管理沟通案例分析 (6)

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管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析

管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。

小王在此案例当中有几个地方没有处理好：1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。

3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。

马陆和苏丽的冲突在哪里？马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。

1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。

2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。

而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。

从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。

3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。

吴豪和苏丽都是很有能力的。

有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。

这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。

4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。

马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。

这是员工问题还是纯业务问题？员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。

导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。

无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。

马陆的到来是争论点吗？其实马陆这个人本身就是争论点了。

1. 新来的人总是会被关注；2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人；3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。

我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。

也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。

吴豪是如何卷进去的？两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。

管理沟通的案例分析

关于成功的沟通案例分析_管理沟通的案例分析爹对儿子说，我想给你找个媳妇。

儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。

然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。

比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总裁!比尔盖茨说，啊，这样，行!沟通“迷路”案例：朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。

我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?”迷路原因*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。

*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。

沟通“达标”案例：同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。

朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。

年终了，第一，是该轻松轻松了;第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。

大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。

”部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。

”朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。

你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。

”部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。

责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。

公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。

我知道公司每一笔开支都要精打细算。

如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。

关于沟通的案例分析(优秀8篇)

关于沟通的案例分析（优秀8篇）沟通的案例分析篇一小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。

但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。

但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。

经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。

在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。

但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。

任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。

但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。

其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。

关键是怎么处理。

但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。

正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。

我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。

沟通的案例分析篇二摘要：本文通过对跨文化沟通与管理失败的典型案例进行分析，理出了其中一类跨文化沟通与管理失败的原因，并提出了相应的对策，并进行了实证性跟踪研究。

管理沟通(第2版)案例分析参考答案(全)

管理沟通（第2版）案例分析参考答案（全）1. 引言本文档是对《管理沟通（第2版）案例分析》的参考答案，旨在帮助读者更好地理解案例分析中的问题和解决方案。

文档结构如下：•案例一：沟通障碍与员工士气下降•案例二：跨部门沟通问题与项目延误•案例三：组织变革中的沟通挑战与解决方案每一案例都包含问题分析、解决方案和总结等部分，希望能够为读者在实际工作中提供参考和借鉴。

2. 案例一：沟通障碍与员工士气下降2.1 问题分析该案例中，公司在组织变革过程中出现了沟通障碍，导致员工士气下降。

经过分析，发现问题主要包括：1.没有明确的沟通目标和策略2.没有建立良好的沟通渠道3.没有及时反馈和解决员工的问题和困惑4.领导层对员工的反馈和意见置若罔听2.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.设定明确的沟通目标和策略，确保每一次沟通都有明确的目的和传递的信息。

同时，制定详细的沟通计划，包括沟通渠道、时间、对象等。

2.建立良好的沟通渠道，通过定期的员工会议、部门沟通会等形式，鼓励员工提出问题和建议，及时与员工沟通。

3.设立反馈机制，及时收集员工的反馈和问题，并及时解决。

确保员工在沟通中得到及时的回应和支持。

4.领导层应重视员工的反馈和意见，认真倾听并采纳有效意见。

通过与员工的沟通促进沟通的双向性，增加员工对组织的归属感和参与感。

2.3 总结在企业组织变革过程中，管理沟通是关键的一环。

通过明确的沟通目标和策略，建立良好的沟通渠道，及时反馈和解决员工的问题和困惑，以及重视员工的反馈和意见，可以解决沟通障碍，提高员工士气，推动组织变革的顺利进行。

3. 案例二：跨部门沟通问题与项目延误3.1 问题分析该案例中，由于跨部门沟通问题，导致项目进度延误。

经过分析，发现问题主要包括：1.各部门之间缺乏有效的沟通和协作机制2.部门之间存在信息传递不畅和理解偏差的问题3.缺乏有效的问题解决和决策机制4.缺乏有效的项目管理和监控机制3.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.建立跨部门的沟通机制，包括定期召开部门协调会议、设立跨部门沟通平台等，确保各部门之间的信息交流和协作顺畅。

