(精选)情境领导Ⅱ培训资料

制定决策的型态
型态3—支持型 用
我们一起谈谈， 我们一起决定
型态4—授权型 用
你来决定
型态2—教练型 用
我们一起谈谈， 领导者做决定
型态1—指令型 用
我来决定
领导型态的辨别要点
• 是单向沟通还是双向沟通？
• 是领导做决定，员工做决定还是共同做
决定？
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
1. 培训员工有关情境领导Ⅱ模式 2. 说明主要责任 范围 3. 设立SMART目标 4. 5. 6. 7. 8.
S—具体Specitic M—积极性Motivating A—适当Attainable R—相关性Relevant T—追溯性Trackable
建立伙伴关系/约定领导型态
4.评估员工的发展阶段 5.讨论领导者前阶段所用的领导型态 6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计 划，领导者将对员工的努力给予指导和支持
第二节：基本理念
理念与价值观
• 人们都有求发展的潜力和欲望 • 领导是一种伙伴关系 • 人们在参与和沟通中成长
领导
成功与有效的企业
行为 成效 结果
态度 意愿 情感 价值观
成功 有效
对领导者来说，重要的 不是你在场时员工做 了什么，而是你不在 场时员工做了什么。
领导的关键作用
领导的关键作用还表现在对企业文化的 重视上。如果只凭领导者个人的才能，不注 意培养企业文化，其结果只能是“人存政举 导、人亡政息”。企业文化，是企业领导者倡 导、全力推行、逐步灌输到全体员工中去， 并为全体员工所接受的共同价值观和行为准
Jim Potter 项 目 经 理 ， 鲍 勃 · 诺 顿 的 朋 友 Dave peters,Em iko Karetani,Steve M arsden, Tom Sm ith,香 港 项 目 小 组 成 员
Ed Farell,Dr． M ary Blaiy 芝 加 哥 总 部 官 员
情境领导Ⅱ的研究结果
中等
D4
D3
D2
D1已发展
DEVELOPMENNT LLEVEL OF FOLLOWERS
地
D1
发展中
退化循环
高 高支持 低指导 行为
支
高指导 高支持
行为
持
S3 S3
行 S4
S1
为
低指导 高指导
低支持 低支持
行为
行为
（低） 指 导 行 为
高
中等
（高）
低
D4 D3 D2 已发展
D1 发展中
DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWERS
情境领导者的三项技巧
1. 诊断：评估发展阶段及需求 2. 弹性：使用不同的领导形态 3. 建立伙伴关系约定领导形态： 4. 与部属就领导形态取得共识
第三节：情境
诊断
愿意并有能力依据情境来评 估部属在每一发展阶段中 的需要，进而决定采用什
么样的领导形态。
讨论
• 你所经历过的某种技能的学习过程； • 最初的感觉是什么？ • 后来你学会了没有？学会了的原因是
7.采用双方同意的领导或辅导型态
发展员工能力/意愿的五个步骤
1. 讲述 2. 演示 3. 让员工自己试一试 4. 观察其表现 5. 肯定进步并提出下一步的目标
发展循环
高支持
高 低指导
行为
高指导 高支持 行为
支持
S3 S2
支
S4
持
授权
行
为
低指导 高指导
地支持 低支持
行为 行为
（低）
指导行为
（高）
高
情境领导Ⅱ培训
课程要求
• 敞 开思想，畅所欲言； • 准时； • 将所有的手机、BP机处于静音状态； • 积极参与，相互学习 • 互动有趣
情境领导Ⅱ课程目标
• 了解未来领导所需的领导艺术 • 学习分辨员工发展的四个阶段 • 针对四种阶段的四种领导型 态 • 因人而异地运用四种领导形态
情境领导Ⅱ的培训方法
P FG
E
1 B4 D3 A
C
2 D4 B3 C
A
3 D4 C3 A
B
4 A4 D3 B
C
5 D1 B4 A
C
6 A1 C2 B
D
7 C4 A3 D
B
8 C1 B2 D
A
9 D1 B2 A
C
10 A4 B1 D
C
11 B1 C2 D
A
12 A1 C2 D
B
13 A4 D3 C
B
14 D1 B2 C
A
20 TOTALS
型态的灵活性
ST Y L E F L E X IB IL IY
S1 S2 S3 S4
A
C
D
B
A
C
B
D
A
B
C
D
C
B
D
A
D
A
C
B
A
C
D
B
B
D
A
C
C
B
A
D
D
B
A
C
B
C
D
A
B
C
D
A
A
C
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D
B
C
D
A
D
B
A
C
A
C
Βιβλιοθήκη Baidu
B
D
D
C
A
B
D
A
C
B
A
C
D
D
B
A
C
D
A
C
B
D IF F E R E N C E B E T W E E N 5
#2任务或技能
#3任务或技能
第一节：未来的领导
河流
tape
录影带
孙子说：“道者，令民与上 同意者，故可与之死，可 与之生，而不畏危
被领导者不可能仅仅为领导者 个人的目标而奋斗，只有上下 目标一致，下属才能跟随领导
者出生入死，不避艰险
河流的启示
变化所带来了什么？
• 变化带来了机遇。 • 变化会导致进步和发展。 • 变化产生了新的需求，产生的学习的紧近感。 • 变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。 • 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 • 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。
如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：
• 在你的部门中不会感到过分紧张 • 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 • 你关心他们的成长与发展 • 你很有才干 • 你所领导的部门士气高涨 • 在你领导的部门里感到被尊重和被授权
