(精选)情境领导Ⅱ培训资料
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
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特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
领导力-情境领导力培训讲义(PPT66页)
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权
（coercive power） ②关联权
（connection power） ③奖赏权
个人权力：
①关照权
（referent power ）
②信息权
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他
是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能
思维技能
Human
பைடு நூலகம்Conceptual
Skills
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
领导管理技能-情景领导II学员教材 精品
情景领导II姓名：日期：课程目的♦与大家一起交流关于有效领导的思路♦学习情景领导的技巧和方法♦使大家思路更宽, 方法更多，信心更足♦自觉地提升自我, 更有效地工作前言领导者的角色高效能的管理者个人行为领导行为培训开始前请回答下面的例子：张经理是一个很能干的人。
他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。
他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。
一般大事或紧急的事他都亲自出马。
久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。
大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
问：妨碍张经理进步的问题是什么体会：♦许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的♦这些技术性的干部最大的特点是上手能力强♦因此也产生了一个严重的挑战：–我是谁？–我该做什么？–我该怎么做？举例: 两位经理♦有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决…♦还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了!你如何看待这两位经理呢? 你愿意做哪一位呢？管理者的工作状态和感受♦忙碌♦压力♦变化♦一波未平，一波又起管理者的策略：抗洪？冲浪？情景领导IIHighLeadership styles领导方法Lowrela tionship支持D4D3D2D1课程目录概论渊源与目的第一部分被领导者一：考察被领导者的表现二：诊断被领导者的发展阶段第二部分领导者三：领导者与领导四：领导威信的来源五：领导者的行为六：领导的方法第三部分情景领导者七：用合适的方法去领导八：方法不合适的后果概论渊源与目的–Paul Hersey & Kenneth Blanchard–情景领导模式II的概念–团队的管理和情景领导模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人2. 情景领导模式的产生3. 情景领导模式II的演变1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人Paul Hersey是研究组织行为和组织发展的美国教授．他本人并没有许多企业管理的实战经验，但是他所从事的教学和研究工作始终围绕着组织内部的领导效率，组织的行为导向，组织内部层级关系的相互作用等等领域展开．他提出的情景领导的概念半个世纪以来始终在国外企业界受到很大重视．Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard”，是Hersey的学生．他同自己的老师的最大区别是他自从后始终在企业里从事培训，教练，课程开发的工作．他最有名的一本书“一分钟经理人”在全世界企业界广受欢迎．他还与他人合作出版了大量的企业管理方面的小册子和论著．情景领导模式II是他在老师的理论基础上根据自己在企业里调查和咨询的经验提出的2.情景领导模式的产生情景领导模式是Hersey上世纪五十年代提出的一个关于组织内部领导行为的理论．他考察了组织内部上下级关系的行为特征和互动效果之后，发现员工的表现效果好坏很大程度上取决于他的直接上级与他的交流．这种交流如果有一种弹性，也就是说，如果上级可以根据下级的不同状况有针对性地去交流的话，领导效果会更好．最初，这个模式是作为一个研究成果公布的，并没有成为一个实际操作的模型到了六十年代中期，Hersey将这个模式开发成为一个可以复制和学习的操作模型加以推广．很快便得到了广泛的接受和认可情景领导模式产生的背景管理科学发展的故事：–过程管理（1850－1950）–以人为本的管理（1950－1990）–情境管理（1990－现在）3. 情景领导模式II的演变Ken Blanchard最先是与老师一起推广情景领导模式．后来决定另立门户．在得到了老师的认可之后，他便开始推广和研究情景领导模式的实际应用．他发现在组织的日常操作中，关于员工的表现认定方面，有一些细节同老师的模式不大符合．于是他对情景领导模式做了小小的修改，叫做“情景领导模式II”．而他的老师则继续推广原版的模式．这样，领导力的培训领域里，就有了两个关于变通式领导方法的模型，都叫做“情景领导模式”．诺基亚全球系统所推行和采纳的是Ken Blanchard的情景领导模式II情景领导模式II的概念1.情景领导模式II的简要介绍2.情景领导模式II的目的3.情景领导模式II的用途，效果和好处4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）5.