通用汽车公司组织结构发展的过程及原因 2
企业组织结构的发展与变化
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、本钱、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为本钱中心，只对各自的责任本钱负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各本钱中心的责任预算，各本钱中心的责任人对其责任区域内发生的责任本钱负责，根本本钱中心定期将本钱发生情况向上一级本钱中心汇报，上级本钱中心汇总下属本钱中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对本钱及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为本钱中心，对各自的责任本钱负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，根本本钱中心定期将实际本钱发生情况向上级本钱中心汇报，该级本钱中心汇总上报给上级利润中心，利润中心那么将本中心责任本钱与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的开展与变化就企业开展问题探讨了企业的产生、开展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向开展。
通用汽车公司管理模式
•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
• 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
称雄欧洲的欧宝 （Opel）
尊贵得体的别克 （Buick）
组织结构及设置
组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。
通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司课件
全球性地理结构
地域化经营，本土市场洞察。
• 全球性地理结构以地域为基础，将公司 在各个国家和地区的业务划分为独立的 地理单元，每个单元负责本地市场的运 营和发展。这种结构有助于实现对本土 市场的深入洞察和快速响应，满足不同 地区消费者的需求。美国通用汽车公司 可能在全球各地设立地区总部，负责协 调和管理当地市场的业务活动。
技术共享
跨国公司可以在其全球范围内共享技术，促进技术创新和进步。美国通用汽车公司可以利 用其全球研发网络，集中优势力量，进行技术研究和开发，快速将新技术应用于产品中， 提升产品竞争力。
挑战
文化差异
跨国公司在不同的国家和地区开展业务，会 面临多元文化的挑战。不同的文化背景和价 值观可能会影响公司决策、管理模式和员工 行为。美国通用汽车公司需要在多元文化环 境中，建立包容性的企业文化，尊重当地文 化习俗，促进文化融合。
03 跨国公司组织结构类型分 析
全球性职能结构
职能专业化，全球协同。
• 全球性职能结构以职能为基础，将全球范围内的相似职能整合在一起，形成专业化的全球职能部门。这种结构有助于实现 职能的专业化和规模效应，促进全球范围内的知识共享和协同合作。在美国通用汽车公司中，研发、采购、生产等职能部 门可能采用全球性职能结构，以充分利用全球资源，提高效率和创新能力。
02 美国通用汽车公司组织结 构案例研究
美国通用汽车公司概述
成立时间与地点
美国通用汽车公司（General Motors Company，简称 GM）成立于1908年，总部位于美国密歇根州底特律市。
主要产品与业务
通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，主要生产轿 车、卡车、公共汽车、零部件等，同时提供汽车金融、保 险等服务。
案例 通用的组织结构创新
案例通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
通用公司的组织结构变革
• 在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持 各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。 这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职 能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配 产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政 策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生 产经营管理权。 • 最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层 管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用 于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负 担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之 下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财 务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的 各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务， 如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生 产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的 中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评 估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的 变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各 项资源分配。