结束
顾客满意 员工满意 社会满意
问题
支持行为主要是
• 鼓励Encourage • 倾听Listen • 询问Ask • 解释Explain
四种领导型态
（高）
（低）
领导者的行为
在四种领导型态中，领导者都要
• 明确所期望的结果并设定目标 • 观察和监督任务的进展情况 • 给予反馈
领导者的行为
在四种领导型态的差异
• 领导者给予的指导多寡不同 • 领导者给予的支持多寡不同 • 员工参与决策的程度不同
发展循环的阶梯模型
（高）
支 持 行 为
（低）
指导行为
（高
员工发展阶段管理
角色扮演
鲍勃·诺顿的 故事
tape
录影带
Bob Knowlton Story 鲍 勃 ·诺 顿 的 故 事
Kathryn Gray 部 门 经 理 ， 鲍 勃 · 诺顿的直接领导
Bob knowlton 项 目 经 理 ， 负 责 香 港 项 目 小 组 Elliot Haywood 系 统 工 程 师 ， 技 术 高 手
则。企业文化是企业的长期行为。
成功
0
1
2
3
4
5
6
有效
0
1
2
3
4
5
6
领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某
个瞬间的事情。
• 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 • 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 • 找出积极适合情况的对策。 • 创立“共同的远景目标”。 • 沟通、信任和支持部属。 • 说到做到，言必行，行必果。
领导型态
领导型态就是领导者在 影响他人时，他人认 定你所使用的领导行
为类型。
因地制宜—对象不同， 领导形态也不同
依据目标和任务，对象 相同时领导形态也可能
不同
世上没有一种最好 的领导形态，只有 一种最适当的领导
形态。
领导的四项功能
1.制定工作目标 2.提供反馈意见 3.解决问题 4.肯定成绩
指导行为
指导行为就是领导者
• 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现
指导行为主要是
• 计划Structure • 组织Organize • 教导Teach • 督导Supervise
支持行为
支持行为就是领导者
• 采取双向沟通 • 倾听，提供支持和鼓励 • 让部属参与决策的制定过程 • 鼓励并促成部属独立自主地解决
SUBTO TAL
第五节：配合应用
领导者有三种选择
• 督导适当Match • 督导过度Over supervise • 督导不足Under supervise
配合
tape 录影带
督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？
督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？
型态效率
ST Y L E E FFE C T IV E N E SS
• 讲解 • 观看录影带 • 小组讨论 • 案例分析 • 角色扮演
• 第一天
--未来 --基本理念 --情境 --领导者 --配合
情境领导Ⅱ
课程安排
• 第二天
--应用 --角色扮演 --案例分析 --行动计划
高效能的管理者
课前阅读材料 LBAⅡ自我
练习
任务或技能 员工A
#1任务或技能
员工B
员工 C
“判断力乃领导力之母”
任务或技能
#1任务或技能 #2任务或技能 #3任务或技能
练习
员工A D4 D1 D2
员工B D2 D4 D3
员工C D3 D1 D3
自我分析
• 您下属的发展阶段的分布情况 • 您自已领导形态的倾向 • 对发展阶段分布与领导形态的倾向进
行分析
第四节：领导者
灵活性
灵活使用不同 领导形态的 能力
什么？没学会是因为什么？
发展阶段
• 工作能力/技能
➢ 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 ➢ 可以转移的知识和能力
• 工作意愿
➢ 积极性 ➢ 信心
四种发展阶段中的能力与意愿
D4 ←D3 ←D2 ←D1
四个发展阶段
D1—能力弱但意愿强 D2—能力弱至平平但意愿低 D3—能力中等至强，但意愿不定 D4—能力强且意愿高
领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 • 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 • 用价值观引导员工。 • 保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。 • 学习和掌握先进的管理方法。 • 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 • 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 • 尽可能大范围通报信息。 • 其它
D1阶段的需求
D1阶段的需求
D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因
D3阶段的需求
D4阶段的需求
四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者
发展阶段的诊断要点
• 明确目标或任务是什么？ • 是学习者还是工作者？ • 工作愿望是高、低，还是不定？ • 确定发展阶段！
15 A1 C2 B
D
16 B1 D2 C
A
17 B1 D2 A
C
18 D4 C3 A
B
19 C4 A3 D
B
20 B4 C3 D
A
ULTI LIED BY
第 六 节 ： 建 立 伙 伴 关 系 /约 定 领导型态
与部属就实现个人与企业 组织的目标所需要的领导
型态达成共识
建立伙伴关系/约定领导型态