选择KPI指标的三种方式
关键绩效指标KPI
研发职种
市场职种
指标1 指标2
指标3
提升客 户满意
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
21
建立KPI的三种方式
……
研发职种
指标1 指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
降低 成本
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建立KPI的三种方式
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。 各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专 业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加 了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责 任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体 系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程 的描述。
关键绩效指标KPI
关键绩效指标KPI
KPI的理论基础是二八法则。二八法则要求 经营管理者在日常管理中，不应事无巨细，而 要抓住管理重点，包括关键的人、关键环节、 关键岗位、关键项目等。
二八法则运用到绩效管理中，具体体现在 KPI上，即一个企业在价值创造过程中， 每个 部门和每一位员工的80%的任务是由20%的关键 行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
支 预持 防工保作养，生保产障线生，产对工生艺产准环确节实的施高，满意度、生产设备技术故障
效运行承担责任
停台时数等
术
类
从事产品及相关技术等的研发与创 设计损失率、第一次设计完
研发 新工作，对确立产品及技术在行业 成到投产修改次数、单项目
中的优势地位承担责任
及时完成率等
25
建立KPI的三种方式 （三）依据平衡计分卡建立KPI体系
通常有三种方法选择KPI：标杆基准法、成功 关键分析法、策略目标分解法。
KPI关键业绩指标考核方法
KPI关键业绩指标考核方法在现代企业管理中，KPI（Key Performance Indicators）即关键业绩指标是一种常用的绩效评估工具。
通过设定和监测KPI，企业可以量化和评估各项业务目标的实现情况，从而提高业务绩效。
KPI需要满足SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
只有满足这些要求的KPI才能真正起到评估和推动业绩的效果。
不同的企业和行业会有不同的KPI指标，以下是一些常见的KPI指标及其考核方法：1.销售业绩：-销售额：以销售额作为KPI，并设定具体的目标数值，如每月增长10%。
-销售增长率：根据销售额的年度或季度增长率进行评估。
-客户数量：跟踪和评估新客户和老客户的数量变化。
2.客户满意度：-客户调查：定期进行客户调查，了解客户对产品和服务的满意度，并将其得分作为KPI进行评估。
-投诉率：跟踪和评估客户投诉的数量，并以每月或每季度的投诉率作为KPI。
3.财务业绩：-净利润：以净利润作为KPI，并设定具体的目标数值，如每季度增长5%。
-毛利率：根据毛利润与销售额的比例进行评估，以衡量企业的盈利能力。
4.生产效率：-生产周期：以产品的生产周期作为KPI，并设定具体的目标数值，以衡量生产效率的改进程度。
-不合格品数量：跟踪和评估不合格品的数量，并设定减少不合格品的目标，以提高质量控制。
5.员工绩效：-完成工作目标：根据员工的个人或团队工作目标，评估他们的绩效，并设定具体的目标数值，将其作为KPI。
-360度评估：通过多方面的评估，包括员工自评、同事评估和上级评估等，综合评估员工的绩效。
除了设定合适的KPI指标外，还需要正确的考核方法来确保绩效评估的准确性和公正性：1.数据收集：确保数据的准确性和完整性，可以通过软件系统、问卷调查、员工反馈等方式进行数据收集。
KPI指标提取选择的方式方法
KPI指标提取选择的方式方法在企业管理中，KPI（关键绩效指标）的选择对于实现组织目标至关重要。
然而，选择适合的KPI指标往往是一个复杂而关键的任务。
本文将介绍KPI指标提取选择的方式方法，以帮助企业进行准确的KPI指标选择。
1.了解组织目标在选择KPI指标之前，首先需要清楚了解组织的目标和战略。
只有对组织目标有清晰的认识，才能找到与之相符合的KPI指标。
例如，如果组织的目标是提高销售额，那么可以选择销售额增长率、客户满意度等指标作为关键绩效指标。
2.设定明确的指标KPI指标应该是具体、可衡量和可追踪的。
具体指标能够清晰地描述具体的任务或目标，可衡量指标能够通过数量或比例进行测量，可追踪指标能够随着时间的推移进行监测和评估。
例如，如果组织的目标是提高员工绩效，可以选择员工绩效评估得分、项目完成率等作为具体可衡量和可追踪的KPI指标。
3.参考行业标准和最佳实践了解行业标准和最佳实践对于选择KPI指标非常重要。
可以通过调查行业报道、参考竞争对手或咨询专家来获取相关信息。
这些信息可以帮助你确定哪些指标是行业认可的，并可以作为比较的参考。
例如，在零售业中，销售额、库存周转率和顾客反馈等指标通常被视为重要的KPI指标。
4.与利益相关者进行讨论KPI指标的选择应该是一个共同决策的过程，利益相关者的参与至关重要。
利益相关者可能包括高级管理层、团队成员、供应商和客户等。
通过与他们进行讨论，可以获取更全面的意见和建议，并确保所选的KPI指标符合各方利益。
例如，在确定质量管理KPI指标时，可以与生产团队、客户服务团队和质量控制团队进行讨论。
5.定期评估和调整KPI指标的选择并不是一次性的任务，而是需要定期评估和调整的过程。
