kpi管理与操作流程
KPI绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条根据企业的发展战略目标而制定KPI绩效考核管理办法,确保通过绩效考核体系的规范管理来推进公司各部门员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
第二条KPI绩效考核管理办法的推行应当起到如下作用：1、沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现。
2、通过规范化的KPI的设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
3、作为物质激励（工资调整、季度奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职升职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
第三条KPI绩效考核体系以季度为考核单位。
第四条适用公司副总经理及以下职务的各级员工。
第五条公司人事行政部是本管理办法运作的督导部门。
第二章定义与原则第六条什么是KPI？（Key Performance Indicator -—关键绩效指标）1、关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2、关键绩效指标体现对组织目标起增值作用的绩效指标；3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
第七条什么是KPI绩效考核？KPI绩效考核是以该岗位其上司制定的季度KPI为考核内容,以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据,通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位季度工作指标完成情况，以改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度.第八条公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。
第九条客观性原则：绩效考核要以确立的指标为依据，对被考核人的评价应避免主观臆断。
第十条开放沟通原则:在整个绩效考核过程中，指标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通.第十一条差别原则：考核结果分X（特优)、A1(优秀）、A2(良好）、B（欠佳)、C（较差）、D（差）六个等级,并按正态分布强制区分.各等级对应比重及等级定义如下:第十二条发展原则:通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
kpi管理是什么意思
KPI管理是什么意思KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是组织在实现其战略目标过程中重要的衡量标准。
KPI管理是通过设定、监控和评估这些关键绩效指标来确保组织实现其战略目标。
在管理实践中，KPI管理扮演着至关重要的角色，帮助组织监测绩效，识别问题，并及时调整战略方向。
1. KPI的作用KPI的设定和管理对于组织来说至关重要。
首先，KPI可以帮助组织明确战略目标，将抽象的愿景具体量化成可衡量的指标，从而为组织提供方向和目标。
其次，KPI可以帮助组织有效地监测绩效，及时发现问题和机会。
通过对KPI的监测和分析，组织可以迅速作出决策和调整，以确保战略目标的实现。
最后，KPI还可以激发员工激情和动力，将战略目标与员工的绩效指标相结合，使员工明确目标，追求卓越，提升整体绩效。
2. KPI管理的流程KPI管理通常包括以下几个主要步骤：•设定KPI：在设定KPI时，需要确保KPI与组织的战略目标保持一致，明确KPI的定义和计算方法，以及责任人和时间表。
KPI需要具有可衡量性、定量性和可实现性，同时需要具备挑战性和激励性。
•监控KPI：监控KPI是KPI管理的核心环节。
通过定期收集数据、分析数据，将数据与预期结果进行比较，检测偏差并及时作出反应。
监控KPI 的过程需要具备透明性、及时性和有效性。
•评估KPI：评估KPI是为了了解KPI的绩效，发现问题并调整。
通过对 KPI的数据进行分析、评估 KPI实现的效果，识别出绩效低下的因素，找出改进的空间，确定制定下一阶段 KPI 的方向。
•反馈和改进：根据评估结果，及时向相关部门和员工反馈 KPI 的执行情况，并提出改进建议。
组织要根据反馈结果，持续优化和改进KPI设定和管理的流程，不断提升绩效水平。
3. KPI管理的挑战尽管KPI管理对组织绩效管理和决策起到至关重要的作用，但是在实际操作中也会面临一些挑战。
其中包括：•指标选择困难：在设定 KPI 时，组织往往难以选择适合的衡量指标，指标过多或过少都会影响 KPI 管理的有效性。
kpi制作流程
kpi制作流程KPI（关键绩效指标）是用于衡量和评估组织、团队或个人绩效的重要工具。
制定明确的KPI可以帮助我们了解业务绩效、发现问题并采取相应的改进措施。
下面是一份简单的KPI制作流程，可以帮助您有效地制定和管理KPI。
1. 确定业务目标：首先，我们需要明确业务目标。
这涉及到与相关利益相关方进行讨论和沟通，了解他们对业务的期望和要求。
只有明确了业务目标，我们才能制定出与之相符的KPI。
2. 筛选关键指标：在确立业务目标后，我们需要确定与之相关的关键指标。
关键指标应该是直接反映业务绩效的、可衡量的数据。
通过分析和评估不同的指标，我们可以选择最能反映业务目标的关键指标。
3. 设定目标值：一旦选择了关键指标，我们需要设定相应的目标值。