管理沟通案例分析(杨瑞困惑)材料及答案

管理沟通案例分析 (杨瑞困惑)材料及答案V:1.0 精选管理方案杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。

今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己非但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。

为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。

她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一，因此她认为自己施展能力的空间很大。

但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。

特别是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的暂时上级，而这主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，惟独技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。

但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗”杨瑞走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近向来扎在实验室里就把这件事忘了。

”“王经理，对于一个企业特别是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。

我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小导致员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。

管理沟通中李浩的烦恼案例分析

管理沟通中李浩的烦恼案例分析李浩是一家大型公司的部门经理，负责管理一个庞大的团队和与其他部门的沟通。

然而，最近他遇到了一些烦恼，这给了他很多压力。

本文将分析李浩的烦恼案例，并提供解决该问题的一些建议。

问题一：沟通障碍李浩发现，他的团队成员之间和他与其他部门之间的沟通存在障碍。

团队成员之间往往不能有效地交流，导致任务进展缓慢和不必要的误会。

另外，李浩发现他与其他部门的沟通也经常出现问题，导致无法及时获得所需的资源和信息。

解决方案：1.建立明确的沟通渠道：为团队成员和其他部门建立明确的沟通渠道，例如定期召开会议、使用内部通信工具等。

确保每个人都清楚自己应该与谁沟通以及应该使用哪种沟通方式。

2.提供沟通培训：有时候，沟通障碍是因为团队成员缺乏有效的沟通技巧。

为团队成员提供相应的沟通培训，帮助他们提高沟通能力。

这可以包括有效听取、表达和解决冲突等技巧。

3.鼓励反馈和共享：鼓励团队成员提供反馈，以帮助改进沟通方式和流程。

同时，促进信息共享，确保所有人都能够及时获得所需的信息和资源。

问题二：任务分配不合理李浩发现，他在任务分配方面存在一些问题。

有时他会将任务集中在少数几个团队成员身上，导致其他成员感到不公平和不满。

此外，一些员工可能在接受任务时经常犹豫，导致任务无法及时完成。

解决方案：1.公平分配任务：确保任务在团队成员之间公平分配，避免一些人过度负责。

可以使用轮流分配任务的方法，以确保每个人都有机会参与到不同的任务中。

2.考虑员工技能和兴趣：在分配任务时，考虑每个团队成员的技能和兴趣。

将任务分配给擅长的人，可以提高任务完成的效率和质量。

3.建立有效的任务管理系统：使用有效的任务管理系统，例如项目管理软件，以帮助识别任务的优先级、跟踪进展情况，并提醒团队成员任务的截止日期。

问题三：缺乏团队合作李浩发现，团队成员之间存在缺乏合作的问题。

有时候，成员之间互相不支持，甚至出现争吵和冲突，导致任务无法像预期那样顺利完成。

管理沟通案例及管理沟通案例分析

一、事件发生的背景根据工作安排，20**年10月12日，拟由青海省商务厅领导带队一行5人到果洛州检查商务工作。

因青海近期冷空气来袭，果洛地区下大雪，开车去果洛路上路滑不安全，领导决定坐飞机去果洛。

当时离出发仅剩五天时间。

二、事件发生的情景西宁-果洛往返的飞机每天1班，是东航运营的廉价航空，每张票只有200元，所以票一直很抢手。

等到领导定下来坐飞机去果洛的时候，经济舱都卖完了，只有头等舱。

因为经济舱没有票，领导面临四个选择：①改乘汽车到果洛州，弊端是路途有460多公里，且多为山路，山高路滑不安全因素增多，容易发生安全事故；②买头等舱的票，弊端是根据差旅费报销有关规定，按照职级待遇要求，我们只能报销经济舱的票，头等舱是1200元，经济舱是200元，差价1000元只能由个人承担；③等着别的旅客退票，弊端是退票是不确定事件，根据过往经历，在飞机起飞前可能退1-2张，退5张的可能性很小；④换时间去果洛检查工作，弊端是其它7个市州已经检查完了，就剩果洛州了，如果换时间就会影响整个工作进展情况。

