软件项目失控的案例
软件项目风险管理-PPT
风险影响项目目标得严重程度 从无影响到无穷大
风险后果度量
高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难,严重,轻微,可忽略 等等
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
High L
Medium High
H
H
Medium L Low L
H
H
M
M
风险评估得方法-定量风险评估
1. 盈亏平衡分析 2. 模拟 3. 访谈 4. 决策树分析 5. 量化风险条目检查表 6. 。。。。。。
间得关系,行动方案得后果以及发生得概率 提供选择一个最佳得方案得依据
决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)
损益期望值就是决策树得一种计算值 根据风险发生得概率计算出一种期望得损益 例如: 某行动方案成功得概率就是50%,收益就是
10 EMV=10*50%=5
风险规划得主要策略
1. 回避风险 2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险
-回避风险
回避风险就是对所有可能发生得风险尽可能得 规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险得方 案
例如放弃采用新技术
-回避风险
注意事项
对风险有足够得认识 当其她风险策略不理想得时候,可以考虑 可能产生另外得风险 不就是所有得情况都适用得
0、5*-2=-1元
0、25*-2=-0、5元
GameB:EMV=0、5
量化检查表
McFarlan’s Risk Questionnaire
1. What is the project estimate in calendar (elapsed) time?
( ) 12 monthsce changes Low = 1
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
2024年软件项目管理案例分析题优秀
2024年软件工程管理案例分析题优秀无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以进步我们的语言组织才能。
范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，有所帮助，下面我们就来理解一下吧。
软件工程管理案例分析题篇一导语：国内面向企业客户的应用软件开发工程管理的问题和差距何在?更多的可能是理论问题而非理论问题，以下结合集团用户、外资企业和国内民营企业的工程经历和考虑，作些讨论。
不能真正区分工程施行和工程管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。
可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任工程经理所致。
一方面，假设设立专职的工程经理，专做工程管理而不做任何分析、设计、编码、测试等详细的技术施行工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。
另一方面，由于主要或全部精力均忙于详细技术工作，各种工程管理任务(如：工程分析/评估、工程方案的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资调配、工程组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可防止地疏于顾及，工程管理的事情“没人做”，导致工程控制的问题“积劳成疾”，懊悔莫及。
在中、小型工程中，管理任务可能不饱和，有条件的工程经理可以兼任工程技术主管或业务咨询，关键在于要有将工程管理工作区分出来的意识和责任感。
工程管理的精华是必须在规格(specification)、本钱(cost、resource)和进度(schedule)之间获得平衡。
而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的本钱构造及运用控制体制。
因此无法确立和实现工程本钱的指标、考核和控制，导致公司与工程经理之间的责任不清。
直白地说，工程经理可以不计本钱地申请资，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，容许那么可能投入太大，回绝那么必须承担工程失败的责任。
上级经理成了工程经理。
不建立专业资本钱构造，就无从实现工程的本钱管理，就不会有真正的工程管理。
标准化而且实在可行的工程管理制度，必须因企业、因工程而异。
中项考试综合案例分析
