通化钢铁重组 案例 ppt课件

通化钢铁重组过程中的职工利 益与理财目标
成员：
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通化钢铁7.24事件
2009年7月24日，吉林通化钢铁厂（简称通 钢）部分工人因不满通钢被民营企业建龙 集团重组，７月２４日聚集抗议，并引发 冲突，导致建龙集团委派的总经理陈国军 被围殴致死，通钢停产11个小时。
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通钢集团背景
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重组后
重组完成后，省国资委仍是第一大股东，也形成了
国有、民营、理结构。
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建龙入住通钢
1、理财目标：股东财富最大化 2、侵害员工利益 3、企业重大决策的不透明性
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股东权益最大化
生产力： 2005年-2008年，由2005年的300万吨
建龙钢铁： 中国企业500强 第214位，中国 盈利企业500强 排名78位，中 国钢铁企业17 名，全国钢铁 企业第49位
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重组原因
2005年随着振兴东北老工业基地的国家战 略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉 林地方国有及控股工业企业被要求年内完 成整改，通钢也在其中。吉林国资委为使 通钢不被并入周边省的钢铁集团，丧失掌 握本地钢铁业布局的主动权，国资委希望 通过重组引进投资者，而建龙作为有实力 的民营企业成了重点对象。
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国有企业并购重组中的劳动者权益 保护
一 、建立职工利益保障体系 首先，设计合理的员工薪酬结构。其
次是强有力的工会组织保障。 二 、建立企业的日常沟通机制 三 、建立完善的员工成长通道
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传化集团：员工和管理者都是企业 的主人
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企业重大经营决策的不透明性
1.股权调整决定的突然性
2009年，建龙集团提出从通钢撤资， 然后吉林省国资委协议，由建龙控股通钢。 建龙持股66%，省国资委34%。因此 企业 由国有主导变为民营主导。
2.企业员工没有知情权
企业改制对于企业高层和员工而言事发 突然，利益受损者通过暴力手段对这一决定 行使参与权。
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职工利益与理财目标的矛盾分析
员工想法： 企业的核心管理就是管理“人”，所以任
何的企业变革都必须要考虑员工的想法，股东 应当树立起职工是公司最重要的利益相关方的 意识，鼓励职工积极参与到企业的发展中来。 在本案例中，建龙在重组过程中绕开通钢职工 代表大会，完全不听职工的意见是使重组崩溃 的炸药，如果建龙在重组过程中尊重职工代表 大会对于企业重大事项的意见，可以适当照顾 到通钢职工的激动情绪，做好安抚工作，也许 重组不会失败，至少不会导致惨剧的发生。
北京建龙重工集团有限公司是创建于1999 年的一家集资源产业、钢铁产业、造船产 业、机电产业于一体的大型企业集团。
2008年底，共拥有控股子公司17家，总资 产319.81亿元，该集团控股企业实现销售 收入407.9亿元。
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公司排名
通钢集团：
中国企业500强 第244位，中国 制造企业500强 排名128位，中 国企业纳税200 佳195名
达到700万吨。这3年的增长速度是前3年的 4 倍。
利润： 2008年预计利润将达到30亿元，比2007
年底的12.7亿增加一倍多。
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侵害员工利益
裁员：国有企业最常见的问题，建龙在重 组谈判时就提出裁员，改制前通钢技师以 上的职工1000多人改制后就剩下300多人。
不公平薪酬体系：员工反映自建龙集团来 了以后收入锐减。建龙推行的薪酬改革的 核心是多劳多得，以及提高管理层薪酬标 准，通过“ABCD”打分决定薪酬，导致管理 层与普通员工的收入差距大，员工工作积 极性减少不能起到激励作用。
通钢集团是一家老牌的国有企业，是吉林 省最大的钢铁联合企业，国务院振兴东北 老工业基地重点支持的钢铁企业。通钢集 团现拥有资产总值268亿元。
下辖通钢股份、吉林钢铁、通钢矿业、磐 石钢管、四平制品、通化网航、通钢国贸 等7家子公司，其中，通钢股份是通钢集团 的钢铁主业主体。
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建龙钢铁背景
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7.24事件之后
陈国君死于非命后，吉林省国资委宣布建 龙永不参与通钢改制，也标志着建龙的退 出。
国资委主要领导职务被免 2010年首钢总公司与通化钢铁签约重组
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职工利益与理财目标的矛盾分析
企业文化 ： 考虑进行重组的两个或几个企业在重组前的
企业文化。在本案例中，通钢追求“企业价值最 大化”，而建龙追求的则是“股东财富最大化”。 两种企业理财目标的差异造成了两种截然不同的 企业文化，也是重组过程中最难融合的部分。