑范本】
百度公司薪酬体系(精编)一薪酬体系百度公司的薪资结构主要包括：保障性薪酬、变动薪酬和股票期权，共三大部分．在设计薪酬体系时，主要考虑市场因素和人力成本因素两个方面.在员工晋升过程中，薪资上涨幅度与工作绩效相关,发展方面采取双通道的职业发展模式.此外,百度公司还为员工提供额外的员工福利计划。
（一)薪酬结构主要的三大部分。
一是保障性薪酬。
与员工的业绩关系不大,只与其岗位有关;二是变动薪酬。
紧紧与员工绩效挂钩,依照员工的业绩在公司范围内评选季度的或年度的“百度之星"。
这虽只是一种荣誉的给予，但也影响到年终关于绩效加薪的考核.而年度奖金发放和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩赋予相应的绩效加薪;三是股票期权。
公司在１999年成立之初就将全公司范围内的员工股票期权计划纳入了薪酬制度中。
与其他的高科技网络公司如搜狐、新浪不同的是.百度的股票期权计划是所有员工都享受的.连公司的前台员工也被纳入这项计划之中,这是百度公司给予员工最好的福利计划了.百度公司的股票期权计划，俗称“金手铐”制度,完全是源自美国硅谷高科技公司流行的期权计划。
百度公司成立之初，在知名度较小、竞争力较弱的情况下,公司提出这一薪酬计划的目的在于使员工的目标定位在远期的回报实现上,而不过分强调现期的收益.在员工任职时，公司将两套薪酬方案摆在员工面前供其选择。
一是“较低的基本工资+较高的股票期权”.二是“较高的基本工资+股票期权”，当然这个“高、低"水平的界定仅是就这两套方案比较而言。
此外，公司规定赠与的股票期权要分４年拿到,员工在入职的第一年可以获得全部期权的l/4,而从工作的第二年开始,每过一个月员工能获得1/48的期权。
２004年初,公司内部又对员工所持有的期权做了进一步的裂股，由一股分为两股，这也是在公司上市前给予员工的最后一次福利优惠。
就在200５年8月百度上市成功之时，整个业界都被百度震惊了，就是这５年前被百度许多员工所不解的期权制度，使得近2０0名员工都成了百万富翁。
培训期薪资架构方案
培训期薪资架构方案背景说明在招聘职位时，一般会规定工作经验以及学历等条件，但在实际工作中，员工的素质以及技能与薪资一样也是公司考虑的关键因素之一。
一般来说，新入职的员工需要经过培训和试用期，这样公司才能更好地了解员工的工作能力和表现。
在培训和试用期间，员工通常会拿到相对较低的薪资。
然而，在竞争激烈的市场环境下，过低的薪资水平可能会导致员工的流失，因此需要设计一套合理的薪资架构方案。
培训期薪资架构方案1. 培训期薪资组成员工在培训期内，一般会有底薪和奖金两部分组成。
其中，底薪反应了员工的劳动价值，而奖金则更多地反映员工的表现和潜力。
•底薪部分底薪部分基于员工初始薪资和所在城市的物价水平进行计算，一般首月底薪为员工初始薪资的70%左右。
对于初始薪资较高的员工，首月底薪可以进行相应的下调。
•奖金部分奖金部分根据员工的表现和潜力进行计算，通常有三个层次：优秀、良好和一般。
各层次的奖金比例如下：–优秀：底薪的50%~70%；–良好：底薪的30%~50%；–一般：底薪的10%~30%。
2. 奖金评定标准为了更公平地评定员工的表现和潜力，需要建立一套奖金评定标准。
常规的评定标准包括：•基础素质基础素质是一个员工是否能够胜任所担任职位的关键因素。
包括专业技能、沟通能力、团队合作等方面。
•工作态度员工的工作态度反映了他们的职业精神和对工作的责任感。
好的工作态度是员工取得表现的关键因素之一。
•解决问题能力在工作中，员工往往需要解决各种各样的问题。
解决问题能力反映了员工的逻辑思维能力以及解决问题的能力和担当。
•创新能力创新能力是员工在工作中提出新思路和做法的能力，是发挥个人价值的关键因素之一。
3. 其他考虑因素除了基于表现和潜力的奖金部分，还需要考虑其他的因素，以更好地培养、留住员工。
•福利待遇公司可以向员工提供基本的福利待遇，如五险一金、补贴、健康体检等。
这些福利可以吸引员工加入公司，并提高员工的满意度。
•培训机会公司可以为员工提供培训机会，包括内部培训和外部培训。
定制家居门店薪资架构表
序号
项目
工资标准
考核
标准及说明
备注
1
试用期
80元/天
月度
所有进入公司的新员工试用考核期为1-3个月,在试用期内能独立完成该岗位的工作，有提成。
店长
2
基本工资
1680元/月
月度
成为公司正式员工
3
全勤奖
200元/月
出勤天数
成为公司正式员工
店长
4
社保金
700元/月
出勤天数
成为公司正式员工
订单发放
销售人员以定单为首要责任，后续客户增加项无奖励；如果当月订单为0，则底薪扣100元，如果连续2个月订单为0，则底薪扣500元，如果连续3个月订单为0，则月底薪扣1000元.