基于以上四种情况，领导也很为难，一时陷入僵局。

三、事件的演变开始我们只通过机票代售点关注退票情况，但苦等两天无果。

万般无奈时，我在万能的朋友圈发出关于订不到机票的困惑，还自嘲的备注：“在线等，挺急的”。

好心的朋友们各种支招，其中一个朋友说，可以找东航西宁售票处去了解相关情况。

我觉得，这个可以试试。

10日下午16时，我来到东航西宁售票处：西宁市八一路民航大厦7楼。

到了7楼，找到东航售票直销点，把我的需求向售票的小姑娘说了一下，小姑娘查了一下，说空余1张机票。

再协调，小姑娘也表示无能为力。

我想找她们领导，但是小姑娘表示她也是个打工的，不知道领导电话，根据当时的情况，可能是怕领导知道她把领导电话随意给别人挨批评，所以没有告诉我。

找不到东航售票处领导，就没法反映我的诉求。

正在这时，有个朋友告诉我，通过接待方面的渠道，找到了东航售票处赵副主任（女）的手机。

管理沟通案例分析.doc

管理沟通案例分析：双迟集团的困境一、案例简介：双迟集团的崛起双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品。

经过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。

1988年，张德仁开始考虑将公司做大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。

李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。

公司的主导产品即大众消费产品“双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气也不断提升。

到1988年，公司在全国电话市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导地位，成了行业的领头羊。

李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威。

张德仁在这一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团。

矛盾危机的孕育双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨。

作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的，因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这也是双迟集团的特殊之处。

1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发展的观点上。

由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布的决定也曾经收回过。

面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德仁往往采取克制和容忍的态度。

分歧和矛盾的产生1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成钱。

管理沟通案例分析(经典实用)

管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。

销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。

另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。

解决方案：1. 建立定期的部门会议。

每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。

2. 统一生产计划和数据。

销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。

例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。

3. 增强反馈。

生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。

案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。

代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。

解决方案：1. 增加客户沟通渠道。

公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。

2. 建立服务协议和质量保证。

公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。

3. 提高销售代表的业务知识和技能。

公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。

管理沟通的案例

管理沟通的案例在工作中，有效的管理沟通是非常重要的，它可以帮助组织更好地运作并促进团队合作。

下面将通过一个案例来说明如何管理沟通。

在一个大型建筑公司中，李经理负责一个由不同技能和背景的员工组成的项目团队。

该团队的目标是按时完成一项复杂的建筑项目。

然而，在项目刚开始的时候，李经理发现团队成员之间的沟通并不顺畅，导致任务执行出现了一些问题。

首先，李经理决定进行团队沟通培训。

他邀请了一位专业的培训师来给团队成员进行培训和工作坊。

培训的内容包括沟通技巧、有效听取和发表意见等。

通过培训，团队成员了解到有效的沟通是团队成功的关键，并掌握了一些实用的工具和技巧。

然后，李经理设计了一个沟通计划。

他意识到团队成员之间合适的沟通是项目顺利进行的关键。

他安排每周固定的团队会议，以确保每个人都了解项目的最新进展和任务分配。

此外，他还提供了一些沟通工具，如项目管理软件和内部聊天应用程序，以方便团队成员之间的交流和讨论。

在团队会议中，李经理运用了一些促进沟通的技巧。

他鼓励团队成员分享自己的想法和意见，并保持开放和包容的态度。

他也设立了一个反馈机制，让团队成员可以互相提供建议和改进的机会。

通过这样的方式，李经理创造了一个积极的沟通环境，鼓励团队成员积极参与并共享信息。

此外，李经理还经常进行沟通的检查和反馈。

他定期与团队成员进行一对一的会议，了解他们的进展和任何可能存在的问题。

他也鼓励团队成员之间进行有效的沟通和合作，并提供支持和指导。

通过以上的举措，团队成员之间的沟通得到了显著的改善。

他们更加了解彼此的需求和期望，任务执行更加协调和高效。

项目也顺利地按时完成了。

这个案例告诉我们，有效的管理沟通对于团队的成功至关重要。

培训、沟通计划、促进沟通的技巧和定期的反馈都是管理沟通的关键。

通过这些方法，团队成员之间的沟通可以得到改善，团队合作更加顺畅，工作效率也有所提高。

管理沟通案例分析(经典实用)