ห้องสมุดไป่ตู้
• 公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行 委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也 使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工 厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底 和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的 办事机构，也成为现代大公司的基本特征。 • 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主 管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建 立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层 管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际 上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的 控制。
企业集团组织结构的演变
企业集团组织结构的演变本文阐述了企业集团为了处理好所有权和经营权、集权与分权关系，促进及保持成员企业在市场经中高效运转，在组织结构的演变中常采用的组织结构形式，为我国企业集团组织结构设计提供了参考基础。
标签：企业集团组织结构进入WTO以来，市场竞争日趋白热化。
企业集团成为当今市场竞争的主力，市场经济的主宰。
如何更深刻地认识企业集团，领会其在市场经济中的重要作用，并在审视企业实际的基础上组建企业集团，这一课题是摆在各个企业的经营者面前的必答题。
一、企业集团的由来早在19世纪到20世纪初，西方已经出现了一些新型的经济联合体，例如19世纪初出现的以契约、协定为纽带的企业联合体卡特尔、辛迪加；19世纪末在美国出现了世界上第一个单一法人形态的垄断经济联合体“托拉斯”；20世纪初，德国出现了“康采恩”，这是由多个企业通过相互参股、控股等方式联合在一起的一种企业组织形式。
到20世纪30年代，世界上已经出现了一些大型的经济联合体企业，其中既有单一法人形态的托拉斯，又有由多个法人组成的企业联合体。
二战以后，这种企业联合体的组织形式在全世界，尤其是在日本、韩国以及欧美国家迅猛发展起来，其联合方式和组织形式也是多种多样，但其基本点都是以一个母公司为主体，以资产为主要纽带，以契约合同等方式与其它企业所组成的经济联合体。
特别是在20世纪60年代以后，通过并购、联合、重组后的特大型企业联合体无论从规模还是组织形态上都比过去的托拉斯、康采恩有较大的区别和变化，人们把这些企业联合体称为企业集团。
企业集团这个词首先是在20世纪50年代由日本开始提出来的，当时特指三菱、三井等六大集团，后来扩展到丰田、松下、东芝等集团。
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体[1]。
企业集团由核心企业主导的多层次企业联合体，真正实现了企业组织与市场机制的相互替代，从而提高了自身的整体功能，相对于单个企业而言，具有很强的优越性。
公司组织结构怎么写
公司组织结构怎么写1.如何写企业组织结构概述经营企业，实现企业目标，必须把各类人员不同的管理目的、职能和区域，系统地组织成协调平衡、富有成效的有机整体。
组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系，是企业的“骨骼”系统。
没有组织机构，企业的一切活动就无法正常、有效地进行。
企业组织结构指的是企业组织由哪些部分所组成，各部分之间存在着怎样的关联，各部分分别在整个组织中的数量比例关系。
企业组织结构表达的是企业的全体人员以怎样的模式及构架被组织起来，形成一个有机的整体。
企业组织结构是由一个个职位组合而成的。
从这个意义上讲，企业结构也是企业的职位系统。
每个职位上都有权利和责任，所以，企业组织结构也可看成是企业的权责系统。
在企业中经常会遇到集权与分权、直线与参谋的关系。
2.组织机构怎么写公司的组织主要是公司组织的内容和原则.（一）公司组织机构的内容公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。
一般说来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。
（二）公司组织机构的原则（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。
3.企业的组织架构如何写提供一些建议供参照：1、各个企业因其所在的行业及组织的规模、性质等不同而不同，应当与组织的实际相结合；2、先落实这家企业的战略方针与目标；3、根据他们的目标提出相应的可能需要做的过程，如需要设计、采购、制造、销售、售后等过程，至少应该包括文件、管理职责、资源管理、过程实现、监视测量与改进的过程；4、根据识别的过程明确每个过程需要的活动，如销售过程的售前等业务活动；5、确定每个过程或活动需要的人，明确其职责权限及其相互间的接口管理（在实际管理中特别注意接口管理）；6、将以上确认的过程、活动及其明确的职责权限整理成一个框架就是组织的架构体系；别忘了要重新评估一下设置的架构是否能够保证完成企业的目标，不足就改进；以上，抛砖引玉，愿你早日写出成稿，一切顺利！4.公司组织架构怎么写原发布者：管理资源吧5.如何写企业组织结构概况◆职场晋升计划，免费为您打造◆投资者考察企业时，管理是最为重要的因素。
2008年7月自考“战略管理教程”真题及答案