目标值应该是具体、可实现和有挑战性的。
通过设定目标值，我们可以衡量绩效的达成程度，并制定出改进计划。
4. 收集数据：数据是制定KPI的基础。
我们需要收集和整理与关键指标相关的数据。
这包括从内部系统、日常操作和市场调研等渠道获得数据。
确保数据的准确性和完整性是非常重要的。
5. 分析和监测：一旦数据收集完毕，我们需要进行分析和监测。
分析数据可以帮助我们了解业务绩效的现状，并及时调整KPI和改进计划。
监测业务绩效的变化是持续改进的关键。
6. 定期评估：定期评估是KPI制定流程的关键环节之一。
我们应该设定一定的评估周期（如每月、每季度或每年），对业务绩效进行评估和总结。
评估结果可以帮助我们发现问题和机会，并做出相应的调整。
7. 反馈和沟通：最后，我们需要向相关利益相关方提供KPI的反馈和沟通。
通过定期报告、项目会议等方式，我们可以与团队和利益相关方分享业务绩效的情况，并解释KPI的意义和目标。
总而言之，KPI制作流程可以帮助我们明确业务目标、设定关键指标、收集数据、进行分析和监测，并通过定期评估和沟通实现业务绩效的持续改进。
这个流程需要不断地调整和优化，以确保KPI与业务目标保持一致，并能够有效地帮助组织、团队或个人实现卓越绩效。
绩效管理操作流程
绩效管理操作流程
一、适用范围
适用于公司全体员工月度绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进作业;
二、职责分配
1.总经理职责：绩效管理的支持者和推动者;
组织实施绩效管理体系,主持召开绩效管理动员及改进大会；
主持管理人员绩效管理培训会、澄清认识,消除误解；
提出符合公司经营实际的绩效管理方案意见；
主持绩效管理协调会,使绩效管理不断向深入开展；
对直接下级、下二级管理者进行绩效沟通和考核；
组织实施绩效改进意见,使绩效管理体系不断得到改进;
2.办公室职责：是绩效管理的组织者和咨询专家;
研究绩效管理理论,并向企业管理层进行推销,在企业内部进行宣传,使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；
组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨,使管理者的绩效管理技能得到提高；
提出符合企业现状的绩效管理制度、流程和工具表格修订意见；
组织各部门绩效计划制订、绩效沟通、绩效考核和反馈；
绩效管理满意度调查、对绩效管理体系进行诊断并向上级汇报；
督促直线经理建立员工业绩档案;
3.各部门职责：是绩效管理的执行者和反馈者;
认真阅读理解公司绩效管理制度并组织内部宣贯；
组织员工不断补充和完善职责考评指标和效率考评指标；
与员工进行绩效沟通,审核员工的关键绩效指标；
与员工保持持续不断的绩效沟通,对员工进行绩效辅导,并帮助员工制定绩效改进计划；
记录本部员工的绩效,并建立员工业绩档案；
根据月度目标卡,实施月度考评并将过程中遇到的问题反馈给人力资源部门;
三、流程示意
四、工作记录
1.拟订任务计划书
2.岗位月度目标卡
3.综合表现评分表。
KPI管理体系的设计与流程-PPT课件
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程
流程输出
流程设计出发点
流程负责人
流程输入
公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果
组织绩效管理
人员绩效管理
组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果
人力资源部
结 果 导 向
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
过 程 导 向
(+)
正面影响
( + )
( + )
( + )
示例
由上而下的绩效目标建立
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
组织文化面
确认与绩效管理有关的重要技能 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色 创造企业以绩效为导向的新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整
绩效考核体系设计 /调整
绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整
战略规划
使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性
KPI考核管理办法
KPI考核管理办法一、背景概述在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）是评估员工工作表现和企业绩效的重要依据。
为了提高工作效率和团队表现，公司需要建立一套完善的KPI考核管理办法。
本文将介绍KPI考核的主要内容、操作步骤以及管理中的注意事项，以帮助企业建立科学合理的KPI考核体系。
二、KPI考核管理主要内容1. 设定目标：首先，企业需要明确整体战略目标，然后将其分解为不同部门及个人的工作目标。
这些目标应该明确、可衡量、可追踪，并与企业的长期发展方向相一致。
2. 确定指标：根据工作目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
3. 制定考核周期：考核周期应根据不同工作的特点和目标的实现情况来确定。
一般而言，年度考核是主要的考核周期，但也可以根据需要设定季度、半年或其他周期的考核。
4. 设置权重和标准：为了对不同指标进行合理的权衡，需要为每个指标设置相应的权重。