管理沟通案例分析(经典实用)管理沟通是企业内部管理中不可缺少的，也是重要的工作之一。

沟通可以提高沟通效率、实现目标管理，并能及早发现问题并及时解决，也可以在管理中提供更大更开放的想象空间。

因此，掌握一些有效的沟通技巧和建立良好的沟通关系对于经理来说都是必要的。

通过本文分析了一些常见的管理沟通案例，以期达到教育与管理的双重效果，可以帮助企业的管理者更好的掌握管理沟通的技巧。

首先，建立合理的会议制度是非常重要的，一个好的会议制度能够有效提高沟通效率，实现企业目标管理。

首先，企业管理者应该制定合适的会议时间、内容安排和会议方式，确保会议安排的正确性，及时出发沟通，企业日常管理的有效性。

其次，在会议上，主持人应该巧妙的尊重每个参与者，并给予参与者平等的发言机会，充分尊重大家的想法和想法，在遇到冲突时更加理智与克制，保持会议的氛围，确保每个参与者都能专注于会议有效进行。

同时，管理者还应该清楚地传达议题索要，在会议结束前简洁总结，以确保会议结果得到及时执行，也可以避免沟通时的误解。

此外，当沟通出现分歧时，管理者应采取相应的方法，及时解决问题。

此时，应该充分调查事件，客观理性地认识事情，不要受个人偏见影响，及时获取充分信息，分析整体形式，提出解决方案，实现积极作用，以达到双方满意的结果。

此外，管理者还应该注重采用积极主动的沟通技巧，比如倾听、探究等，客观的分析讨论问题，并不断寻求双方同意的解决办法。

在管理中，一旦形成更加积极的沟通技巧，会减少沟通问题，从而提高工作效率。

例如，在管理中，应尊重和引导员工，发挥他们的作用，使他们主动参与企业管理，让他们具有更大的发言权让他们通过多方沟通，发现企业问题，从而实现企业管理的提高。

此外，管理者在沟通时也要注重文化的建立，定期组织员工培训，加强沟通技巧，建立企业的沟通文化，从而使沟通更加有效。

从上面几个案例中可以看出，掌握一些管理沟通技巧是非常重要的，正确地把握沟通的技巧可以实现管理有效性和优化企业文化。

管理与沟通案例分析

华北电力大学经济与管理学院研经管1１15尹韬１1122０６０29一、收集的管理沟通案例案例基本情况:客户李某200６年在A担保公司在银行办理期限为3年的个人经营性贷款３笔，贷款金额分别为２０万、30万、40万元,其抵押为李某所有的3套住房。

２007年初由于李某所办公司经营出现问题,资金紧缺无力正常归还住房月供,Ａ担保公司客户经理在电话催收无效后，多次上门催收，开始李某态度较差,经过客户经理耐心分析利弊，李某有所扭转开始筹措资金配合还款，这样李某既能避免被担保公司起诉造成损失，还可保证其他两套住房的按揭月供,剩余的资金还可用于生意上的周转,担保公司又能及时收回贷款,李某同意担保公司建议，但又苦于找不到合适的买家,A担保公司客户经理又采取多种渠道联系买家，先后3次帮助客户谈判,终于帮助李某出售了房屋，摆脱了困境,顺利收回不良贷款，在此过程中客户经理还及时向买家宣传Ａ担保公司业务,成功营销2个担保贷款的客户。