企业环境和目标可能会发生变化，因此选择的KPI指标也需要相应地进行调整。
定期评估和调整KPI指标，可以确保其与组织的目标保持一致。
综上所述，KPI指标提取选择的方式方法涉及了多个方面。
了解组织目标、设定明确的指标、参考行业标准和最佳实践、与利益相关者进行讨论以及定期评估和调整都是关键的步骤。
技术研发人员KPI绩效量化指标考核
技术研发人员KPI绩效量化指标考核技术研发人员是企业中关键的岗位之一，他们的工作直接关系到企业的技术创新和产品研发能力。
为了确保技术研发人员的绩效能够得到有效的评估和监控，企业可以制定一套科学合理的KPI（关键绩效指标）考核体系。
本文将从KPI指标的选择、量化方法以及考核周期等方面介绍技术研发人员KPI绩效量化指标考核。
一、KPI指标的选择1.项目进展和交付能力：包括研发项目的完成情况、交付质量和按时完成的比例等指标，可以反映技术人员在项目开发过程中的工作效率和质量。
2.技术创新和应用能力：可以从技术研发人员的创新贡献、专利申请数量、科研成果转化和技术应用能力等方面考核。
3.团队协作和知识共享：考核技术研发人员在团队协作中的表现，包括分享知识、帮助他人、解决问题的能力等。
4.学习和个人发展：鼓励技术研发人员持续学习和成长，可以考核技术培训的参与度、学习成果、个人发展计划执行情况等。
在选择KPI指标时，需要充分考虑技术研发人员的实际工作情况和专业特点，确保指标的科学性和可操作性。
二、指标的量化方法确定了KPI指标之后，需要将其进行量化，以便进行具体的考核和评估。
量化指标有利于对绩效进行可比较和可衡量的分析。
在量化指标时，可以使用以下方法：1.定量指标：可以使用具体的数字、比例或百分比等来表示，例如项目的完成进度、交付质量的合格率等。
2.定性指标：可以使用评级、满意度调查等方式进行量化，例如对技术创新能力进行评级，对知识分享的满意度进行调查等。
3.加权指标：根据各个指标的重要性，给予不同指标不同的权重，以反映指标的重要程度。
4.目标管理法：设定目标值，并与实际绩效进行对比，以量化绩效的达成情况。
量化方法应该根据具体的指标进行选择，并且具有可重复性和可比性，以确保指标的客观性和准确性。
三、考核周期考核周期可以根据项目的周期性和企业的实际情况进行设置，一般可以选择每年、每季度或每月进行考核。
较长的考核周期可以更全面地反映技术研发人员的工作表现和成果，而较短的考核周期有助于及时发现和纠正问题。
述职报告中的KPI指标应该如何选择和解释
述职报告中的KPI指标应该如何选择和解释在当今的工作环境中，述职报告成为了评估员工工作表现和成果的重要工具。
而其中，KPI（关键绩效指标）指标的选择和解释更是至关重要，直接关系到对工作绩效的准确评估和未来工作方向的确定。
一、KPI 指标选择的重要性KPI 指标是衡量工作绩效的关键标准，它们能够将复杂的工作内容转化为可量化、可比较的数据。
正确选择 KPI 指标，可以帮助我们清晰地了解工作的重点和目标，为工作的开展提供明确的方向。
同时，也有助于上级对员工的工作表现进行客观、公正的评价，为奖励、晋升等决策提供有力的依据。
二、KPI 指标选择的原则1、与工作目标紧密相关选择的 KPI 指标应与工作的主要目标直接相关。
例如，如果工作目标是提高客户满意度，那么相关的KPI 指标可以是客户投诉率的降低、客户满意度评分的提高等。
2、可衡量性KPI 指标必须是可以用明确的数据或标准来衡量的。
模糊的、难以量化的指标会导致评估的主观性和不确定性。
比如，“提高工作效率”就不是一个好的 KPI 指标，而“将某项工作的处理时间从平均 5 小时缩短至 3 小时”则是可衡量的。
3、可实现性指标既要有一定的挑战性，能够激发员工的积极性和潜力，又要在合理的时间和资源范围内是可以实现的。
过高或过低的指标都无法有效地发挥激励作用。
4、时效性KPI 指标应根据工作的变化和发展及时调整和更新。
如果工作环境、业务重点发生了变化，相应的指标也应随之改变。
5、平衡性要综合考虑多个方面的指标，避免过于侧重某一方面而忽视了其他重要的工作内容。
例如，在销售工作中，不仅要关注销售额，还要考虑销售利润、新客户开发等指标。
三、KPI 指标选择的方法1、工作分析对工作的内容、流程和要求进行详细的分析，找出其中对工作成果影响最大的关键因素，将其转化为 KPI 指标。
2、借鉴行业标准参考同行业中类似岗位的 KPI 指标，结合自身工作的特点和实际情况进行选择和调整。
生产经理的KPI考核指标
生产经理的KPI考核指标1.介绍本文档旨在制定一套适用于生产经理的关键绩效指标 (KPI)，以便评估其在生产管理和业务发展方面的表现。
通过明确KPI考核指标，可以帮助生产经理了解其职责和目标，并提供一个衡量工作绩效的标准。
2.生产效率- 指标名称: 生产效率指标名称: 生产效率指标名称:生产效率- 目标: 提高生产流程和资源利用率，提高产品产量和质量目标: 提高生产流程和资源利用率，提高产品产量和质量目标:提高生产流程和资源利用率，提高产品产量和质量- 衡量方式: 每日、每周或每月产量统计，产品良品率等衡量方式: 每日、每周或每月产量统计，产品良品率等衡量方式:每日、每周或每月产量统计，产品良品率等3.成本控制- 指标名称: 成本控制指标名称: 成本控制指标名称:成本控制- 目标: 降低生产成本，提高利润率目标: 降低生产成本，提高利润率目标:降低生产成本，提高利润率- 衡量方式: 生产过程中的耗材使用率，直接费用比例等衡量方式: 生产过程中的耗材使用率，直接费用比例等衡量方式:生产过程中的耗材使用率，直接费用比例等4.资源管理- 指标名称: 资源管理指标名称: 资源管理指标名称:资源管理- 目标: 有效规划和管理人力资源、设备和原材料目标: 有效规划和管理人力资源、设备和原材料目标:有效规划和管理人力资源、设备和原材料- 衡量方式: 人员到岗率，设备开机率，原材料库存周转率等衡量方式: 人员到岗率，设备开机率，原材料库存周转率等衡量方式:人员到岗率，设备开机率，原材料库存周转率等5.