同时，还需制定评分标准，明确每个等级所对应的具体表现和得分区间。
5. 考核方法与工具：选择合适的考核方法和工具是保证KPI考核效果的关键。
常见的考核方法包括自评、上级评估、下级评估、同事互评等。
而考核工具则可以是绩效评价系统、评分表、问卷调查等。
6. 考核结果分析和反馈：考核结束后，需要对考核结果进行分析和反馈。
通过对结果的深入分析，可以了解到员工的工作表现和团队的绩效状况，并根据结果进行必要的奖惩和激励措施。
三、KPI考核管理操作步骤1. 制定KPI考核计划：根据企业的整体目标和战略规划，制定KPI 考核计划，确定考核周期和绩效指标。
2. 目标分解与设定：将企业目标分解为各部门及个人目标，并确保每个目标都与业务发展和绩效提升相关。
3. 指标量化与设定：将目标转化为具体可衡量的关键绩效指标，并设定每个指标的完成标准和权重。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。
其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。
绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。
企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。
绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。
完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
一：目标水解和制定这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
根据调查，战略目标制定之后，只有10%的企业能按计划实行，而90%则就是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标预设就是根据岗位职责制定的，有可能每个人岗位职责都顺利完成得较好，但是和公司目标没什么关系，整体战略没顺利完成。
这就造成了两张皮，恰当的作法不是从下到上递增，而应就是个人绩效目标从公司战略横向水解下来。
从战略水解的高度来看，人力资源部门似乎力量严重不足，一定必须存有公司高层的干预，才能同时实现跨部门的促进。
企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
通过逐层水解，每位员工就可以获得量身定做的几项关键绩效指标，也就是kpi。
相同的kpi驱动着相同的犯罪行为方式，权重的预设也同意着员工的工作与否能够和公司战略方向保持一致。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
kpi管理体系
KPI管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是对组织内部活动的绩效进行量化评估的重要指标。
在现代企业管理中，KPI管理体系扮演着关键的角色，通过设定、跟踪和评估KPI，可以有效地指导组织实现战略目标、优化业务流程以及提升绩效表现。
KPI管理体系的重要性一个有效的KPI管理体系对于企业的长期发展至关重要。
首先，KPI可以帮助企业明确目标，不仅有助于部门间和员工间目标的协调，还有助于将战略目标分解为可操作的任务，使得战略转变为实际行动。
其次，KPI可以提供实时的绩效数据，帮助企业监控绩效变化趋势，及时调整战略方向，避免业务出现问题。
最后，KPI还可以激发员工的工作动力，通过评估和奖励机制，激励员工不断提升自身绩效。
设定KPI的原则在建立KPI管理体系时，设定合理的KPI是至关重要的。
以下是设定KPI的几个原则：1.具体性（Specific）：KPI应当具体明确，避免模糊不清或主观性强的指标，需要具备明确的量化指标和达成标准。
2.可衡量性（Measurable）：KPI必须可以被度量和监控，确保数据来源可靠、数据质量高，以便于实时跟踪和评估绩效表现。
3.可达性（Achievable）：设定KPI时需要考虑到实际情况和条件，确保员工在合理的时间范围内能够实现目标。
4.相关性（Relevant）：KPI应当与组织的战略目标和价值观相一致，确保KPI与组织整体利益保持一致。
5.时间性（Timely）：KPI的设定需要有明确的时间框架，确定截止日期和评估周期，以便及时调整绩效管理方案。
KPI管理体系的构建一个完善的KPI管理体系应当包括KPI的设定、监控、反馈和改进等环节。
具体而言，建立KPI管理体系需要以下步骤：1.识别战略目标：首先，企业需要明确自身的战略目标，将战略目标分解为各部门和个人的具体任务，为KPI的设定奠定基础。
2.设定KPI：根据战略目标，制定KPI的设定方案，确保KPI具体、可衡量、可达、相关和时间性强。
kpi绩效考核的操作流程是什么
kpi绩效考核的操作流程是什么 kpi绩效考核是很多员⼯都想要了解的内容，那么你知道kpi绩效考核是如何操作的吗?下⾯为您精⼼推荐了kpi绩效考核的操作⽅法，希望对您有所帮助。
kpi绩效考核的操作流程 (⼀)确定业务重点。
明确企业的战略⽬标，并在企业会议上利⽤头脑风暴法和鱼⾻分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再⽤头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
(⼆)分解出部门级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI建⽴部门KPI，并对相应部门的KPI进⾏分解，确定相关的要素⽬标，分析绩效驱动因数(技术、组织、⼈)，确定实现⽬标的⼯作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