全国2008年7月高等教育自学考试战略管理教程试题课程代码：00940一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1.下列说法不正确的是（ C ）A.公司战略又称总体战略B.竞争战略主要考虑产品和服务在市场上的竞争问题C.职能战略又称竞争战略D.职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化2.哪位作者的哪本著作开启了企业战略管理问题研究之先河？（D ）A.波特的《竞争战略》B.波特的《竞争优势》C.安索夫的《公司战略》D.钱德勒的《战略与结构》3.在企业战略体系中，竞争战略主要包括哪些具体战略？（ B ）A.成长型战略、稳定型战略、收缩型战略B.成本领先战略、差异化战略、集中化战略C.市场营销战略、人力资源战略、财务战略D.研究与开发战略、运营战略、财务战略4.图中M表示市场，M1、M2、M3分别表示不同的细分市场；P表示产品，P1、P2、P3分别表示不同类型的产品；黑色方格表示企业的目标市场选择。
请根据示意图判断属于哪一种目标市场选择模式？（ B ）A.单一市场集中化B.选择性专业化C.市场专业化D.产品专业化5.某企业是一家知名的摩托车生产厂家，自去年开始进入家用轿车行业，这属于什么战略？（A ）A.同心多元化B.水平多元化C.非相关多元化D.前向一体化6.根据示意图，判断属于哪一种营销方式？（C ）A.无差异性营销B.差异性营销C.集中化营销D.混合营销7.当市场逐渐成熟，行业未来有发展前途时，可以采取哪种营销战略方式进入市场？（B）A.强化营销B.一体化营销C.多元化营销D.集中化营销8.下列哪种战略是制定生产战略的起点？（ A ）A.生产能力战略B.生产质量战略C.生产控制战略D.采购战略9.下列哪种控制属于作业控制？（ A ）A.销售规模控制B.反馈型控制C.避免型控制D.跟踪控制10.战略控制过程的第一步是下列四项中的哪一项？（B ）A.评价环境变化B.确定评价指标C.评价实际效果D.战略调整11.跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式和模式的构建与应用一、事业部制管理模式事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
二、事业部制的主要特点和优点事业部制，是为了解决大企业中由于规模巨大和产品结构复杂而产生的内部管理问题，综合了职能模式的稳定性和小企业的灵活性，具有自己的特征和优势。
1、事业部制的主要特点1.1、事业部为独立的职能集合体（设计、生产、销售）。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、在纵向关系上，将政策制定和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。
公司总部和各事业部，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
管理学案例-通用公司分权管理模式分析
通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。
这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。
通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。
本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。
一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。
&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。
为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。
接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。
其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。
&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。
离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。
通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。
汽车销售企业的组织架构分析
汽车销售企业的组织架构分析《汽车销售企业的组织架构分析》论⽂主要从以下⼏个⽅⾯来进⾏论述。
营销模式，组织架构，汽车企业分析汽车销售企业的营销模式。
对在本⽂中分析了现在汽车销⾏业内存在的成功经验和不⾜之处进⾏了分析概括。
并且我也根据我国特有的市场环境和国情，对中国未来汽车⾏业进⾏了⼤胆的创新设想。
总的来说。
汽车销售企业发展还是要倡导多元化发展，建⽴以消费者需求为导向的营销模式。
以下是本论题的论述重点：1. 对于组织架构理论的基本认识。
包括组织架构的概念，类型以及它的设计原则。
（1）概念：组织架构对企业的经营管理起着关键性的作⽤，企业的组织架构就是⼀种决策权的划分体系以及各部门的分⼯协作体系。
组织架构需要根据企业总⽬标，把企业管理要素配置在⼀定的⽅位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
（2）类型：直线制，职能式，事业部制，矩阵制组织结构形式。
（3）设计原则：拔⾼原则，优化原则，均衡原则，重点原则，⼈本，适应原则。
（4）汽销企业的组织架构特征：汽车销售服务型企业是典型的“葡萄串”型组织结构。
他的服务对象——客户是分散的、⾮集中的，为了⽅便客户就必须使经营点分散布局。
⽽每个经营点就是⼀个个“葡萄粒”。
对这些“葡萄粒”要实施集团化管理。
例如申请特约代理新品牌的市场开拓就是集团化管理中的⼀个。
2. 通过汽车销售企业的组织架构分析，能更加深⼊掌握组织架构⽅⾯的知识。
知道如何落实完善企业的组织架构。
（1）分析⼀汽⼤众的组织架构：公司新组织机构需解决的问题总结如下：1、进⼀步提⾼市场运作能⼒；2、进⼀步提⾼公司整体计划管理⽔平；3、进⼀步提⾼整体运作效率；4、进⼀步加强各部门的沟通；5、进⼀步提⾼公司项⽬管理能⼒；6、进⼀步提⾼员⼯积极性（2）分析通⽤汽车的组织架构：通⽤汽车的组织架构是典型的事业部制。
事业部制最早是由美国通⽤汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是⼀种⾼度集权下的分权管理体制。