生产安全- 指标名称: 生产安全指标名称: 生产安全指标名称:生产安全- 目标: 确保生产过程中的安全性和环境保护目标: 确保生产过程中的安全性和环境保护目标:确保生产过程中的安全性和环境保护- 衡量方式: 事故发生率，环境合规情况等衡量方式: 事故发生率，环境合规情况等衡量方式:事故发生率，环境合规情况等6.绩效评估- 指标名称: 绩效评估指标名称: 绩效评估指标名称:绩效评估- 目标: 综合考虑生产效率、成本控制、资源管理和生产安全等因素评估生产经理的绩效目标: 综合考虑生产效率、成本控制、资源管理和生产安全等因素评估生产经理的绩效目标:综合考虑生产效率、成本控制、资源管理和生产安全等因素评估生产经理的绩效- 衡量方式: KPI得分卡，360度评估等综合评估方法衡量方式: KPI得分卡，360度评估等综合评估方法衡量方式: KPI得分卡，360度评估等综合评估方法7.结论通过明确生产经理的KPI考核指标，可以帮助生产经理明确目标，优化管理过程，促进生产效率和质量的提升。
KPI指标说明范文
KPI指标说明范文KPI（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的缩写，它是企业或组织用来衡量业绩和评估目标实现情况的一种重要工具。
KPI的选择和设计对于企业决策和管理至关重要，能够帮助企业了解目标实施的情况，提供决策依据，并激励员工的工作动力。
1.财务绩效指标：-收入增长率：衡量公司收入的增长速度，反映市场需求和公司产品竞争力。
-销售额和利润率：衡量销售业绩和利润水平，反映产品销售能力和成本控制能力。
-现金流量：衡量公司现金流的净流入或流出，反映企业的资金状况和经营能力。
-成本管理：衡量公司的成本管理能力，如成本控制、成本分析和成本效益分析等。
2.市场绩效指标：-市场份额：衡量公司在整个市场中所占的比例，可以通过销售额或销售数量来计算。
-客户满意度：衡量客户对产品或服务的满意程度，可以通过客户反馈、调查问卷等方式评估。
-品牌知名度：衡量公司产品或服务在目标市场中的知名度和认可程度。
-市场增长率：衡量市场的整体增长速度，反映市场的发展潜力。
3.流程绩效指标：-生产效率：衡量生产过程中资源利用的效果，如单位时间内的产量、废品率等。
-交付准时率：衡量产品或服务按时交付的准确性和可靠性。
-过程改进：衡量流程改进的效果和影响，如成本降低、效率提高等。
-资源利用率：衡量资源的利用效率，如设备利用率、人力资源利用率等。
4.员工绩效指标：-员工满意度：衡量员工对公司工作环境、福利待遇、领导方式等方面的满意程度。
-员工离职率：衡量员工离职的比例，反映公司员工流动情况和员工满意度。
-平均工资：衡量公司的人力资源成本和员工福利水平。
-员工培训率：衡量员工培训的覆盖率和质量，反映公司对员工发展的重视程度。
除了以上列举的指标外，不同行业和公司可能有不同的KPI指标。
在选择和设计KPI指标时，必须考虑到企业的独特情况和战略目标，确保指标具有可操作性、可衡量性和相关性。
同时，KPI指标的设计也需要定期进行评估和调整，以适应市场和业务环境的变化。
小学kpi绩效考核方案
小学KPI绩效考核方案前言KPI（关键绩效指标）作为绩效管理的重要工具，其可用于制定目标、评估绩效、激励奖励等多方面。
在小学教育中，实施KPI绩效考核，可以鼓励教师努力工作，促进教学质量的提升，增强学校管理的效率。
本文将探讨小学KPI绩效考核的相关方案，供各位参考。
方案介绍KPI指标选择小学KPI指标可从以下几个方面进行选择：1.学科成绩指标：包括各学科年级排名、平均分数等；2.教学评估指标：包括教学质量评估结果、同行评议结果等；3.教师工作量指标：包括教学工作量、学生管理工作量等；4.教学改进指标：包括教学方法创新、课程设计改进等；5.学生评价指标：包括学生对教师评价、学生满意度调查等。
KPI指标权重分配在选择好KPI指标后，还需要按照其重要程度进行权重分配。
一般情况下，可以参考以下的分配比例：1.学科成绩指标：50%2.教学评估指标：20%3.教师工作量指标：10%4.教学改进指标：10%5.学生评价指标：10%KPI指标达成度评价在确定好KPI指标和权重分配后，需要对各项指标的达成度进行评价。
评价的方法可以采用5分制或10分制评价系统，以点数的方式来表示教师对于每个指标的达成情况。
一般情况下，可采用如下的评价标准：评价标准评分达成极高5分达成较高4分达成一般3分达成较低2分达成极低1分KPI指标考核结果最后，需要将各项KPI指标的得分按照权重分配进行计算，生成教师的KPI指标考核得分。
一般情况下，可按照如下方式进行计算：KPI得分 = 学科成绩指标 * 50% + 教学评估指标 * 20% + 教师工作量指标 * 10% + 教学改进指标 * 10% + 学生评价指标 * 10%达成度评分按照上述评价标准进行转换后进行累加，并除以该指标的满分值进行换算得出各项指标的得分，再按照权重分配进行加权计算得到KPI得分。
总结小学KPI绩效考核是一种促进学校管理效率和教学质量的有效手段。
通过选择合适的KPI指标和权重分配，可以对教师的教学工作进行更为科学、公正、有效的评估和考核，帮助学校管理者更好地制定管理策略和提高学生的综合素质。
关键业绩指标(KPI)
关键业绩指标（KPI）一、KPI：（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
二、最常见的三种关键业绩指标：关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。
最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
说明：企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。
是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