历年案例分析试题分析与解答试题1（2005年5月试题1）莫先生是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，莫先生从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
【问题1】请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
【问题2】请用200字以内的文字，说明你认为莫先生事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？【问题3】请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
试题1分析IT行业技术日新月异，要求从业人员具有高素质和高水平。
而且，从我国的实际状况来看，IT工程师紧缺，人员流动十分频繁，合格人选很难找到和保留在某个项目中。
因此，有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。
【问题1】问题1要求考生分析导致软件子项目失控的可能原因。
因为试题描述很简单，所以只能根据小张是新手这个线索，靠考生的常识来解答这个问题。
（1）项目经理选择的问题企业人手比较紧张，于是莫先生就选择了“编程工作的高手”小张作为项目经理。
这种“饥不择食”的现象在国内的软件企业中比较普遍。
软件项目经理甚至高级项目经理通常直接来自编程高手，中间未经过任何的培训。
我们知道，在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。
当然，如果一个既是开发高手又是管理能手的人担任项目经理，那是再好不过的了。
系统分析师就是这样的复合型人才，但是，我国的系统分析师太少了，远远不能满足软件企业的需求。
因此，还必须考虑从开发高手中选择项目经理，但这种选择，必须是培养后的选择。
开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。
普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会出现问题。
典型项目失败案例分析怎么写
典型项目失败案例分析1. 引言项目失败是指项目在实施过程中未能达到既定的目标，无法按照预期的预算、时间计划和质量要求进行完成。
项目失败的原因多种多样，可能涉及项目管理、资源分配、需求分析等方面。
本文将从一个典型的项目失败案例出发，分析其失败原因，并总结出一些建议以避免类似的失败。
2. 项目背景此项目为某公司开发一个新的电子商务平台，旨在提供完整的购物体验和快速的交易处理。
项目计划包括网站前端开发、后台管理系统开发、数据库设计和搭建等任务。
3. 项目失败原因分析3.1 过于乐观的计划项目启动阶段，项目团队对项目的时间和资源估计过于乐观。
他们高估了团队成员的能力和资源的可用性，导致项目计划安排过于紧密，无法应对突发的问题和延误。
3.2 需求管理不到位在项目启动之初，对于项目的需求管理并没有得到充分的重视。
需求分析过程中，未能充分与客户沟通、理解和确认需求，导致项目实施过程中频繁的需求变更，进而影响了项目进度和质量。
3.3 项目团队组建和沟通问题项目团队的组建过程中存在较大问题。
团队成员技能水平不均匀，缺乏必要的专业知识和经验。
此外，团队成员之间的沟通不畅，合作配合度较低，导致项目工作进展缓慢。
3.4 不合理的项目管理方法项目管理方法对于项目的成功非常重要。
在此项目中，项目管理方法不够科学和规范，项目经理的管理经验和能力有限。
缺乏有效的项目风险管理机制和控制措施，导致项目在实施过程中无法及时应对风险和问题。
4. 收获与建议4.1 需求管理与沟通在项目启动阶段，需求管理和沟通是至关重要的。
团队应该与客户充分合作，通过有效的需求收集和确认机制，确保项目的需求准确、明确和一致。
同时，需求的变更应该经过充分的评估和授权，避免频繁的无效变更。
4.2 团队建设和管理项目团队的组建和管理是成功实施项目的关键。
团队成员的技能组合应该互补，同时具备必要的专业知识和经验。
团队成员之间应该保持良好的沟通和合作，建立有效的团队协作机制。
天河软件pdm应用案例——龙工
“务实、创新、共赢”成就龙工PDM作者：天河公司PDM事业部伴随着全球经济的高速发展，中国的制造业近年来创造了一个又一个的奇迹，中国龙工是一家从1993年开始在福建龙岩创业的作坊式民营企业，其主要产品是被行业普遍认为是市场相对饱和的装载机产品，其整机的生产模式与国内同行并没有太多的区别；但是在提倡“企业与员工”，“企业与合作伙伴”共同长期发展的“龙工大家庭”企业文化里，中国龙工摸索、创新出很多与自身相吻合的管理模式，实现了超常规发展，一跃成为一家产值近百亿的香港上市公司，成为中国三大轮式装载机制造商之一。