(三)分解出个⼈的KPI。
各部门的主管和部门的KPI⼈员⼀起再将KPI进⼀步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员⼯考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建⽴和测评过程本⾝，就是统⼀全体员⼯朝着企业战略⽬标努⼒的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理⼯作起到很⼤的促进作⽤。
(四)设定评价标准。
⼀般来说，指标指的是从哪些⽅⾯衡量或评价⼯作，解决“评价什么”的问题;⽽标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的⽔平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。
⽐如，审核这样的⼀些问题：多个评价者对同⼀个绩效指标进⾏评价，结果是否能取得⼀致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的⼯作⽬标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全⾯、客观地反映被评价对象的绩效，⽽且易于操作。
每⼀个职位都影响某项业务流程的⼀个过程，或影响过程中的某个点。
在订⽴⽬标及进⾏绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
⽐如，跨部门的指标就不能作为基层员⼯的考核指标，⽽应作为部门主管或更⾼层主管的考核指标。
kpi考核是什么意思
kpi考核是什么意思KPI（Key Performance Indicator）常被称为关键绩效指标，在各个行业中被广泛应用。
KPI考核是一种衡量个人或组织绩效的方法，以保证目标的有效实现和业务的持续改进。
本文将介绍KPI考核的定义、作用、流程以及如何制定有效的KPI指标。
一、KPI考核的定义KPI考核是一种定量衡量和评估个人或组织在特定时间段内业绩表现的方法。
KPI主要关注关键业务指标及其与设定目标之间的关联性。
通过收集、统计和分析数据，KPI考核能够帮助个人或组织了解绩效状况，发现潜在问题，并采取相应措施进行改善。
二、KPI考核的作用1. 业绩管理：KPI考核能够帮助企业或个人设定明确的目标和绩效指标，以便更好地管理业务。
KPI指标能够落地具体部门或人员，促进员工对目标的认同和努力，提高整体绩效水平。
2. 业务改进：通过KPI考核，企业可以了解运营状况，找出问题所在，并制定改进方案。
KPI指标的监控和分析，能够及时发现业务中的瓶颈和不足，为企业持续改进提供依据。
3. 激励与奖惩：KPI考核为员工提供了明确的绩效目标，并与奖励制度相结合，可以激发员工的积极性和参与度。
同时，对于未能达到预期绩效目标的个人或团队，也可以采取相应的奖惩措施，以提高整体业绩。
三、KPI考核的流程1. 制定目标：首先，个人或组织需要根据业务需求和战略目标，制定明确的KPI考核目标。
2. 设计指标：接下来，根据目标制定相应的绩效指标。
指标应具备可量化性、可操作性和可衡量性，以便进行有效的测量和评估。
3. 数据收集：收集与KPI指标相关的数据，通过系统或手动方式进行数据统计和整理。
确保数据的准确性和完整性。
4. 绩效评估：根据收集到的数据，进行绩效评估和分析。
将实际绩效与设定的目标进行比较，找出差距、问题和改进的方向。
5. 反馈和改进：根据评估结果，向个人或团队提供明确的反馈意见和改进建议。
同时，落实相应的奖励或奖惩措施，以激励积极改进和提高未来的绩效。
流程管理kpi
流程管理kpi流程管理KPI是指衡量流程管理绩效的关键绩效指标。
在企业中，流程管理KPI对于提高效率、优化流程、降低成本至关重要。
本文将从流程管理的定义、流程管理KPI的重要性以及如何制定和监控流程管理KPI等方面进行阐述。
一、流程管理的定义流程管理是指对企业内部各类流程进行规划、优化和控制的一种管理方法。
它通过对流程进行全面、系统的分析，找出流程中的瓶颈和问题，并通过改进和优化来提高流程的效率和质量，进而实现企业的整体目标。
二、流程管理KPI的重要性1. 提高效率：流程管理KPI能够帮助企业识别并优化低效环节，从而提高工作效率。
通过设定KPI指标，可以鼓励员工按照既定流程和标准操作，减少不必要的重复工作和错误，提高工作效率。
2. 优化流程：流程管理KPI可以帮助企业发现流程中的问题和瓶颈，并通过改进措施来优化流程。
通过设定KPI指标并监控其实际执行情况，可以及时发现问题并采取措施进行改进，从而优化流程，提高质量和效率。
3. 降低成本：流程管理KPI可以帮助企业降低成本。
通过设定KPI 指标并监控其实际执行情况，可以及时发现资源浪费和成本过高的环节，并采取相应的措施进行优化，从而降低成本。
4. 提升质量：流程管理KPI可以帮助企业提升质量。
通过设定KPI 指标并监控其实际执行情况，可以及时发现流程中的质量问题，并采取相应的措施进行改进，从而提升质量。
三、制定和监控流程管理KPI1. 确定关键绩效指标：根据企业的具体情况，确定与流程管理相关的关键绩效指标。
例如，流程效率、流程质量、成本控制等。
2. 设定目标值：根据企业的目标和要求，设定相应的KPI指标目标值。
目标值应该具体、可衡量和可实现。
3. 监控执行情况：建立有效的监控机制，及时收集、整理和分析与流程管理KPI相关的数据。
可以利用信息化系统进行数据收集和分析，以便更好地监控执行情况。
4. 反馈和改进：根据KPI指标的实际执行情况，及时反馈给相关部门和个人，并采取相应的改进措施。
制定kpi的具体流程