案例分析:沟通是人们进行的思想或情况交流,以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系;对组织内部来说,沟通是组织成员团结一致、共同努力达到组织目标的重要手段，同时，沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁本案例就主要体现了客户沟通在现代企业经营管理中的重要作用。

1、个人不良担保贷款清收工作个人经营性贷款作为中小企业的一项重要的贷款业务,在当前金融机构之间竞争日趋激烈的背景之下,其重要性日益凸显;2006年,我司欣喜地发现个人担保贷款终于迎来爆发式发展:２０06年前１1个月个人贷款担保增加2多亿元，创下了历史的最高水平。

相对而言，“不良贷款占比高”是目前基层金融机构个人贷款业务中面临的普遍难题；而个人不良贷款金额小、分布散、管理难、清收处置难度大，是不良资产清收处置中的难点，一般而言,在担保公司对不良贷款进行清收时，向法院提起民事诉讼是最为常见的做法,但基于对诉讼效率和执行效果的考虑，如果能通过积极的客户沟通以“非诉清收”的方式进行处置，往往能够起到事倍功半的效果。

管理沟通的案例分析.

管理沟通案例分析马陆今年 34岁, 在一家保险公司工作,由于工作出色,不久前,他被公司任命为索赔部经理, 那是一个受到高度重视的部门。

走马上任后, 马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时,另外还有两名业务能力很强的同事(吴豪和苏丽也曾申请过这个职位, 他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。

马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错,他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。

即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。

于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。

然而当马陆提出实施这一计划时,苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干, 显然有些操之过急。

马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实, 当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。

吴豪说, 在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气, 他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。

尽管吴豪没有指名道姓,马陆确信苏丽是问题的根源。

因此,马陆一方面谨慎地推出新计划,另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。

在日后的工作中,苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远,这使她陷入苦恼之中。

【问题】:1、马陆和苏丽的冲突在哪里?2、如果你是马陆或是苏丽或是吴豪,你将如何做?1、【答】:分析:①马陆在索赔部门待得的时间不是很长,由于第一月良好业绩,他对该部门的员工素质级工作能力感到十分满意,于是制定新计划来推动该部门的快速发展。

②马陆认为好的业绩就是自己的领导有方,忽略了下属员工的努力,做事过于自信。

③苏丽作为索赔部业务能力很强的员工,对业务流程、部门需求也很了解。

她认为马陆刚到该部门,对部门的运作程序还不够了解就制定计划,有些操之过急。

④通过吴豪对马陆的语言暗示,马陆确信吴豪言语中人就是苏丽,只是听信吴豪之言, 也没有从苏丽那里当面证实或言语性的试探,编队苏丽的戒备心理增加,对她疏远。

管理沟通案例分析

在每一个企业的日常工作中,都离不开沟通，部门与部门之间,上级与下级之间，都以一种沟通的方式确保信息、指令的正确传达。

沟通是传递信息的媒介,人与人之间的相互理解也是通过沟通这种方式去实现的.做好沟通,不仅需要良好的对所处环境进行分析，正确理解相关方面的意愿，更要在平时的工作、交流中多多了解组织内部人员的不同个性与思维方式.作为管理者，与组织内部成员的沟通就更加重要,有时往往会因为一些小小的误解而造成工作进展缓慢，或者降低了组织内部的团队凝聚力，这对一个企业的长远发展，是有严重影响的.下面一个小小的案例，虽然涉及的人物只有几个,但却反应除了一个组织内部最容易出现的沟通问题,令人深思。

案例如下：某公司财务部陈经理看了一下上个月部门的招待费的使用情况，发现有不多不少的一千多块预算没有用完。

按照惯例他会用这笔钱请部门员工一起聚餐，于是他走到公司员工休息室叫本部门的员工小刘，让他通知其它人晚上的聚餐活动.快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈,仔细听原来是小刘和销售部的业务主管小李两人在里面。