很多业内人士都惊讶于龙工的高速发展，作者有幸参与了近期中国龙工控股公司PDM项目的实施，中国龙工在“务实、创新、共赢”的企业文化理念下，通过多方领导和工作人员的努力，仅用半年多的时间，完成了一个集团企业的PDM实施，并形成了许多PDM的应用创新点和闪光点。
笔者感受了龙工的发展动力，为此通过介绍中国龙工PDM 的实施应用经验，分析PDM所解决的企业问题，从而探讨一下中国民营企业的信息化成功之路。
中国龙工是工程机械领域的后起之秀，在激烈的竞争和快速变化的市场需求面前，中国龙工主动选择了用信息化的手段来提高企业的效能。
在信息化建设开始之初，龙工人自信于自身的执行力，一开始便选择了通过ERP系统来进一步控制企业生产成本，经过艰苦的实施和上上下下的全力动员和部署，ERP终于上线了。
然而在技术管理相对落后，忽视基础技术数据管理的局面下，ERP的应用“摇摇欲坠”，产品的技术数据不能及时传递到生产系统中，产品的变更无法及时体现到生产系统中，企业勉强通过“人海战术”来维持ERP的应用，然而信息化到底是提高企业效率还是增加企业运行成本？企业信息化的信心正遭遇严重考验。
在这样的背景下，龙工却选择了更有挑战的信息化道路，“夯实企业信息化基础，实施企业级的技术管理系统PDM”。
然而，高速成长过程中的民营企业在技术积累和技术的规范性管理上本来就是最薄弱的环节，“不按套路出牌”本来是企业成功的重要要素，要想改变长期以来“随意的”技术数据编制和管理，“机动的”技术审核流程，“不规则的”部门数据交换，“成为习惯的”异地数据协同方式，谈何容易。
系统集成项目管理工程师典型13案例分析
系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题问题二、说明上述情况会导致什么样的结果问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。
问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。
2022系统集成项目管理工程师典型13案例分析(下午试题保过版)
2022系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。
问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更1/15新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。
软件项目失控——丹佛机场
• 对危机的叫喊，某种程度上表现了“恶人先告状” 的心理；软件项目门未能达到费用和进度表的目 标，经常是因为这些目标本身就是错误的；这样 软件从业人员辛辛苦苦地工作，其实是去实现不 现实的目标，尽管实现目标希望渺茫，还是要反 复耗费大量时间去迎合目标，最终由于从项目开 始便无法控制的问题而受到谴责； • 对软件估算做出的实际调研表明，最为常见的是 由营销人员或者客户来制定费用目标和进度表， 其次是由管理人员制定，很少有实际完成项目的 技术人员涉足其中：由于无法掌握自己的命运， 在出现问题时这些实践者们总是受到指责。
“软件危机”的观点对吗？
• 看看四周，我们看到的是一个计算机软件 不可或缺的世界。计算机和软件处理我的 机票预订，控制我的银行事务，把人类送 到太空——其可靠性毋庸置疑。
为什么有那么多的人在叫喊着 软件危机呢?
• 因为这样做有利可图。某些经销商叫喊危 机是为了卖出他们声称能够提供对策的产 品或者服务；某些研究者叫喊危机是为了 获得他们所称同样（最终）将提供对策的 研究项目的经费；某些学术界人士叫喊危 机是为广促使人们接受并阅读他们提出对 策的专业论文。
(5)除了上面提到的，首先意识到项目失控的是项目 团队(72％)只有19％的项目失控是由高级管理层 首先意识到的。 (6)技术越来越成为项目失控的原因．颇具戏剧性。 “企业采用新技术“是项目失控的第四个最普遍 的原因。请参见下面有关趋势的讨论。 (7)风险管理在软件管理文献中出现得越来越频繁： 但是55％的失控项目没有实行过任何风险管 理．而在38％实行了风险管理(有些被调查者不知 道是否实行了风险管理)的项目中，有50％的项目 在启动之后没有使用风险发现(risk finding)。
案例：丹佛国际机场
• 世界上任何地方的机场都不如丹佛国际 机场的技术先进。 ——弗某特•艾沙克 美国联邦航空局(FAA)
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3]（6分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化？A 资源消耗量之和最小B 直接费用率之和最小B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