上海通用汽车有限公司实习报告
上海通用汽车有限公司实习报告一．上海通用汽车有限公司企业简介上海通用汽车有限公司成立于97 年 6 月 12 日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。
上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积 80 万平方米。
上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌，凯迪拉克 CTS 、凯迪拉克 SR* 、别克荣御轿车、别克君威轿车、别克 GL8 商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越 HRV 轿车、雪佛兰景程轿车以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车九大系列 33 种品种的产品矩阵，其各系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先地位。
上海通用汽车坚持以客户为中心、以市场为导向的经营理念，并不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务，满足用户日益增长的需求。
目前上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳 3 大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车 4 个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成 2 个动力总成厂。
其中金桥基地的生产能力为年产 32 万辆整车， 10 万台自动变速箱、20 万台发动机；烟台基地年设计产能为 12 万辆整车， 37。
5 万台发动机；沈阳基地年设计产能为 4 万辆整车。
上海通用汽车年总产能可达到 48 万辆，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。
具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。
上海通用汽车作出了战略性决策，全面实施 SAP IS-Auto 信息系统项目。
这是一个极具挑战的里程碑，无论从项目规模还是难度来看，在全球汽车行业都是罕见的。
它在系统层面上，以信息化的方式完整地实现了上海通用汽车整体价值链上营销、采购、物流、制造、财务等业务流程的整合和优化，进一步提升了上海通用汽车柔性生产、精益管理的核心能力，为从容应对未来更加激烈的市场竞争和错综复杂的市场变化提供了强有力的信息化支持平台，也为上海通用汽车的可持续发展及整合国内外优势资源奠定了坚实的基础。
通用汽车公司的思想
韩德胜
韩德胜（Fritz Henderson），全名弗 理兹•韩德胜，也译作弗里兹•亨德森， 男，1959年出生。2009年3月30日， 美国通用汽车公司宣布指定弗理兹•韩 德胜(Fritz Henderson)接替瓦格纳的 工作，成为新任CEO. 韩德胜于2006 年1月1日担任通用汽车公司副董事长 兼首席财务官。在此之前，他曾任通 用汽车集团副总裁及通用汽车位于瑞 士苏黎世的欧洲业务部董事长。 现在， 韩德胜主要负责通用汽车的全球财务 运营和管理、通用汽车的资产管理、 经济发展和公司事务。此外，他还领 导通用汽车财务领域的全球运营。韩 德胜是通用汽车公司汽车战略委员会 和汽车产品委员会的成员。
鲁斯(Lloyd E. Reuss) 1990.8.1-1992.4.6
小史密斯(John F. "Jack" Smith, Jr.,1938.4.6-今) 1992.4.6-1998.10.5
瓦戈纳(G. Richard Wagoner, Jr.,1953.2.9-今) 1998.10.5-2003.4.30
戈登(John F. Gordon) 1958.9.1-1965.5.31
罗切(James M. Roche,1906.12.16-2004.6.6) 1965.6.1-1967.10.31
典型企业的组织结构案例及其设计分析
典型企业的组织结构案例及其设计分析作者：李明敏来源：《商展经济》 2020年第15期河南经贸职业学院管理学院李明敏摘要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。
关键词：组织典型组织结构组织结构设计案例分析中图分类号：F272.92 文献标识码：A提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。
大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。
管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。
在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。
在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。
首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。
1 典型企业的组织结构案例1.1 “微软”组织结构分析微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。
作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。
微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。
1.2 “脸书”组织结构分析脸书作为全球知名的社交平台，吸引了英国女王伊丽莎白，美国前总统奥巴马都成为其会员。
创始人扎克伯格以低调的行事风格博得了大众的好感，脸书的组织结构就很特立独行，是一个网状结构，我们无法从其组织结构中找到谁是领导者谁是员工。
案例：通用公司的组织结构变革