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DLR经营管理KPI操作指导
办公耗材+办公设备维护费用
人员 人，月平均工资奖金 万，年 万。 员工工作餐（ 万）+业务单位+保险公司
固定资产+工具设备
场地租金 服务车（油费+保养+养路年检） 万+拖车费 万+备件 万。
（开会+救急） 万+培训费 万（月 人，平均 万）
工具、设备维护、更新 水费+电费
小灵通+固定电话+专线租金。
经营业绩
作为效劳部门，创造良好的收益是首要责任。如何直观评价售后的经营状况呢？有这么几个KPI指标可供参考： 1、效劳台次：统计时间段内来店接受效劳的车辆总台次。台次是一个非常核心的指标，它可以在一定程度上 反映出客户对整个效劳部门工作质量的认可或满意程度，是一个综合性的反映指标，而且应该是首要指标。
标
毛利率
示
：
标题：财务管理
２００７年＿＿月
达Plan计划 财到务管理5—工具
和 目标值 超
Do实施 实际值
Check检查
Action措施
评估 问题分析 措施 负责人
2、客户满意度
3、员工满意度：设定标准做员工间满意度调查，相当于民意测评；
4、产值效率：总产值/效劳员工数；或直接生产人员效率
5、维修效率：效劳台次/效劳员工数。
这里举例就“一次修复率〞未能达标的情况如何事实改善控制做了一个工具供参考。 附件：“一次修复率〞改善管控表
备件管理
评价备件管理的主要KPI指标有： 1、周转率 2、备件库存额 3、出库额 4、供货满足率 5、紧急订货额与紧急订货率 6、过失率 7、发货准确率 8、呆滞库存额：指库存时间在一定期限以上的备件资金占用情况。 改善案例：“备件周转率与库存数改善管控表〞
绩效管理6个关键流程【精选文档】
绩效管理6个关键流程：（简称6J绩效管理）1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营计划，工作计划)3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施)5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)6、绩效考核实施（组织实施运行）一、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。
如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态,而且还有可能会将企业引向毁灭。
因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。
1. 企业组织机构设置及工作流程2。
部门设置及岗位责权分工3。
企业战略目标及企业目标管理4。
工作计划体系及企业数据化5。
相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6。
企业制度及薪酬系统7。
工作目标和计划实现周期8。
员工业务技能评估9. 作业指导书10. 企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定(经营计划，工作计划）所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。
因此，明确企业目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就。
此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。
1. 企业战略目标制订与确认2. 企业中长期经营计划3。
企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案（设计与调整）这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。
设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。
绩效管理组织建设1。
绩效管理实施计划2。
岗位关键指标和权重3。
考核周期及管理考核或跨部门考核4。
指标数据化量化设计5。
绩效管理表单设计6。
绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计四、绩效测评分析（培训，模拟实施）这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。
KPI
层级晋升职位调整 制度岗位说明书
指导员工职业发展 制度岗位说明书
2
七个模块组成：
1、组织结构。
2、绩效考核周期。 3、基于战略的KPI（key performance indicator）
4、基于制度和岗位说明书的CPI（common performance indicator）普通业绩指标。
5、绩效管理的工具：BSC、因果分析法和量表。 •BSC就是通过财务、客户、、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动
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B
B B B B B
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例：生产部2006年度KPI绩效指标规划识别表
指 标
安全管理制度完成 时间 安全设施完成率 安全事故发生次数 安全隐患揭示次数 安全损失金额 安全教育培训时间
年度 必须 达成 值
25
4．KPI的考核方法
百分比率法
用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分