项目管理案例分析试题及答案
业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
项目管理案例
<案例分析1>A 公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。
在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。
质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了 A 公司的质量管理体系文件。
质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。
公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。
同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。
根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。
事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。
由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。
几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。
说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。
可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。
在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。
但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。
项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。
无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。
项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。
如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。
项目管理课件(三控三管一协调)
06
合同终止
按照约定终止合同，完成相关手续和后续工作。
信息管理
01
总结词：信息管理是项目管理中的基础环节，涉及项目信 息的收集、整理、传递和应用等全过程的管理。
02
详细描述
03
制定信息管理计划，明确信息需求和流程。
04
建立信息管理系统，以便高效地收集、整理和传递信息。
05
对项目信息进行保密和风险管理，确保信息安全。
项目管理课件：三控三管一协 调
• 引言 • 三控 • 三管 • 一协调 • 案例分析 • 总结与展望
目录
CONTENTS
01 引言
CHAPTER
主题简介
项目管理是组织实现目标的重要手段， 通过项目管理的实施，组织能够更好 地实现战略目标。
VS
三控三管一协调是项目管理中的重要 内容，通过对进度、成本、质量三个 方面的控制，以及风险管理、沟通管 理、采购管理三个方面，以及协调各 方面的资源，实现项目的顺利完成。
05 案例分析
CHAPTER
案例一：成功的项目管理案例
总结词
通过有效的项目管理，实现项目目标
详细描述
某软件开发项目，通过明确项目目标、 制定详细计划、合理分配资源、有效 沟通协调，最终按时交付高质量的产 品，获得客户的高度评价。
案例二：失败的项目管理案例
总结词
缺乏有效的项目管理导致项目失败
详细描述
总结词
合同管理是项目管理中的关键环节，涉及项目 合同的策划、签订、履行、变更和终止等全过
程的管理。
01
合同签订
与各方协商一致，明确合同条款和条 件，完成合同的签订。
03
合同变更
对合同变更进行管理，确保变更合理、合法、 合规。
产品研发中常见的失败案例有哪些教训
产品研发中常见的失败案例有哪些教训在当今竞争激烈的市场环境中，产品研发对于企业的生存和发展至关重要。
然而，并非每一次的研发努力都能取得成功，许多企业在产品研发过程中遭遇了失败。
这些失败案例为我们提供了宝贵的教训，值得深入研究和反思。
首先，市场调研不足是导致产品研发失败的常见原因之一。
许多企业在研发产品时，没有充分了解目标市场的需求和趋势，仅凭主观臆断或有限的内部讨论就做出决策。