参加本次培训的目的1.情景领导模式II的简要介绍简单地说，情景领导模式II是根据员工的表现状况，因人而异地采取不同领导方法的工作技巧情景领导模式II分为三个部分：–识别执行任务时员工的表现状况–把握四种基本的领导方法–针对不同员工在执行任务时的不同状况，采取不同的领导方法去操作如果方法用错，则效果会反其道而行之情景领导IIHighLeadership styles 领导方法rens hips 支行为D4 D3 D2 D1 Low2.情景领导模式II的目的情景领导模式和情景领导模式II都是在以人为本的管理思想流行时产生的．它是行为主义流派和人本主义心理学在组织行为研究中的产物这个模式的目的是从调动员工工作积极性和发挥最大潜力出发，考察员工的表现行为，通过应用合适的领导方法，使员工的工作表现达到绩效考核的标准3.情景领导模式II的用途，效果和好处♦情景领导模式II简单，好学，适用于组织内部各级管理者的管理工作．♦许多管理者学习了这个模式的工作方法后，发现工作的针对性强了，与员工的交流效果极大提高，员工的绩效表现也有很大改观♦情景领导模式II是管理者可以应用的各种各样管理和领导工具中的一种，有它的特定价值，一旦熟练掌握，会使我们的管理工作更顺畅，更灵活，更有效果4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）为了快速地学会和掌握情景领导模式II的方法，我们应该具备一些管理方面的基本技巧：–绩效管理和目标管理的知识–沟通的技巧–辅导的技巧–把握结果的管理技巧5.参加本次培训的目的♦工作必须的技能–这个模式是帮助我们工作的有效方法–我们的日常工作繁杂而紧张，要求我们处理问题要快速和有效，尤其是人的问题，我们能否运用合适的领导方法直接决定了我们下属的工作效率和业绩♦我们自身提升的要求–作为经理，我们自身必须不断提升和进步，不断充实我们自己的管理技能，环境随时在变化，我们能否有足够的精力和方法去应对这些变化，取决于我们自身的学习性♦上级认为我们需要学习的工具–这次课程是公司高层推荐和认为我们应当掌握的．每一位经理都要掌握这个工具团队的管理与情景领导模式II 1.工作的特点2.管理工作的挑战和难点3.管理者的职责和角色学会平衡各种角色和领导者的同一性4.领导模式II是一个好帮手练习: 我们的困惑和难题请以小组的形式, 各自交流和列出我们在实际工作中领导下属所遇到的困惑和难题案例：?团队1.工作的特点:·任务重·独立性·内容杂·线头多·问题乱·资源少·变化快·意外多2.管理工作的挑战和难点·忙－盲－茫·时间不够用·资源有限·人员不稳定·员工能力有限·市场变化快速·计划永远赶不上变化3.管理者的职责和角色·会平衡各种角色－帅－将－兵·管理者与领导者的同一性－现代管理实践告诉我们，没有绝对的“科学管理”．任何管理体系和管理模式，如果不强调发挥人的主观能动性，都会陷入困境而不能自拔－任何一位管理者，他同时也是一位领导者．管理者研究如何分解任务，计划步骤，把握进度，调整资源等等；而领导者则研究如何把握方向，激发热情和潜力，引导员工主动工作－不能平衡和把握管理与领导技巧的管理者很难进步4.领导模式II是一个好帮手·情景领导模式II对于我们的管理工作来说，是一个很有帮助的方法·我们手下的员工各有千秋，在担当不同任务的时候，他们的素质和能力差别各异·如果我们用“以不变应万变”的领导方式去与他们交流，一定会经常产生事倍功半的结果·学会了解下属，用合适的方法与下属在快速而紧张的工作环境中交流，是帮助下属完成任务的重要步骤·情景领导模式II正是这样强调的第一部分被领导者第一单元：考察被领导者的表现第二单元：诊断被领导者的发展阶段情景领导IIHig h Leadership styles 领导方法 Low High Rela tion ship s 支持行为D4 D3 D2 D1第一单元：考察被领导者的表现·被领导者表现的概念·员工工作意愿的内涵·员工工作能力的内涵举例：Lucy的问题Lucy是一位行政主管．她是一个有责任心的人，工作能力也很强，做事麻利，乐观向上．公司年底要召开工作总结大会，会上要表彰表现优秀的员工，并且要强化团队意识．总经理希望这次会议能够组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了．上司出于信任，提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了Lucy．时间紧迫，还有两个星期就开会了．各地的同事也将陆续返回总部述职．但是Lucy的上司发现她这两天情绪突然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的准备工作虽然在进行，但进度很慢，尤其令人担忧的是，整个大会还没有一个完整的细节方案，目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的．前一天召开筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻．有同事私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以理解．请回答：Lucy为什么会有目前的表现，作为她的上级，如何帮助她呢？·被领导者表现的概念1)员工的工作行为2)员工的表现的考察坐标3)员工工作的目的4)知识员工的概念1)员工的工作行为·员工的工作表现是由他的行为所组成的·员工的工作效率和效果是他的行为的结果·关注员工的工作行为是有效管理和领导的前提一位员工领受一项任务，这时他的行为状态会决定他完成这项任务的结果．－比如，经理请小王去某个卖场看一下情况．小王嘴上答应，但行动很慢，而且很快就回来了．说卖场情况很好．－你会相信小王的报告吗？为什么？考察员工表现的注意点:·考察员工的表现不能根据对方的潜力或以前的行为，而是要根据其目前的行为和语言来观察·许多领导者往往过于看重员工的表现历史，而忽略了对对方眼前的行为状况的分析，从而采取了不合适的领导方法请讨论下面的问题：除了金钱因素之外，还有哪些激励员工工作的方法？