比值，然后乘以权重分数，就得该指标的实际考核 得分，公式如下：
考核得分=实际值/标准值X100％X权重分数
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4．KPI的考核方法
层差法
计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况
进行精确的连续分数计算，只与大致区间的分数对应起来。
一、
KPI 概述
企业关键业绩指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计 算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作 目标的工具，是企业绩效管理的基础。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。具体步骤： 1、明确企业的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后找出这些关
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协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互 配合，齐心协力为实现公司目标而努力。
崇尚运动：
对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在 业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体 育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流， 增进健康，增强自信，让每一个人都运动
使命/愿景/目标
(Mission/Vision/Goals/Objectives)
管理人的职责？
计划 Planning
使命
愿景 目标
目标
Mission Vision Goals Objectives
核心理念 Core Ideology
盼望的未来 Envisioned Future
战略 Strategy
回收率、新顾客 节 约 率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加
工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率……总资产、库存 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、
要的描述，描述出它的性质。 上，对KPI进行更
政策Policies 组织架构
员工评估 公司业绩
控制 Controlling
价值链、核心能力
背景文化
组织 Organizing
用人 Staffing
领导 Leading
贵公司的
·公司的使命（Mission） _______________________________________ ·公司的愿景（Vision） _______________________________________ ·公司的长期（企业）目标（Business Goals） _______________________________________ ·公司的短期（企业）目标（Business Objectives） __________________________________________
价值观
分 析
SWOT矩阵分析
组织文化调查
信念 文化
O/S矩阵分析
T/W矩阵分析
拟 定
顾客 市场
市场优势策略
体质强化策略
组织 管理
产品
核心能力
年度目标拟定
执
处级目标
行
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
五、目标管理的区别
企业目标名词释义
goal（长期目标） •由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。 •由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的 企业远景（Vision）。
绩效目标
责任目标
目标更具针对性-四类人分析模型
职责稳定
发挥空间小
你应干什么
•操作人员 •职责管理
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
你能干什么
•试用/储备人员 •素质管理
你想干什么
•权威/领军人物 •方向管理
发挥空间大
职责灵活
针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计 不同的管理系统
「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」
如何 smart
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
设定目标的公式之一
应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）
目标数量化举例
预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款
革新目标和改善目标：
革新目标
改善性目标
固定目标
以前系统没有经历过，向 新的事业、新的技术、新 的制造方法、新的市场、 新的企划等发起挑战的目 标；
为解决问题而设定的目标 对固定的业务、工作，用数 ，也就是对现在进行的工 量、金额、状态表现出来的 作中的不合理的地方进行 目标。 改进，使效率和效果提高 。