小李对小刘说,“你们部门虽说累，领导却很知道关心你们这些下属，我知道他经常用招待费请你们吃饭。

"“拉到吧”小刘很不屑一顾，“他也就这么点本事来笼络我们了，我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的.上次公司办管理人员培训研修班，谁都知道如果能上这个结业了,工作能力提升档次就不用说了，升职的机会也会大大增加。

我们部几个人都很想去,但他却一点都没察觉,也没积极为我们争取，结果让别的部门把名额都占满了。

他有真正关心过我们吗？"“别因为这事不高兴了，”小李说，“走,吃饭去吧。

”陈经理只好满腹委屈地回到了自己的办公室.关于此案例的情景分析:这是一个在任何企业都时有发生的问题，看似很小的事情,可一旦多了，就会造成整个企业的不协调。

首先，这个企业从案例看来是一个规模并不是很大，工作流程都很格式化的一个生产型企业.说其规模不大,是因为从部门之间的沟通来说，刘与李二人身处不同的业务部门，却可以相熟，并不会避讳的议论陈经理,可见这个公司的员工并不是很多，大家都相互了解.说其工作流程格式化，是因为陈经理用招待费请部门员工已经成为一种习惯,已经是一种惯例，虽说只是一项招待费,可也能反应出公司的大致工作方式。

管理沟通-案例6

管理沟通-案例6第六章发货为何推迟了案例概述：上海诺凯公司是一家中瑞合资企业，主营医药和保健品。

合资公司在上海奉贤的工厂负责生产和配制各种产品，同时对国外进口产品进行分装。

产品不仅行销国内，更大量远销海外。

公司仅2013年国内的销售额比2012年足足增加了30%。

为了更好地协调各部门开展工作以有利于各部门负责人之间的沟通，工厂制定了计划协调会制度。

这次，针对公司订单延迟的重大问题，钟厂长又召集各部门负责人开会。

1.由钟厂长主持召开的这次协调会主要解决什么问题？这次协调会主要解决组织内的横向沟通问题。

由于各部门及各部门负责人之间缺乏沟通导致订单延迟等重大问题。

通过这次协调会，钟厂长希望具体解决以下问题：1）有个催得很急的国外订单面临被迫延迟，而诺凯公司的海外份额占了公司销售量的很大一部分，订单延迟会招致对方公司的不满，从而进行消费转移。