3）员工工作的目的·员工为什么工作？这是一个很简单也可以很复杂的问题·根据美国人本主义心理学家马斯洛的理论，人们为了自身的充分发展和自我的充分展示，会有五个层面的需求，其中前两个需求是物理需求，而后三个需求是心理需求·每一个员工，都是出于这些需求中的不同点，才会在组织内从事各种工作和担当各种任务的马斯洛的需求模式举例：小王的表现经理：小王，你看，我的电脑又坏了．你是专家，帮我修理一下小王：好的，我来看一下．哎呀，经理，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好经理：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？小王：没有办法，你只好不带了经理：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修好了，不是吗？小王：经理，你不知道，有些问题看起来是一样的但是实际上差别很大的．你这台电脑肯定今天修不好的．经理：．．．？请思考：小王是否真的不能马上修好这台电脑？4)知识员工的概念·知识员工的概念是由美国著名的管理大师Peter Drucker于五十年代提出的·五十年代初期以后，科学技术的进步带来了组织内部分工和结构的细化与专业化．原先流水线上的简单工作带有越来越多的技术性和专业性·每一个员工都在自己控制的范围内有或多或少的自主权．这些领域是他们的上司所不能把握和控制的·在这种情况下，管理者必须依靠开发员工的工作热情和责任心来保障任务的实现·这就是“知识员工”的概念·知识员工的概念为以人为本的管理思想提出了客观的依据，也是情景领导模式II的应用前提2)员工的表现的考察坐标·根据情景领导模式II的理论，员工表现的考察有两个标尺：－员工的工作意愿－员工的工作能力意愿是内在的表现，工作能力是外在的表现，但作为内在表现的意愿，是可以通过对对方的语言和行为判断出来的。
情境领导II经典讲义
7
领导的三项核心能力
诊断：
评估下属发展阶段上的需要
灵活性：
使用不同的领导型态
建立伙伴关系：
与部属就领导型态取得共识
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8
领导型态
领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你
的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人 对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需 求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作 。最佳的领导形态要依情境而定。
他人如何完成目标或任务的具体事例
实践的机会
工作结果时常得到反馈
解决问题的方法
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21
D1的需求
工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体
38
案例分析：诊断员工的发展层次
案例一
刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他 是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及 按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。
最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者 。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任 团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。
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4
领导
领导是一个影响过程。
当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他 们的个人目标和组织目标。
情境领导力培训课件ppt
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
情境领导力培训材料Situational Leadership Training
Manual for participants情景领导II研讨会Data Source:The Ken Blanchard CompaniesDefinition定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
2情境领导II的目的Open up communication 打开沟通Help others develop competence and commitment 发展能力和意愿Teach others how to provide their own direction and support 帮助员工自我发展Value and honor differences. 