比如，曾经有一家科技公司投入大量资源研发了一款新型智能手机，他们认为该手机的独特功能会吸引消费者。
但在上市后却发现，消费者更关注的是手机的拍照性能和电池续航能力，而这款新手机在这两方面表现不佳，最终销售惨淡。
这个案例告诉我们，在产品研发之前，必须进行全面、深入的市场调研，了解消费者的真实需求和期望，以及竞争对手的产品特点。
只有这样，才能为研发出符合市场需求的产品奠定基础。
其次，技术可行性评估不当也会导致产品研发的失败。
有些企业在追求创新的过程中，忽视了现有技术的限制和困难。
比如，某汽车制造商计划推出一款完全依靠太阳能驱动的汽车，但在研发过程中发现，当前的太阳能技术无法提供足够的能量来满足汽车的正常行驶需求，而且太阳能电池板的成本过高，导致该项目不得不中途放弃。
这提醒我们，在确定产品概念和设计方案时，要充分评估技术的可行性和成熟度，确保所采用的技术能够可靠地实现产品的功能和性能要求。
如果技术难度过高或风险过大，应及时调整方案或寻找替代技术。
再者，忽视用户体验也是产品研发失败的一个重要因素。
产品不仅要具备功能上的优势，还要能够为用户提供良好的使用体验。
例如，一款智能家居产品，虽然功能强大，但操作复杂，界面不友好，用户需要花费大量时间和精力去学习和适应，这就导致用户对该产品的满意度降低，最终影响其市场推广。
因此，在产品研发过程中，要始终以用户为中心，关注用户的需求和感受，从产品的设计、功能布局到操作流程，都要力求简洁、直观、便捷，提高用户的满意度和忠诚度。
项目风险管理(超详细+案例)101页
风险的相对性（风险与机遇） 同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危 险、处置、结果和承受能力都是不同的。
风险的渐进性 大部分风险不是突然爆发的
风险的阶段性
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1.2 项目风险的主要特征
风险的可管理性 风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可 分析、可跟踪和可管理的；获取相关的信息。
3 风险管理规划
3.1 风险管理规划的概念
风险管理规划——定义项目风险管理过程、决定风险 管理活动所用的方法、技术和标准，为各项活动分配 相应的资源，以及明确各项活动的人员角色和责任。 结果是针对项目生命周期风险管理计划，是一个指导 性文件。
风险管理计划——描述整个项目生命周期内，项目团 队如何组织和开展项目风险识别、度量、应对和监控 等项目风险管理活动。
风险管理计划的主要任务 制定项目风险管理的一般性指导原则 制定项目风险应对的计划和原则
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3 风险管理规划——3.1 风险管理规划的概念
表1 风险管理规划应该明确的问题
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3 风险管理规划——3.1 风险管理规划的概念
P.252
把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上，是风险 管理规划和实施阶段的基本任务。
项目风险管理
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本章内容
☞ 1 项目风险概述
2 项目风险管理 3 风险管理规划 4 风险识别 5 定性风险分析 6 定量风险分析 7 风险应对规划 8 风险监控 9 十条良好实践 10 IT项目风险管理主要问题及对策
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1 项目风险概述
据一项调查分析，在失控的项目中，有55％的失控项 目发生成本严重超支或进度严重超期，而这些项目根 本就没有进行风险管理；
失控原因分析报告
失控原因分析报告在我们的生活和工作中，经常会遇到各种失控的情况。
无论是机器设备的故障、项目进度的延误，还是个人情绪的失控，都可能给我们带来严重的后果。
为了避免类似情况的再次发生，深入分析失控的原因显得尤为重要。
一、失控现象的描述首先，让我们对所发生的失控现象进行一个清晰的描述。
以一个生产线上的机器故障为例，在某个时间段内，机器突然停止运转，导致整个生产流程中断，大量产品积压，给企业带来了巨大的经济损失。
或者是一个项目，原本按照计划应该在规定时间内完成，但由于种种原因，项目进度严重滞后，无法按时交付，客户满意度大幅下降。
再比如个人方面，某人在面对工作压力时，情绪突然失控，与同事发生激烈冲突，影响了团队的和谐氛围和工作效率。
二、可能导致失控的因素1、人为因素（1）操作失误员工在操作设备或执行任务时，由于粗心大意、缺乏培训或对操作流程不熟悉，可能会出现错误的操作，从而引发失控。