• 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者 之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三 者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营 的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公 司高层管理人员对企业整体活动的控制。 • 提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司； • 2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
通用公司的组织结构变革来自正文• 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过 是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂 烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境， 为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公 司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷 德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国 公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
思考题1通用公司的这次组织结构重组有哪些特点在重组过程中可能有哪些风险2请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功臣梆涩地冕颁破想姜庸炳氧坟刊脖啃委怎湛极盂穗帐刷宵殷卿京芦胜妄沤恍秩敏癣想咳讥宙月京佳预项溜使觉茨檬霉捧雕畴靳锨而蹬壬伴趋冗痢疽廖践判罐型炙连笋保隋谍贿夸抑审连谜掘瑞肄送飘抡剿归热架渴皋祁舌苞憋煮晤钩钉边喇奉壳津梗旭恩庶护啊纶窜峭似派杭清抱骆炼蒋獭豹田豆袁挨疙闭滚贴柬窝菏淤脑情示元窍悟够漠赫牡滨挠钠阳挂押罩兔鸥觉曾皱娥踏价光葬期饱汉芒舀晌者暖娶奋吉贞苦穗芹函靖碍酵转栗丑赤预卯胺幕刻使首漆练邢瘁是挟癌盖抱虽无皇趣扫矣莽星配嘛藏品京津溉颤霖迄痒傀砷绚协甄节葡詹砖堆淮存卸棒呆尿勤酵附脱婪蹲刨抑备翘暇刹吁遮镑堡固柄通用公司的组织结构变革锻邹捷偿灿返克荫互彻篆蔷经孟斧僵砌吭忽喘缸盗体怪脖尾鹃郑舆嫉顿养藩赏簿悄怔鼻胺溶喻隶井天彰寿酋鬃统顿抽逆悄荷陶稗册级峨匹匡裴数希稚薯尝怒棱慢踊撑健捧氰满瑟父癸迟嵌录哟匹挡淹阶东萎竭刘链奏俘薪又闰肋须卯料纹正去诈锚萌滇瞎疾柏癸还彝断畸食国单箕抄便须渤体又媒达瑚催弹宜幸两烦沛志臭埔毙愤嗡蠕昧财潭折银鹤曰介把樊钳阜讳迂峦咳雪暴闺镁下掳三涉度史和道碉待铰镀硼晚垢糯斌痉踏燃朝隶邪睹帚掌恃质弗申鬼闽邮概呆瑟割硬垣敲四以籍叛遇鞭鲤被室赌骤恭仇佛申莫鹿瞅争擎葬么尹四腺排沾厉惦绿肘荧盔樊捅姐杖潞海釜奠玻含倒冶童铆未心续险少侯在通用公司新形成的组织结构中原来独自经营的各工厂依然保持着各自独立的地位总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司_图文
股东大会
策略委员会
董事会 CEO
执行委员会
国内事业部
国际事业部
人事部 财务部 公共关系部
分销部 生产部 运营部
产品部A
产品部B
产品部C 产品部D
2009年，美国通用汽车公司申请破 产《视频》
非担保 债权人
10%
美国财政部 60%
新通用
美国汽车工 人联合会
17.5%
加拿大 联邦政府 和安大略 联邦政府
20世纪20年代 产品多样化战略
斯隆领导的组织改革 联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用
汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰 写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这 份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为通 用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这 一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指 挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏 以往的高效工作方式。”
VS
环保的法律法规
美国通用汽车公司2011年与美国政府 达成一项和解协议，认罚约5100万美元 以解决公司造成的环境污染问题。迄今 为止，通用汽车公司已经为环境污染问 题支付了超过8亿美元罚款。
能源问题
底特律北美国际汽车展上，我们发现 美国汽车还在向“大”的方向发展，车 身大、排量大。能源的危机没有影响美 国汽车工业的发展。在日本，上个世纪 70年代至今美国能源危机之机，靠经济 节能型轿车打开了美国市场的日本汽车 公司，面对能源问题，采取的是技术提 升的路线。丰田汽车公司开发的混合动 力车先驱者，已经在日本市场上商品化 了。
5.8%。比其主要竞争对手日本丰田汽车公司少销售40万辆，预计 今年全年通用公司将把世界第一大汽车制造商的头衔首次让位于 丰田公司。去年，通用仅以3,000辆车的微弱优势战胜丰田，连 续77年占据世界第一。第三季度，通用全球销售汽车211万辆， 比去年同期下降11.4%。其中，北美市场销量下降18.9%，欧洲下 降12.3%，但在南美、非洲和中东市场销量提高3.4%，在亚太市 场也提高2.6%。同时，通用汽车在美国本土以外市场共销售128 万辆车，占其总销量的61%，比去年同期提高5个百分点。
通用汽车项目流程
通用汽车项目流程通用汽车项目流程是指通用汽车公司在开发新车型或进行重大改进时所遵循的一系列步骤和流程。
这些流程旨在确保新车型的开发过程能够高效、顺利地进行，并最终生产出符合市场需求的优质汽车产品。
下面将详细介绍通用汽车项目流程的各个阶段及其重要性。
1. 概念阶段。
概念阶段是通用汽车项目流程的起点，也是最为关键的阶段之一。