说明：单个订单单值必须大于8000视为有效订单，店长与销售经理共同参与，关于退单的处理，如果当月有客户退单，应扣除该客户订单月销售奖励的双倍（如订单月奖励100元，退单月应当扣除200元），
5
中餐补贴
260元/月
出勤天数
成为公司正式员工
6
交通补贴
260元/月
出勤天数
成为公司正式员工
7
网络补贴
100元/月
出勤天数
成为公司正式员工
8
竞业限制补贴
100元/月
出勤天数
在本单位离职后两年内不能从事与本单位同类的工作，并负有法律责任
9
职务工资
店长
500元/月
固定
负责门店管理工作。
200元/月
变动
协调本店管理工作。考核门店月度目标完成率（70%≤N<80%）
300元/月
变动
协调本店管理工作。考核门店月度目标完成率（80%≤N<90%）
公司薪酬架构方案范文(17篇)
公司薪酬架构方案范文（17篇）（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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3P薪酬构架模式
“3P‘薪酬架构模式总则采用“3P‘薪酬架构模式，即岗位薪酬(Positio n)、个人特征型薪酬(Personality)，主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬(Performa nee),其公式为：员工薪酬二基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬(能力薪酬)+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。
，设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的|寺点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，女口，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7000元/月，甚至8000元/ 月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。
为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。
该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。
还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。
即有以下方式：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬加入公司制度薪酬为：6000=1000+3000+1500+500那么此时，针对此时要求7000 元/月的求职者的薪酬结构可设计为：7000=1000+3000+2500+500当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000 为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。
职位薪酬等级体系设计PPT课件
科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层 职等 决策 管理
专业
业务 操作 事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市 场 薪
12000 10000
酬 值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
7,383
薪酬架构体系
薪酬架构体系是指企业根据其组织目标和战略，设计和建立的用于管理和激励员工的薪酬体系。
它涉及薪资结构、薪酬等级、绩效考核和奖励、福利待遇等方面，旨在合理分配薪酬资源，激励员工积极工作，提高组织绩效。
薪酬架构体系的主要内容包括：
薪资结构：确定不同岗位和级别的薪资范围和差异，以及薪资调整机制。
薪资结构应该考虑市场薪资水平、企业财务状况、员工能力和贡献等因素，确保内外公平性和可持续性。
薪酬等级体系：根据岗位的复杂性、责任和贡献程度，建立不同级别的薪酬等级体系。
薪酬等级体系可以根据岗位职责、技能要求、资历和绩效等进行划分，用于确定员工的薪酬水平。
绩效考核和奖励机制：建立绩效评估体系，对员工的工作表现进行评估和反馈。
绩效考核结果可以作为薪酬调整、晋升和奖励的依据，激励员工努力工作和提高绩效。
福利待遇：除了基本薪酬外，福利待遇也是薪酬架构体系的一部分。
包括社会保险、福利计划、补贴津贴、假期制度、培训发展机会等。
福利待遇可以提高员工的满意度和福利感，增强员工的忠诚度和留任力。
公平和透明原则：薪酬架构体系应该建立在公平和透明的原则之上。
确保薪酬决策的公正性和透明度，让员工了解薪酬体系的运作机制，增强员工对薪酬制度的信任。
持续优化和调整：薪酬架构体系需要进行定期的评估和调整，以适应组织发展和市场变化。
根据业务需求和员工反馈，对薪酬结构和机制进行优化和改进。
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第六章薪资架构设计导引薪资架构设计是薪酬设计七步法的第五个操作步骤，也是薪酬设计七步法中最重要的操作环节之一。