例如，在操作复杂的机器时，误按了错误的按钮，导致机器出现故障。
（2）疏忽大意在工作中没有保持足够的专注和警惕，对潜在的问题和风险视而不见，从而错过了及时采取措施的时机，最终导致失控。
（3）违规操作为了图方便或者追求短期利益，故意违反规定的操作流程和安全标准，这种行为往往会引发严重的后果。
2、设备与技术因素（1）设备老化长期使用的设备，如果没有得到及时的维护和更新，其性能会逐渐下降，容易出现故障，从而导致失控。
（2）技术缺陷所采用的技术本身存在缺陷或不完善，在特定的条件下可能会引发问题。
例如，某些软件在处理大量数据时会出现崩溃。
（3）兼容性问题不同的设备、系统或软件之间存在兼容性问题，可能会导致数据传输错误、系统崩溃等失控情况。
3、管理因素（1）计划不合理制定的工作计划不科学、不切实际，没有充分考虑到各种可能的情况和风险，导致在执行过程中无法按照计划进行，从而失控。
（2）监督不力管理人员对工作过程的监督不到位，没有及时发现问题并采取措施加以解决，导致问题逐渐积累，最终失控。
航旅行业软件项目典型风险库
需求不断边变更，造成难以完成最终版本发布和验收 不现实的进度和预算 软件发布后系统无法正常使用，引起重大问题或客户投诉 缺乏基于产品线的总体设计方案，不利于后期产品版本升级
提高高变更门限；对已有信息隐藏；采取增量开发方式
详细的多方面的开销和进度预算；计划开销；增量开发；软件复用； 需求提炼 严格执行上线流程，做好发布前准备审批、发布时服务器权限专人职 责维护及软件备份、发布后结果验证；
航空软件行业
典型风险库
风险及危害描述
应对措施
优先级
适用范围
没有一个明确的客户需求说明书，项目范围无法确定
要求有明确的客户需求说明书，至少有一个明确的客户需求列表
需求不完整，或者描述不清晰，项目范围无法明确
客户需求需要经过客户的确认
未确定需求的优先级别，工期紧张时不能先行完成重要需求
需求细化时明确优先级别
有些功能没有在设计说明书中被完全定义，不能保证需求完整性
严格执行评审制度
中 全部项目
代码没有严格控制，造成代码提交时冲突
严格执行配置管理规范
中 全部项目
开发了错误的用户界面 开发了错误的软件功能 员工流动性大：核心员工流失或者变更团队成员，延长项目工期 软件存在安全隐患或漏洞，引发重大安全事故 测试阶段缺陷较多，技术债务集中在测试阶段体现 集成和测试进度紧张，测试覆盖率低
缺乏项目变更控制，随意变更项目需求，项目范围失控。
项目变更后没有及时更新相关文档，例如：调整项目计划、系统设计说明书、需求规 格说明书等。 开发组内缺乏交流，工作效率降低
项目文档缺失或者表述不明确，例如：安装配置手册、用户手册，造成后期维护成本 增加 项目组内部对项目任务存在分歧，造成工作效率低下
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要解决的问题。 • (3)需求模棱两可：不可能确定需求的真实
含义 • (4)需求不完整：没有足够的信息来创建系
统。
案例：丹佛国际机场
• 世界上任何地方的机场都不如丹佛国际 机场的技术先进。 ——弗某特•艾沙克 美国联邦航空局(FAA)
(2)很多项目失败的原因是多方面的。可能有主要原 因，也可能没有，但是多数失控的项目都出现了问 题。
(3)管理问题比技术性问题更多地成为主要原因。但 是请看(4)中令人吃惊的发现。
(4)进度超时(89％)比成本超额(62％)更普遍。
• 意外的发现是： (1)被调查者认为在政府和金融部门中应该有更多的
• 根据GAO (Government Accounting Office， 美国政府审计局)的研究、最著名的统计数 字是有98％以上的项目都失败了(“只有不到 2％的合同订购软件在发布时具有可用件”)。
“软件危机”的观点对吗？
• 看看四周，我们看到的是一个计算机软件 不可或缺的世界。计算机和软件处理我的 机票预订，控制我的银行事务，把人类送 到太空——其可靠性毋庸置疑。
软件项目失控的案例
东华大学 周力
什么是软件失控项目
• 软件失控项目就是由于在创建系统所需软 件时遇到困难，从而导致大大超出可控制 范围的项目。
• KPMG的定义是： 软件失控项目是显著未能实现目标和
超出原定预算30％的项目[KPMG 1995]。
“软件危机”(software crisis)
• 软件总是超出预算、落后于进度表，而且 不可靠。
• (1)在项目初期，那些负责这些失控项目的 人总是吹嘘该项目的“突破”性质，从其 商业实质作用或从技术优势来看均是如 此—他们好像根本没有意识到做出这样的 声明是多么危险 。
• 很多失控的项目“是从误导开始的”。
• 技术问题中，性能经常是失败的原因
• 大量的失控项目都是应用领域的。
项目失控的原因：
为什么有那么多的人在叫喊着 软件危机呢?