珍惜不同Three Skills of a Situational Leader 情境领导的三种技巧Diagnosis 诊断Flexibility因材施教Partnering 合作伙伴基本的改变Boss老板, Evaluator评估者, Judge法官and Critic 批评家Partner伙伴, Facilitator 促动者, Cheerleader 啦啦队队长, Supporter 支持者and Coach教练.Benefits of SL2 好处When leaders are situational leaders, the people who work with and peers当所有领导都是情境领导,其同事和员工会:公司里少紧张气氛认为他们的领导愿意改变或者接受新的观念或者方法认为他们的领导愿意帮助他们成长认为他们的领导是训练有素的更高的士气感觉被授权展现更多的自我领导研究显示当公司实施了情境领导以后-更强的领导力更高的员工满意度更低的流失率更高的客户满意度利率提高销量提高7Diagnosis: The First Skill of a Situational Leader 诊断:情境领导的第一种技巧发展水平Development Level Situations depending on team members’competence and commitment levels to a specific goa l or task情景关注团队成员在一个任务任务任务或目标目标目标上能力和意愿水平.Competence (Demonstrated Knowledge, not potential or intelligent)能力(外显的知识,不是潜在的或理解力方面的)-Goal or Task Knowledge and skills. 任务相关的技巧-Transferable knowledge and skills. 可转换的技巧Commitment 意愿-Motivation 动机-Confidence. 自信The Four Development Levels四个发展水平D1Low Competence High Commitment低能力,高意愿D2Low to Some Competence Low Commitment低能力,低意愿D3Moderate to High Competence Variable Commitment中等到高的能力,变化的意愿D4High Competence High Commitment高能力,高意愿五个用来诊断发展水平的关键问题 任务或者目标?所展现的与任务相关的知识和技能?可转移的技巧?动力,兴趣,或者热情?自信心?The Need of Each Development Level 每个发展水平的需求The Need of D1—The Enthusiastic Beginner 热情洋溢的初学者Recognition of enthusiasm and transferable skills(认可热情和可转换的技巧)Clear goals and roles(清晰的目标和角色)Standards for what a good job looks like(设置何为好工作的标准)Timelines(时间限制)Priorities (优先顺序)Information on how data about performance will be collected and shared(分享绩效如何被收集的信息),,)Action plans—specific direction about how, when and with whom(行动计划-关于如何开展,何时开展,与谁一起开展给予明确的方向)Boundaries and limits (界限)The unwritten rules on “how things work around here” (不成文的规定)Information about the goal or task and the organization(分享组织目标和任务的信息)A step-by-step process for learning new skills(逐步学习新技巧的过程)Concrete examples of how others accomplish the goal or task (具体的例子)Opportunities to practice (练习的机会)Frequent feedback on results (频繁的反馈) Solutions to problems (解决方案)The Need of D2—The Disillusioned Learner困惑的学习者Clear goal(明确的目标)Frequent feedback(频繁反馈)Praise for making progress(赞扬进步)Help in analyzing success and failures; assurance that it is okay to make mistakes(分析成功和失败)Explanations of why the goal or task is important and explanations of “how”(解释为什么目标和任务是重要的合解释如何重要)Opportunities to discuss concerns and share feelings(讨论顾虑和分享感受)Involvement and influence in decision making and problem solving(参与和影响决策制定和解决问题的过程)Encouragement(鼓励)Advice and additional next steps and alternatives (备选方案)Coaching to build and refine skills(指导建立和完善工作技巧)The Need of D3—The Capable, but Cautious Performer能干的,但小心的贡献者An approachable mentor or coach (导师或者教练)Opportunities to test ideas(提供尝试新想法的机会)Opportunities to express concerns and share feelings(表达担忧和分享感受的机会)Support and encouragement to develop self-reliant problem solving skills(支持和鼓励发展自我解决问题的技巧)Help in looking at experience