KPI指标计分方法
KPI指标计分方法KPI评分标准的3种常见方法绩效之所以难做，是因为涉及到绩管理体系的每个点都需要做到精准，比如说如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息的收集？评分的标准等？每个环节都很重要，否则会影响最终的效果，关于KPI目标值评分标准和方法比较多，笔者根据多个咨询项目实操经历，向HR们介绍三种常见方法，其中我们推荐第二种办法。
A．比值法——完成值和目标值直接相比较先设定KPI指标的目标值，根据KPI指标性质的不同，可分为三种情况：（1）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等KPI绩效分值=（KPI完成值/KPI目标值）×100（2）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等KPI绩效分值=（KPI目标值/KPI完成值）×100（3）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少），当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法说明：1、需要对加分的KPI指标最高分进行限制，比如最高不超过130分等2、最终得分=∑(指标得分×指标的权重)3、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为100万，如果实际完成1 0万，还能得10分，但我们如果需要设计在10万以下就0分或者低于10分，在此就难以实现。
B、加减分法——根据完成值进行上下加减分（1）先设定KPI指标的目标值（2）对于趋高好的KPI指标，如利润、收入等设定目标值为X，每增加A，加B分，最多加C分；每减少D，减E分，最多减F 分（3）对于趋低好的KPI指标，如费用、亏损、核心员工离职率等设定目标值为X，每减少A，加B分，最多加C分；每增加D，减E分，最多减F 分说明：此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则：1、根据达到目标值的难易程度为了便于考核，此次对每个KPI指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。
三种常见绩效考核方法的优缺点评估
三种常见绩效考核方法的优缺点评估众所周知，企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的.随着管理研究的不断深入，绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、BSC、360度评估……方法多了，如何选择就变得重要了。
搞清楚常见绩效管理方法的优缺点，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式,也可以通过绩效管理,使企业达到设定的战略经营目标。
一、基于目标的绩效考核目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法.优点:1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；2、考核的公开性比较好；3、促进了公司内的人际交往。
缺点：1、指导性的行为不够充分；2、目标的设定可能存在异议;3、设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标。
二、基于KPI的绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。
KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现;2、提出了客户价值理念；3、有利于组织利益与个人利益达成一致.缺点： 1、KPI指标比较难界定；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI并不是针对所有岗位都适用。
三、基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。
它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点：1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标.2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合.缺点： 1、BSC实施难度大,工作量也大；2、不能有效地考核个人;3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用.。
kpi指标选择的主要依据和方法
kpi指标选择的主要依据和方法
KPI指标选择的主要依据和方法
一、KPI指标的选择依据
1. 根据组织的战略目标、发展愿景，以及实现目标的具体步骤来确定KPI指标；
2. 根据组织的宗旨、企业文化、运营模式，以及业务流程，来确定KPI指标；
3. 根据组织的现有状况，以及与竞争对手的对比，确定KPI指标；
4. 根据客户、供应商、合作伙伴的反馈，确定KPI指标；
5. 根据组织的历史数据和未来发展趋势，确定KPI指标；
6. 根据当前行业趋势和发展趋势，确定KPI指标。
二、KPI指标的选择方法
1. 主题分析法：根据主题划分指标，比如可以按照组织的发展阶段，从整体目标来划分指标；
2. 关键环节法：根据关键环节划分指标，组织以关键环节为依据，逐个进行度量，获取完整指标体系；
3. 模型建构法：根据模型建构的思路，划分指标体系，以经营流程、经营模式为基础，通过分析细化模型，获取完整指标体系；
4. 对比分析法：可以根据同行业的指标体系，与组织实际情况对比，找出可以作为KPI指标的项目；