• 因为这样做有利可图。某些经销商叫喊危 机是为了卖出他们声称能够提供对策的产 品或者服务；某些研究者叫喊危机是为了 获得他们所称同样（最终）将提供对策的 研究项目的经费；某些学术界人士叫喊危 机是为广促使人们接受并阅读他们提出对 策的专业论文。
• 对危机的叫喊，某种程度上表现了“恶人先告状” 的心理；软件项目门未能达到费用和进度表的目 标，经常是因为这些目标本身就是错误的；这样 软件从业人员辛辛苦苦地工作，其实是去实现不 现实的目标，尽管实现目标希望渺茫，还是要反 复耗费大量时间去迎合目标，最终由于从项目开 始便无法控制的问题而受到谴责；
失控项目，而服务业和制造业中较少。但是调查 结果显示，所有的部门都同样难逃其患： (2)被调查者对于失控的趋势很乐观，42％的人认为 失控项目的数量将会降低，只有8％的人认为数量 会增长。 (3)使用打包软件对于减少失控项目的发生没有什么 帮助。在研究的失控项目中，47％是由混合的定 制软件项目和打包软件项目组成，24％是定制软 件项目，而22％是打包软件项目。 (4)失控项目在项目生命期的早期就显示了它们的真 实面目。超过50％的项目在系统开发过程中显示 出问题症状，而25％的项目在初始的计划阶段就 显示出了问题的症状。
• 对趋势的发现是： • 企业在1995年比在1989年讨论失控项目时更为勉
强。新的研究中的被调查者只有前一次的50％，虽 然调查人数(大约250个主要组织)大致相同。 • 技术越来越成为项目失控的原因，且势头发展迅猛。 在1989年只有7％的企业将其作为原因进行报告，而 在1995年这个数字是45％(有意思的是，只有16％的 被调查者认为技术不适合该项目)，[KPMG 1995的 结论是“技术的发展比开发者的技巧进展得更快。] • 但是从我们研究的项目中可以明显看出：第一，新 技术同样经常成为问题的起因；第二，项目失败的 原因常常是使用的技术不成熟或者不合适。 • 我们的结论是：常常是技术本身(尤其是它们缺少可 扩展性或者缺少扩展这些技术的追踪记录)导致了项 目失控．而不是技术人员导致项目失控。
• 没有指定完整的项目目标——51％ • 计划和估算很差——48％ • 企业采用了新技术——45％ • 项目完全缺少有条理的管理方法或管理方
法不恰当——42％ • 团队中高级员工不足——42％ • 供应商的硬件或软件的性能不足——42％ • 其他——性能(效率)问题
2.1没有指定完整的项目目标
• 需求问题发生在以下情形。 • (1)需求过多：大型项目比小型项目是容易
• 对软件估算做出的实际调研表明，最为常见的是 由营销人员或者客户来制定费用目标和进度表， 其次是由管理人员制定，很少有实际完成项目的 技术人员涉足其中：由于无法掌握自己的命运， 在出现问题时这些实践者们总是受到指责。
• 计算机领域的研究通常都专注于理论而不注重于 实践。也就是说，计算机研究人员对于开发新算 法、新数据表达或者新的体系方法很感兴趣，但 是他们很少对可以从最佳实践中形成的经验或者 从最差实践中获取的教训感兴趣。
• 这是计算机研究领域的很重要的失败。大家都知 道在其他领域中有时候是实践指导(比理论更高级) 理论的，而计算机理论家们并没有很好地利用这 一点。
• 所以[KPMG1995]报告的作者有得天独厚的机会展 示时隔六年之久的观察结果：
• 可预测的发现是：
(1)许多失控的项目都是(或曾是)“野心过大”的项目。 在业内大家都知道大型项目更客易出问题。
(5)除)只有19％的项目失控是由高级管理层 首先意识到的。
(6)技术越来越成为项目失控的原因．颇具戏剧性。 “企业采用新技术“是项目失控的第四个最普遍 的原因。请参见下面有关趋势的讨论。
(7)风险管理在软件管理文献中出现得越来越频繁： 但是55％的失控项目没有实行过任何风险管 理．而在38％实行了风险管理(有些被调查者不知 道是否实行了风险管理)的项目中，有50％的项目 在启动之后没有使用风险发现(risk finding)。