and skills objectively, so confidence is built(帮助员工客观识别自我经验和技巧,建立自信)Praise and recognition for high levels of competence and performance(赞扬和认可高能力和绩效)Obstacles to goal accomplishment removed(移去障碍)A kick-start to overcome delay(克服延迟)The Need of D4—The Self-Reliant Achiever独当一面的目标达成者Variety and challenge (多样性和挑战)A leader who is more of a mentor and colleague than amanager(需要导师或同伴式的领导)Acknowledgement of contributions(对贡献的认可)Autonomy and authority (自由和自主权)Trust (信任)Opportunities to share knowledge and skills with others(有机会与别人分享知识和经验)Flexibility: The Second Skill of a Situational Leader 灵活性:情境领导的第二种技巧Leadership Behavior 领导行为Directive Leadership Behavior Vs. Supportive Leadership Behavior指导性行为和支持性行为(D & S)Directive Leadership Behavior指导性Sets goals and clarified expectations设立目标,澄清期望Tells and shows an individual what to do, when, and how to do it 告诉并呈现做什么,什么时候做,如何做Closely supervises, monitors, and evaluates performance. 密切监督,监管和评估业绩19Supportive Leadership Behavior支持性Engages in more two-way communication投入到双向沟通的过程中Listens and provides support and encouragement 聆听并提供支持和鼓励Involves the other person in decision making 让别人参与决策的过程Encourages and facilitates self-reliant problem solving 鼓励并促进自我解决问题的能力20Using Directive Behavior运用指导性行为Goal Setting设置目标Developing Action Plans发展行动计划 Clarifying Roles澄清角色Showing and Telling How呈现和告知如何做Evaluating评估Establishing Timelines建立时间限制Setting Priorities优先顺序Using Supportive Behavior运用支持性行为Listening and Confirming You Heard聆听和确认听到了Praising and Encouraging赞扬和鼓励Sharing information about the Organization, Goal, or Task分享关于组织，目标和任务的信息Sharing information about self分享自我信息Facilitating Self-reliant Problem Solving促进自我解决问题的能力Asking for input询问意见Providing Rational and Explaining Why提供合理性建议和解释为什么Leadership Style 1(S1) –Telling / Directing领导风格1（S1）-告知/指导S1: High directive and low supportive behavior高指导低支持Template for Style 1:S1模板--Find something to acknowledge寻找需要告知的领域--Give direction-teach or show how给予指导-教育或者亲自示范如何做--Check for understanding检查是否理解Style 1: Intension意图You really want to help others develop their competence!你想帮助别人发展他们的自身能力！Leadership Style 2 (S2) –Selling / Coaching领导风格2（S2）-推销/教练S2: High Directive and High Supportive Behavior高指导和高支持Template for Style 2: S2模板-Find something to praise找到可以赞扬的方面-Lead with your ideas and explain why指导你的想法和解释为什么-Consult and listen咨询和聆听-Make the final decision做出最终决定Style 2: Intension意图You want to show your care! To build others’ competence and commitment 你想要显示你的关心！你要建立别人的能力和意愿。
《情境领导力培训》课件
总结和展望
通过本次《情境领导力培训》，您将掌握关键的情境领导技能，成为一个优 秀的领导者，带领团队应对各种挑战并取得更好的成果。
主要特点和原则
1 灵活性
情境领导力需要根据不同的情况和团队成员的需求进行灵活调整和变化。
2 沟通技巧