在本章中我们将首先向你介绍薪资架构设计相关的基础概念，即什么是中位值级差和带宽、薪资重合度；随后我们将阐述薪资架构设计的操作步骤；最后我们还将阐述宽带薪酬设计操作的技巧。
完成薪资数据的收集与深度分析后，你就可以着手设计你公司的薪资架构了，该步骤是薪酬管理系统设计中一个极其重要的步骤。
下面我们分三个部分来具体阐述其操作的步骤与方法。
6.1薪资架构基础概念在向你介绍薪资架构设计的方法之前，我们首先需要澄清两个重要的概念，这也是薪酬设计的基础知识：中位值级差⎫所谓中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值的级差就是指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。
中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的付薪成本较高⌝中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应激励⌝中位值级差的计算公式为：中位值级差=［（较高职等的薪资中位值/较低职等的薪资中位值）-1］×100%假设你公司16等薪资中位值为28万/年，而15等薪资中位值为19万/年，那么16等与15等的薪资中位值级差为：［（20万/18万）-1］×100%=11．11%带宽⎫事实上你在设计薪资架构时候，一个职等所对应的薪资应当是一个区间值，用句通俗的话来说就是“同岗可以不同酬”。
在初步设计时，这个每个职等对应的薪值区间主要由三个薪资值组成：职等对应薪资的最小值（最小值）⌝职等对应薪资的最大值（最大值）⌝职等对应薪资的中位值（中位值）⌝所谓的带宽就是指各等级薪资的最大值与最小值之差，我们又将其称为薪值的分布区间。
一般而言由于职等高低的不同，职位或职层所涉及技能与职责的复杂程度也就会有所不同，因此各职等的薪资带宽也就应当有所不同（薪资带宽应当能反映一个职位或职层的任职者们，由一个初入门者到能力与业绩十分突出者所需要的难度大小）。
如果职位或职层所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄；而如果职位或职层所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。
根据这个这个理论，你在设计职等带宽应当坚持的原则是：职等越高其带宽就应越大，因为职等越高任职者胜任的速度就越慢。
下面的三个计算公式反应了中位值、带宽、最小值与最大值与之间的关系：带宽= ［（最大值/最小值）-1］×100%⌝最小值= （2×中位值）/（2+带宽）⌝最大值= (1+带宽) ×最小值⌝薪资重合度⎫薪资重合度实际上就是指上一级薪资与下一级薪资重复的比例，例如职位7等薪资范围是RMB1000-2000，而8等薪资范围是RMB1500-3000，那么7等薪资最大值与8等薪资最小值就有一部分重合的薪资。
薪资重合度存在假设的前提是：优秀的低职等的任职者有可能比高职等的新进者或不甚称职者的对企业的贡献还大。
设计薪资重合度的意义在于：如果没有重叠度的话,就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的。
薪资重合度可通过计算获得，以7等与8等为例其薪资重合度的计算公式是：薪资重合度=（7等薪资最大值—8等薪资的最小值）/（7等薪资的最大值—7等薪资的最小值）在现实的薪资架构设计中，薪资重合度有三种可选择的类别：一是无重合；二是中重合（或称适度重合）；三是大部分重合。
薪资重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素：企业类别：如果你公司属于在劳动密集型企业，其薪资结构的重合度应该比较小，甚至没有重复；而创新型、或技术密集型的企业其重合度很大；⌝薪资等级：一般说来，低等级之间重合度较高，等级越高重叠度越低；⌝企业薪资成本：估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平6．2薪资架构设计的步骤我们澄清了上述理念后就可以讨论如何设计薪资架构了。
我们将薪资架构的设计分为五个步骤：6．21第一步确定标准现金总收入中位值基准点所谓的标准现金总收入是假设企业完成财务业绩指标并且个人业绩达到合格状态下应当获得固定与变动收入的总和。
你设计薪资架构的第一步就是：选择某一个薪资等级的中位值（标准现金总收入）作为薪资架构设计的调整点。
例如，你公司职位评估后共有18个薪资等级，你可以选择10等薪资的中位值作为调整点，也可以选择9等薪资的中位值作为调整点。
那么到底应当如何选择哪个等级的薪资中位值作为基准调整点呢？这就要看你公司的薪酬理念了：我们建议主要看多少职等以上的员工是公司重点要保留与激励的人才，如果你发现你公司10等以上的员工都是核心人才，那么你就可以选择10等作为薪资调整的基准点；如果你发现8等以上员工是未来人力资源战略所需要重点关注的员工，那么8等薪资中位值可以选择作为调整的基准点。
6．22第二步确定标准现金总收入薪资结构的级差如前所述，中位值级差是指两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。
在设计级差所需要遵循的原则是职等越高级差也就越大，我们在这里给出市场薪资级差的一般原则，你可以在设计级差时，将其作为参考的标准：序号类别级差建议1 一般员工10-15%2 专业人员及一般管理人员20-25%3 高级管理层30-50%应当指出的是：近年来随着薪资管理技术的不断发展，宽带薪酬开始被部分企业所接受，在压缩薪资等级后级差的设计原则也受到了很大影响并发生了变化。