这不仅会使公司实际利益受损，而且还导致诺凯公司的形象大打折扣。

2）生产部产能跟不上，即使在三班倒满负荷工作的状态下，还是不能满足生产的需要。

如果继续这样过分要求工人加紧生产，会招致工人不满。

3）国内订单也催得很急，总不能以牺牲国内订单为代价调拨人手去完成其他订单，这样只会不断疲于奔命，无法从根源上解决问题。

4）进口原料订货延迟导致订单一段时间内的积压，来不及生产。

这也暴露了物流采购部与生产部之间的沟通不够，需要解决部门与部门间的沟通问题。

5）从王亚龙在协调会上的表现来看，他对自己部门的情况不甚了了。

这是他作为经理的失职。

公司在选拔管理人员时，需要综合考察个人的管理沟通能力。

如何提升公司的人力资源管理水平和能力也是当务之急。

6）陈丽红与吴亮之间的对话明显揭示了部门之间及员工之间缺乏沟通。

2.你认为作为会议主持人，钟厂长主持和控制会议的能力如何？他在会议中的作用如何？我认为钟厂长对于会议主持以及会议进程的控制力不错。

从会议进程的控制角度来说，首先，会议是每周一次的工作例会，这就表明会议的主题与目的以及下一次会议的议题和时间是确定的。

管理沟通案例分析

朱总:“既然有利于提高工作积极性，那就给你们部门增加两个名额吧。”
E公司和R公司的上下级沟通过程
E公司是日资企业，主要产品包括打印机，扫描仪，投影机以及中小型液晶显示设备等。Eddie （台湾人）是市场宣传部的部门经理，来大陆工作接近4年，部门底下公关科的经理喻红（大陆人）是在E公司工作超过10年的老员工，在公司各个部门的岗位都工作过。他们两个人某次因为一个新产品发布会的方案而发生激烈争执。
书面沟通：双方在合同签署时，可能都主观地认为合同表达的内容就是自己想的内容，也就是用自己的想法去解读合同的内容。同时又都没有进行再次沟通，以确认合同表达的准确性。如果在此合同中，表明两个仓库地址的用途，一个用于海关报关的仓库，另一个是实际的运送仓库。合同就完整，正确的反映实际情况，就不会出现互相推诿的情况了。
四、案例分析题
1、缺料风波
邵丽是公司采购部的资深采购员，在公司工作了十多年，经验丰富，但脾气很不好，常和同事发生磨擦，尤其是和计划部关系恶劣。一次，计划部因为缺料又和邵丽发生矛盾，计划认为下周要生产的物料得两周后才能到，不能接受，要求邵丽提前交期；邵丽表示交期无法提前。计划不同意，要求物料一定要按时到，否则停产，计划的强硬态度让邵丽大发脾气：停产是你计划的事，跟我没关系！计划愤然离开，直接到采购部经理办公室投诉：我和你们部门的人没法沟通！
喻红在发布会开始前一周，找到忙碌的Eddie汇报发布会的情况，因为领导总是忙，所以他们约在下班后，在办公室内开放式的小圆桌边开会。喻红把发布会准备的方方面面逐一向领导做了汇报。
Eddie在听完之后表示：“我觉得这次发布会主题不够清楚，不够直接，不利于整个宣传”。
喻红听完顿时急了：“这个主题我们是和产品部门商量后共同定下来的，也和广告组确认过，和广告的主题也保持了一致，而且离发布会只有一周了，所有的设计制作都是根据这个主题做的，新闻稿，专访资料也都围绕这个主题，现在根本没有时间再变动了”。

管理沟通-案例6

第六章发货为何推迟了案例概述：上海诺凯公司是一家中瑞合资企业，主营医药和保健品。

合资公司在上海奉贤的工厂负责生产和配制各种产品，同时对国外进口产品进行分装。

产品不仅行销国内，更大量远销海外。

公司仅2013年国内的销售额比2012年足足增加了30%。

为了更好地协调各部门开展工作以有利于各部门负责人之间的沟通，工厂制定了计划协调会制度。

这次，针对公司订单延迟的重大问题，钟厂长又召集各部门负责人开会。

1.由钟厂长主持召开的这次协调会主要解决什么问题？这次协调会主要解决组织内的横向沟通问题。

由于各部门及各部门负责人之间缺乏沟通导致订单延迟等重大问题。

这不仅会使公司实际利益受损，而且还导致诺凯公司的形象大打折扣。

2）生产部产能跟不上，即使在三班倒满负荷工作的状态下，还是不能满足生产的需要。

如果继续这样过分要求工人加紧生产，会招致工人不满。

3）国内订单也催得很急，总不能以牺牲国内订单为代价调拨人手去完成其他订单，这样只会不断疲于奔命，无法从根源上解决问题。

4）进口原料订货延迟导致订单一段时间内的积压，来不及生产。

这也暴露了物流采购部与生产部之间的沟通不够，需要解决部门与部门间的沟通问题。

5）从王亚龙在协调会上的表现来看，他对自己部门的情况不甚了了。

这是他作为经理的失职。

公司在选拔管理人员时，需要综合考察个人的管理沟通能力。

如何提升公司的人力资源管理水平和能力也是当务之急。

6）陈丽红与吴亮之间的对话明显揭示了部门之间及员工之间缺乏沟通。

2.你认为作为会议主持人，钟厂长主持和控制会议的能力如何？他在会议中的作用如何？我认为钟厂长对于会议主持以及会议进程的控制力不错。

从会议进程的控制角度来说，首先，会议是每周一次的工作例会，这就表明会议的主题与目的以及下一次会议的议题和时间是确定的。