有效的情境领导需要倾听和沟通的技巧，使团队成员感到被尊重和支持。
3 激励和激发潜力
情境领导力能够激发团队成员的潜力和动力，使他们在工作中充分发挥自己的才能。
培训的好处和目标
提高领导能力
通过培训，您将学习有效的情境领导技巧，提高自身的领导能力。
团队合作
培养团队合作的能力，包括协 调和激励团队成员，解决冲突 并促进团队凝聚力。
案例分析和讨论
案例一：
案例二：
案例三：
团队决策： 在面对重要的决策时，如何有效地与团队成员合作， 获取他们的意见和建议。
团队沟通： 如何建立开放和透明的沟通渠道，确保团队成员之 间的信息传递畅通。
团队协作： 如何协调团队成员的工作，实现任务的高效完成。
促进团队合作
了解情境领导力的重要性，可以帮助您更好地与团队成员合作，实现共同的目标。
增强决策能力
情境领导力培训将提高您的决策能力，帮助您在复杂的情境下作出明智的决策。
培训内容和方法
情境分析
学习如何分析不同情境和团队 成员的需求，以制定适当的领 导策略。
沟通技巧
了解有效的沟通技巧，以建立 良好的人际关系并传达清晰的 指导。
《情境领导力培训》PPT 课件
本课程将帮助您掌握情境领导力的核心概念，了解其定义和重要性，并学习 如何通过情境领导力来提高团队合作能力和达成目标。
情境领导力的定义和重要性
情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)
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S2 教练型
• 探索/询问 • 解释/澄清 • 予以修正 • 分享反馈 • 鼓励 • 表扬
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S3 支持型
• 询问/倾听 • 消除顾虑 • 协作 • 协助独立解决问题 • 鼓励反馈 • 表示欣赏
管理
计划/预算 组织/安置 控制/问题解决 创建秩序和稳定 更多反应性和更少情绪投入
4
领导和管理的工作结果
两手抓，两手都要硬！
领导
管理
艺术 风格 影响力 做正确的事
科学 技能 事务管理 正确地做事
5
领导
领导就是影响他人行为的一种过程：
它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标
6
成功与有效的领导1
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D2阶段的需求
• 目标明确 • 远景清楚 • 经常得到工作反馈 • 进步时得到赞扬 • 确信允许得到错误 • 有人解释为什么 • 有讨论员工顾虑的机会 • 有机会参与解决问题和制定决策 • 鼓励
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D3阶段的需求
• 平易近人的良师和教练 • 有机会表达其顾虑 • 得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励 • 希望客观的评价其能力以建立其信心 • 高水准的能力和表现得到认可
1、倾听并证实你听到了 2、赞扬与鼓励
5、促成独立自主的解决问题 6、征询意见
3、公开有关企业、目标、或任 7、提供原由并解释为什么 务的信息
4、公开自己的信息
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领导型态
高
低指导高支持支Fra bibliotek持高指导 教 高支持
练
支
S3
持 行 S4 授
为 权
情境领导Ⅱ资料
情境领导Ⅱ （Situational Leadership Ⅱ）
情境领导Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）
1985年，布兰查德及其同事建立了情境领 导力模型II 理论基础是要求领导行为与不同的情境相 适应。从这个角度出发，要成为一名高效 领导者，就要求他能将其领导模式进行适 当的变换，以适应不同的情境。 情境领导力模型II的本质在于领导者的行为 方式与下属的能力和责任心相适应。
情境3 在过去的3个月里，由于一个全新的、很 重要的项目，你已经确信你的职员们都明白他们 自己的责任，你同时还很密切地关注他们的工作 绩效。但是近来项目的进展有些不顺，因此部分 职员有些灰心丧气，士气下降了，工作表现也不 如原来好。 A．继续指导他们的工作，密切关注他们的表现。 B．给团队成员更多时间以克服这些困难，但是 偶尔也捡查他们的工作进展。 C．继续指导整个部门的行动，但是让职员们更 多地参与到决策的过程中，注意吸取和采纳他们 的意见。 D．加入到他们解决问题的过程中去，鼓励并支 持他们为克服困难而努力工作。 员工发展水平____你将采取的举措____
情境2 你最近被任命为新地区办公室的负责人。 在了解你部门内员工的过程中，你注意到有一个 缺乏经验的职员总是无法完成指派给她的任务， 但她对新工作很有热情，希望能在部门里取得进 步，获得成功。 A．与她讨论为什么无法完成任务，找出解决这 些问题的其他方法。 B．指明为了完成任务她应该做些什么，但是注 意考虑她可能提出的建议。 C．确定完成任务的每一个步骤，时常对她的工 作进行监督。 D．使她意识到自己总是未能完成任务，然后给 她更多时间来改进。 员工发展水平____你将采取的举措____
情境领导培训课件(PPT82页)
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
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建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
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领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
情境领导Ⅱ
4.