四类人的管理原则
职责管理群
▪ 主要以职位（职位说明书）进行管理， 职责活较为固定和量化
▪ 管理重点在于规范化，保证稳定的个 人绩效产出
▪ 基本技能、纪律性、熟练程度
素质管理群
▪ 定期考察与评估：转正评估表，职业 发展测评表等
▪ 动态管理，关注素质评估与开发 ▪ 满足组织现实和长期发展需要，保证
持续稳定组织绩效 ▪ 适应能力、潜力、成长性
五、目标管理的区别
绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率
项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心
能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。
KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
七、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的） —Action-oriented（行动导向的） —Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
十到三十年 的扩展方向
鲜活的 描述
特色一方面
尚未到来的时刻 带着梦
希望与渴望
另一方面
·具体的 ·看得见的 ·生动明晰的 ·真实的
案例：李宁体育用品公司
Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动
Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌
诚信
激情
求胜
创新
协作 崇尚运动
objective（目标） •由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间 内达到的成果的陈述。 •绩效目标必须明确而不能模糊。
盼望的未来 Envisioned Future
愿景
愿景 Vision
核心理念 Core Ideology
盼望的未来 Envisioned Future
核心志向
核心价值
KRA与KPI
总目标 部门目标
工作执掌
个人目标
KPI
关键成果领域
KRA
目标设定依据
1. 个人岗位说明书 2. 组织/部门年度目标 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目协作 6. 针对竞争对手的反映和计划 7. 个人发展意愿
六、KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在
计算机化
非量化目标的基本界定
举例：创新能力
1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大
2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）
3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）
KPI管理与操作流程
主要内容
1、团队与群体的区别 2、目标管理的思想 3、目标管理的作用 4、管理者目标导向的思维建立 5、目标管理的区别 6、KRA与KPI 7、KPI管理的原则 8、如何设计目标管理表 9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成） 10、设定目标的结构化要件 11、目标分解流程图 12、目标体系图 13、目标发表与述职报告制度
团队的特性
思考性
合作性
统一的方向性
强制性
自主性
二、目标管理的基本思想
MBO（目标管理）
Management By Objectives
Peter F. Drucker 彼得.德魯克
·组织必须建立大目标，做为组织方向 ·组织必须分别设立基本单位的个别目标 ·个别目标要与大目标取得一致
三、目标管理的作用
公司在客户服务方面的希望(Wish)
『从三大方面服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维修服务』
目标(Objective)
到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款
项到期日从平均57天减至50天。
目标举例
「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」 「 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源 管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%」 「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」
• 当作目标，刻度点都可是目标 • 质化量化，分阶段性也是量化 • 度量事实，给出客观准确答案
KPI的准确定位
项目 KPI的 名称
定
义
意
义
KPI的称谓，这种称谓应该可 让人明白KPI大概 以表达出衡量的概念，可以 的范围与性质
从名称中感受到程度的概念， 如达标率，质量等
KPI的 定义
KPI的定义就是对KPI进行简 在KPI名称的基础
新事业、新产品、新材料 、新技术、新市场的开发 ，新的流通渠道的创新， 新制造方法开发，新工厂 建设，新管理制度、新的 流程的开发等。
项目目标
作业的安全化、处理时间 日常反复做的工作、定期的 的缩短、交货期的缩短、 工作、机械的工作； 错误的减少、作业强度的 如：卖场清洁工作，一日三 减轻、浪费的减少、合格 次，清洁程度为…… 率提高、账票张数的减少 等。