5. 问卷调查法：可以将KPI指标定位到客户、供应商、合作伙
伴等，并通过问卷调查，获取真实的反馈，以此完善KPI指标。
KPI指标
进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否
能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这
些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客
观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个
一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大
的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪
些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到
什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标
编辑本段常见的关键绩效指标
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当 前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业 现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的 常见指标，通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根 据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键 绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明 企 业 经 营 的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和 不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否 对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度
具体操作流程
确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）
KPI指标选取方法
额；
二、KPI指标类型-超前指标与滞后指标
滞后指标 整车销售额/量及市场份额
超前指标 服务满意度指数
经销商培训的时间
二、KPI指标类型-定量指标与定性指标
定性指标 人力资源招聘的满足度
定量化指标 招聘职位空缺的人月数
项目
定义
KPI的名称 KPI的定义 KPI的目的 KPI的计算公式
KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡 量的概念在其中。可以从名称中感受到程度 的概念。如：达标率、质量等级；
KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述， 描述出它的性质。如：总资产周转率：总资 产在一个会计年度内周转的次数。客户集中 度：占销售额前三名的客户在总销售额中的 比例。
二、KPI指标的分解方法-使用BSC设计KPI 任 务 分 工 矩 阵
二、KPI指标的分解方法-使用BSC设计KPI
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度
销售收入
新产品研发数量
目 标 分 解 鱼 骨 图
响应及时性
成长性
测试能力
公
质量
利润
专利数量
司
战
略
目
信息系统集成性
成本
员工能力/素质
市场份额
评估指标与整个指标体系不一致 缺乏有效的手段来收集数据
三、KPI指标体系建立-KPI指标体系建立思路
• 公司战略
• 公司KPI
• 部门KPI • 个人KPI
KPI之间的关联性
绩效协议
三、KPI指标体系建立-目标设定SMART原则
具体 （S）
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数目有限的关键战略价值驱动因素，
进而确定关键的岗位和部门
总 资 产 周 转 率
流 动 资 产 周 转 率
应收账款周转率
存货周转率
3. 策略目标分解法
策略目标分解法的基本程序：
C、关键驱动因素分析
通常我们要进行两个工作： 1. 进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2. 就是将后臵的财务价值驱动因素与前臵的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下， 我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。
这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产 业、市场数据来进行对比分析。
3. 策略目标分解法
A、企业发展战略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
1. 企业发展阶段界定。我们对G集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行 业的标杆企业进行了对比
经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素
一共有四项： 1. 市场领先， 2. 客户服务， 3. 利润要增长， 4. 组织建设
组织建设 利润增长 客户服务 市场领先 优秀 的分 公司
2. 成功关键分析法