建立伙伴关系：你怎样利用你在建立伙伴关系方面的技能（与建立伙伴关系相关的 工作能力）与此员工协作，从而帮助他们改善工作绩效并且进一步发展。
信念与基石
概述
2
要做一个优秀的领导者，你必须在指导和帮助员工发展方面具备杰出的技能。 你还必须具备影响不受你管理的其他人的杰出技能。情境领导型态II培训将支 持你发展自己的技能，进而成为教练、导师和影响他人发展的人。 SLII是一种策略，也是一种语言，用以和他人取得共识，看他们需要你什么帮 助，以发展技能、积极性、信心、才能和能力，为企业的成功做贡献。由于情 境领导II能够打开沟通的渠道，它鼓励人们进行教导他人了解自己并明白自己 需要得到什么样的帮助来求得发展。
更强有力的领导、更好地确定目标、观察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决问题并褒 奖优秀的领导 更高的员工满意度 较低的人员流动 更高客户满意度 利润增长 销售增长
诊断
3
概述 诊断帮助你选择用于某一情境的最恰当的领导型态，以发展他人 的技能、调动其积极性、并实现企业目标，它要求你先思而后行。 为了确定使用哪个领导型态，何时使用之，你半学习如何诊断一 个部属的发展阶段，他/她实现一个目标或执行好一个任务的工作 能力和工作意愿而不需要你提供很多帮助（指导或支持）。你还 将学习部属在四个不同发展阶段中每一阶段的需求。 目标 界定发展阶段为某一具体目标或任务上一个部属的工作精力和工 作意愿之衡量尺度 识别他人在D1、D2、D3和D4发展阶段的特征与需要 发展成功地诊断发展阶段的技能 诊断—愿意并有能力研究某一情境并评估他人的发展需要，以便 诊断 决定哪种领导型态以当前的目标或任务最恰当
此人使你对自己感觉如何？
对你的工作的感觉？
对你的工作绩效的感觉？
情境领导Ⅱ培训资料PPT76页
情境领导Ⅱ培训资料
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
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领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某
个瞬间的事情。
• 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 • 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 • 找出积极适合情况的对策。 • 创立“共同的远景目标”。 • 沟通、信任和支持部属。 • 说到做到，言必行，行必果。
“判断力乃领导力之母”
任务或技能
#1任务或技能 #2任务或技能 #3任务或技能
练习
员工A D4 D1 D2
员工B D2 D4 D3
员工C D3 D1 D3
自我分析
• 您下属的发展阶段的分布情况 • 您自已领导形态的倾向 • 对发展阶段分布与领导形态的倾向进
行分析
第四节：领导者
灵活性
灵活使用不同 领导形态的 能力
SUBTO TAL
第五节：配合应用
领导者有三种选择
• 督导适当Match • 督导过度Over supervise • 督导不足Under supervise
配合
tape 录影带
督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？
督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？
型态效率
ST Y L E E FFE C T IV E N E SS
情境领导Ⅱ培训
课程要求
• 敞 开思想，畅所欲言； • 准时； • 将所有的手机、BP机处于静音状态； • 积极参与，相互学习 • 互动有趣
情境领导Ⅱ课程目标
• 了解未来领导所需的领导艺术 • 学习分辨员工发展的四个阶段 • 针对四种阶段的四种领导型 态 • 因人而异地运用四种领导形态
情境领导Ⅱ的培训方法
问题
支持行为主要是
• 鼓励Encourage • 倾听Listen • 询问Ask • 解释Explain
四种领导型态
（高）
（低）
领导者的行为
在四种领导型态中，领导者都要
• 明确所期望的结果并设定目标 • 观察和监督任务的进展情况 • 给予反馈
领导者的行为
在四种领导型态的差异
• 领导者给予的指导多寡不同 • 领导者给予的支持多寡不同 • 员工参与决策的程度不同
中等
D4
D3
D2
D1已发展
DEVELOPMENNT LLEVEL OF FOLLOWERS
地
D1
发展中
退化循环
高 高支持 低指导 行为
支
高指导 高支持
行为
持
S3 S3
行 S4
S1
为
低指导 高指导
低支持 低支持
行为
行为
（低） 指 导 行 为
高
中等
（高）
低
D4 D3 D2 已发展
D1 发展中
DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWERS
领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 • 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 • 用价值观引导员工。 • 保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。 • 学习和掌握先进的管理方法。 • 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 • 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 • 尽可能大范围通报信息。 • 其它