关于宽带薪酬的设计，我们将在本章单独作为一节与你共同探讨。
下面是一个级差设计的例子：6．23第三步确定各薪等标准现金总收入薪资的带宽在完成中位值级差的设计后，你实际上已经得到了你公司各薪等的薪资中位值了。
现在你要做的就是设计出各个等级薪资的带宽，经过带宽的设计后，你就可以获得每个薪资等级的薪资幅度范围，即每个薪资等级的最小值、中位值、最大值。
一般说来随着等级的不断提升，由于企业同等级职位之间的价值差异会愈发明显，可支付的薪酬变化范围也就随之扩大。
反映到薪酬体系中，带宽也随着层级的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大。
原则上带宽应该根据市场数据取值而来，并结合设计的中位值推算出最小值、最大值。
宽带薪酬在压缩薪资等级后，强调拉宽带宽。
宽带薪资模式将原来20%-50%的带宽拉大到100%或100%以上。
在完成你公司中位值级差与带宽的设计后，你实际上已经得到了标准现金总收入的薪资架构了，下面是一个实例：6．24第四步确定变动收入在现金总收入中的比例接下来你要做的就是确定标准变动收入在现金总收入的比例。
确定变动收入比例实际上也是设计固定薪资的架构。
设计变动收入比例的意义在于：变动收入实际的发放是按照其与公司利润（或产量）等财务数据挂钩、以考核期内员工个人业绩及所在部门业绩为依据，在标准的变动收入基础之上进行发放的。
在设计方案时，变动收入比例应当能体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。
一般来说，在设计变动收入占现金总收入的比重时尽量要考虑以下几个方面的因素：一、薪酬战略定位薪酬战略定位为薪酬结构设计提供指导性的意见，这是在具体设计的时候应当考虑的一个主要因素。
一般而言，如果你公司的薪酬目标主要是为了吸引人才的话，那么固定收入比重应当重点考虑，因为如果固定收入比重过小，则你公司的薪资结构就会缺乏吸引力。
在实际操作中，你甚至可以根据未来人力资源战略的吸引或是保留人才的需要，进行特定职位群体薪资结构的差异化设计。
二、职位等级按照佐佳管理进行市场调查及国际趋势，随着员工层级的不断提高，其变动收入部分占现金总收入的比例是不断增加的。
造成这个趋势原因是：高薪资等级的员工在企业中的价值创造相比低薪资等级员工要大，因为就应当加大其变动收入的比重以加大对其激励的力度。
因此在设计方案时，在确定整体比例趋势的前提下，根据企业实际情况对变动收入的比例进行调整，以保证变动收入的比例随级别的升高而升高。
三、企业类别一般而言欧美的跨国企业不提倡变动收入比重过大，所以员工薪资变动收入的比重相对于国内企业来说要低的多；而国内企业一方面是出于固定薪资成本角度，另外一方面出于激励的角度，员工变动收入在现金总收入中的比重具有相当的大的比例。
四、职位特点就中国目前状况而言，国内企业销售人员薪资结构中变动收入的比重较大，而一般管理职位的变动收入比重则比较小；而外资企业销售人员薪资结构变动收入比重相对较小。
值得我们注意的是：受外资企业的影响，目前部分国内大型企业销售人员变动收入比重逐渐开始减少，固定收入比重有所增加。
五、未来发展趋势市场薪资结构的发展趋势也会影响到具体设计细节，在设计薪资结构时，还要考虑适应未来薪资结构的变化：近年来薪资结构中变动收入的比重有不断加大的趋势。
这一点也是值得关注的。
6．25第五步薪资总额概算与架构调整企业的薪资管理永远都需要在市场竞争力与财务的承受力之间作平衡。
因此在完成薪资架构的初稿设计后，你还需要进行薪资的概算，计算可能的标准薪资总额。
一般来说，薪资的概算可以分为固定薪资总额的概算和标准年度现金总收入的概算。
在实际操作中，你可以以薪资中位值为标准来进行计算，计算公式为：薪资总额（概算）=∑（某薪资等级人数×该等级的中位值）在完成概算后，你不要忘记将薪资概算的总额与财务主管进行沟通，以澄清你公司财务是否能够承受。
如果有问题，你就需要对这个薪资架构进行再次调整。
如果预算总额过高，在调整薪资架构时候有一个操作技巧值得你借鉴：你可以和你公司的高层共同商讨分年度的实施规划，例如，如果觉得设计出的方案在当年难以实施，但可能是公司三年后才可以达到的标准，你可以将设计出的方案确定为三年后的目标薪资架构。
随后，你可以再设计三年内的薪资调整计划。
附：基于职等的薪资架构设计案例（含数据深度分析）6.3宽带薪酬设计所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：⎫低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。
基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。
因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
⎫适应组织结构扁平化发展的要求。
传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。
而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。
宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
⎫薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。