步骤2、KPI要素解析
成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 1. 每个维度的内容是什么？ 2. 如何保证这些维度的目标能够实现？ 3. 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 4. 维度目标实现的标准是什么？
案例分析
步骤1、KPI维度分析
在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关 键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场 竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织 目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。
指 标 X
业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，
差 异
确定企业成功的关键领域，通过各部
门及员工持续不断的学习与绩效改进， 缩小与最优基准之间的差距。
1. 标杆基准法
标杆基准的分类；
标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划 分或者按照参照的对象划分。 1. 按照特性可以分为三类：
策略目标分解法的基本程序： B、业务价值树分析
业务重点是为了实现企业的战略目 标必须完成的重点，这些业务重点 就是企业的关键绩效领域。战略目 标确定以后，我们就要通过业务价 值树分析，对战略方案和计划进行 评估，并按照它们对企业价值创造 的贡献大小进行排序，分解建立企 业的价值体系，并以此找出企业中 总 资 产 收 益 率 销 售 营 业 利 润 率 销售营业增长率 销售营业增长率 总资产增长率
指标筛选的原则是：
① 有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求；
② 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； ③ 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。
2. 成功关键分析法
XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。
现代企业的绩效管理附件
选择KPI指标的三种方式
KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一
套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话， 指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注 意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业 当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI
通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提 炼出导致成功的关键业绩模块 （又称为“KPI维度”）；再把
关键成功要素1 （KPI维度）
KPI要素1
关键成功要素2
KPI要素2
业绩模块层层分解为关键要素， KPI指标X
对这些要素进行量化考核与分 析，细分为各项KPI指标
关键成功要素3 关键成功要素4
是分析的对象有所区别。我们仍以XX旅游公司的计划调度部门为例，进行说明
计划调度部成功关键分析
任务完成
成本控制 优秀 的职 能部 门
组织建设
计划调度部KPI要素解析示例
客户服务
任务完成 客户服务 ……
高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误
指标1 指标2 指标3
3. 策略目标分解法
策略目标分解法的基本程序： A、确定企业战略
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
2. 影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有
五项，分别为： ① 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） ② 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） ③ 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） ④ 生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备］ ⑤ 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）
D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其
成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
2. 成功关键分析法
关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于
企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的KPI指标。
客户服务 市场领先
案例分析
市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户满意
客户资源管理
应收账款
我们将XX公司的四个KPI
利润增长
费用控制 纯利润 人员