20 TOTALS
型态的灵活性
ST Y L E F L E X IB IL IY
S1 S2 S3 S4
A
C
D
B
A
C
B
D
A
B
C
D
C
B
D
A
D
A
C
B
A
C
D
B
B
D
A
C
C
B
A
D
D
B
A
C
B
C
D
A
B
C
D
A
A
C
B
D
B
C
D
A
D
B
A
C
A
C
B
D
D
C
A
B
D
A
C
B
A
C
D
D
B
A
C
D
A
C
B
D IF F E R E N C E B E T W E E N 5
什么？没学会是因为什么？
发展阶段
• 工作能力/技能
➢ 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 ➢ 可以转移的知识和能力
• 工作意愿
➢ 积极性 ➢ 信心
四种发展阶段中的能力与意愿
D4 ←D3 ←D2 ←D1
四个发展阶段
D1—能力弱但意愿强 D2—能力弱至平平但意愿低 D3—能力中等至强，但意愿不定 D4—能力强且意愿高
指导行为
指导行为就是领导者
• 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现
指导行为主要是
• 计划Structure • 组织Organize • 教导Teach • 督导Supervise
支持行为
支持行为就是领导者
• 采取双向沟通 • 倾听，提供支持和鼓励 • 让部属参与决策的制定过程 • 鼓励并促成部属独立自主地解决
第二节：基本理念
理念与价值观
• 人们都有求发展的潜力和欲望 • 领导是一种伙伴关系 • 人们在参与和沟通中成长
领导
成功与有效的企业
行为 成效 结果
态度 意愿 情感 价值观
成功 有效
对领导者来说，重要的 不是你在场时员工做 了什么，而是你不在 场时员工做了什么。
领导的关键作用
领导的关键作用还表现在对企业文化的 重视上。如果只凭领导者个人的才能，不注 意培养企业文化，其结果只能是“人存政举 导、人亡政息”。企业文化，是企业领导者倡 导、全力推行、逐步灌输到全体员工中去， 并为全体员工所接受的共同价值观和行为准
15 A1 C2 B
D
16 B1 D2 C
A
17 B1 D2 A
C
18 D4 C3 A
B
19 C4 A3 D
B
20 B4 C3 D
A
ULTI LIED BY
第 六 节 ： 建 立 伙 伴 关 系 /约 定 领导型态
与部属就实现个人与企业 组织的目标所需要的领导
型态达成共识
建立伙伴关系/约定领导型态
• 讲解 • 观看录影带 • 小组讨论 • 案例分析 • 角色扮演
• 第一天
--未来 --基本理念 --情境 --领导者 --配合
情境领导Ⅱ
课程安排
• 第二天
--应用 --角色扮演 --案例分析 --行动计划
高效能的管理者
课前阅读材料 LBAⅡ自我
练习
任务或技能 员工A
#1任务或技能
员工B
员工 C
P FG
E
1 B4 D3 A
C
2 D4 B3 C
A
3 D4 C3 A
B
4 A4 D3 B
C
5 D1 B4 A
C
6 A1 C2 B
D
7 C4 A3 D
B
8 C1 B2 D
A
9 D1 B2 A
C
10 A4 B1 D
C
11 B1 C2 D
A
12 A1 C2 D
B
13 A4 D3 C
B
14 D1 B2 C
A
#2任务或技能
#3任务或技能
第一节：未来的领导
河流
tape
录影带
孙子说：“道者，令民与上 同意者，故可与之死，可 与之生，而不畏危
被领导者不可能仅仅为领导者 个人的目标而奋斗，只有上下 目标一致，下属才能跟随领导
者出生入死，不避艰险
河流的启示
变化所带来了什么？
• 变化带来了机遇。 • 变化会导致进步和发展。 • 变化产生了新的需求，产生的学习的紧近感。 • 变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。 • 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 • 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。
如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：
• 在你的部门中不会感到过分紧张 • 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 • 你关心他们的成长与发展 • 你很有才干 • 你所领导的部门士气高涨 • 在你领导的部门里感到被尊重和被授权
结束
顾客满意 员工满意 社会满意 Nhomakorabea1. 培训员工有关情境领导Ⅱ模式 2. 说明主要责任 范围 3. 设立SMART目标 4. 5. 6. 7. 8.
S—具体Specitic M—积极性Motivating A—适当Attainable R—相关性Relevant T—追溯性Trackable
建立伙伴关系/约定领导型态
4.评估员工的发展阶段 5.讨论领导者前阶段所用的领导型态 6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计 划，领导者将对员工的努力给予指导和支持
D1阶段的需求
D1阶段的需求
D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因
D3阶段的需求
D4阶段的需求
四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者
发展阶段的诊断要点
• 明确目标或任务是什么？ • 是学习者还是工作者？ • 工作愿望是高、低，还是不定？ • 确定发展阶段！
7.采用双方同意的领导或辅导型态