维度进行了进一步的解析
组织建设
纪律 文化
2. 成功关键分析法
步骤3、选择KPI指标
要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求： 1. 有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 2. 可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；
2. 成功关键分析法
通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤：
1）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业KPI维度，也就是明晰要 获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题：
① 这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素； ② 在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持 续成功的障碍； ③ 面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什 么。
发育阶段
萌芽阶段
3. 策略目标分解法
A、企业发展战略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
1. 企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考 虑五个方面的因素来划分发展阶段。
产品成熟 发展阶段 技术能力 发育阶段 市场空间 萌芽阶段 投资回报
产品成熟度
A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 较成熟 较成熟 较成熟 较成熟 较成熟
技术能力
强 较强 较弱 弱 弱
市场空间
大 有限 有限 较大 较大
生产能力
强 弱 较强 有限 有限
投资回报
高 有限 下降 较高 高
经过对G集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以A公司为例继续进行分析，经 过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回
报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们
判断G集团A公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投 资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。
3. 策略目标分解法
A、企业发展战略的确定
标杆基准法选择指标的基本程序；
A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找
出企业运营的瓶颈；
B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行 业标杆的基本框架；
C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源
（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键 要领；
1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、 最佳实践标准等）； 2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）； 3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。
2. 按照标杆参照的对象分为三类：
1）个体行为标杆； 2）流程标杆； 3）系统标杆。
1. 标杆基准法
D、一级、二级KPI指标的确定,如图 企业战略确定
业 务 价 值 树 分 析
关键驱动因素分析
一级、二级KPI指标确定
3. 策略目标分解法
A、企业发展战略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 1. 企业发展阶段界定； 2. 影响战略展开的因素分析； 3. 企业战略重点的选择。
3. 策略目标分解法
A、企业发展战略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
1. 企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况 以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企 业所处的发展阶段。 企业发展阶段 发展阶段 类型定义 是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网 络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢 占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力 与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理 等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化， 形成创收能力。 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件 不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、 客户满意度。