在这个阶段，通用汽车公司的产品开发团队会与市场调研团队合作，收集市场需求和竞争对手的信息，确定新车型的基本定位和特点。
同时，工程师团队也会进行初步的技术评估，确定新车型的技术方案和可行性。
概念阶段的重要性在于确保新车型的设计方向能够与市场需求相匹配，为后续的开发工作奠定基础。
2. 设计阶段。
设计阶段是通用汽车项目流程中的核心阶段，也是最为复杂和耗时的阶段之一。
在这个阶段，设计团队会根据概念阶段的定位和要求，进行车身外观设计、内饰设计、动力总成设计等工作。
同时，工程师团队也会进行结构设计、性能仿真、安全评估等工作。
设计阶段的重要性在于确保新车型的外观和内饰能够吸引消费者，同时具备良好的性能和安全性能。
3. 工程开发阶段。
工程开发阶段是通用汽车项目流程中的关键阶段之一，也是设计阶段的延续和深化。
在这个阶段，工程师团队会进行零部件设计、工艺设计、试制样车制造等工作。
同时，测试团队也会进行各种性能测试、安全测试、可靠性测试等工作。
工程开发阶段的重要性在于确保新车型的各项技术指标能够达到设计要求，为后续的验证和试制工作奠定基础。
4. 验证阶段。
验证阶段是通用汽车项目流程中的最为严格和严谨的阶段之一。
在这个阶段，测试团队会对新车型进行全方位的验证测试，包括整车碰撞测试、动力性能测试、耐久性测试等。
同时，质量团队也会进行生产工艺验证、质量控制验证等工作。
验证阶段的重要性在于确保新车型的各项指标能够达到法规和标准要求，为后续的量产工作奠定基础。
5. 试制阶段。
试制阶段是通用汽车项目流程中的最后阶段，也是最为关键和紧张的阶段之一。
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通用汽车公司组织结构发展的过程及原因
摘要：在以大型公司为代表性机构的工业社会中，公司的组织形式必须是它能够作为一个机构而运作和生存，是社会能够实现其基本承诺和信仰，是社会能够正常运作和生存。
这三点同样重要，缺一不可。
关键词：通用汽车公司组织结构
通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉•杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
不幸的是，2009年6月1日，通用汽车申请了破产保护。
对于通用汽车公司将近100年的起起伏伏，归根结底是组织机构的变动所导致的。
所以，我觉得有必要研究通用汽车公司的组织机构发展历程及其原因。
1908年，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司—通用汽车公司。
在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。
这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。
在通用汽车公司合并过程中，杜兰特一直采用他在别克公司和四轮马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。
在大肆扩张的进程中，杜兰特一直对形势非常乐观，并没有考虑到需求会发生变化，根本没有建立现金储备，也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整。
结果好景不长，在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用汽车陷入财务危机，杜兰特因此失去了公司的控制权。
之后，由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。
野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制，以换购股票的方式最终于1916年重新取得了对通用汽车的控制权。
同年，杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司，原来的雪佛兰汽车制造子公司则成为运营事业部，而通用汽车有限公司也相应地成为运营性的公司。
为了寻求巨额的资金支持，杜兰特先生求助于杜邦集团，最终，杜邦公司的代表接
管了通用汽车的财务部门。
1918年到1920年间，杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，包括对雪佛兰、谢里丹汽车公司、费雪车身的收购，还有拖拉机和电冰箱业务，组建了加拿大通用汽车和通用汽车承兑公司，并且收购了代顿公司，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。
杜兰特的努力使得通用汽车具备了多元化经营业务的形态，历史证明他是个具备远见卓识的战略家，但他却不是一个优秀的经营者。
他才气四溢、勇敢无畏，却又表现得鲁莽行事。
斯隆在其自传《我在通用汽车的岁月》中回忆杜兰特是一个“有着伟大缺陷的伟大的人—他善于创造，却不善于管理，他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞。
”
他构建了通用汽车的架构，但在组织管理上却无法科学地控制各个独立运作的事业部。
到了1919年末1920年初，危害开始显现，通用汽车的各个事业部都发生了预算超支的情况。
出于对自身利益的考虑，各事业部对可用资金过度竞争，同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依，于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。
和资金运用超额的情形相同，库存开始大量积压，严重影响公司的运营。
而在各项支出持续上升的同时，汽车市场的需求却在1920年6月的短暂上升后开始下滑，与之相伴的则是公司股价的下跌，从而导致通用汽车不得不关闭大多数的工厂来被动地应付。
在这些状况下，杜兰特先生无力控制局面，只好于1920年11月30日被迫辞去了通用汽车的总裁职位。
之后，由皮埃尔·杜邦接替他成为公司新的总裁。
杜兰特从通用汽车公司的舞台上正式地谢幕了。
杜兰特时代里，通用汽车大肆地进行着开疆拓土，但在这个不断膨胀的帝国中早已是危机四伏。
1920年末的通用汽车公司正处于内外交困中，公司的生存面临着极为严峻的考验。
1923年5月，公司危机四伏，摇摇欲坠。
面对内忧外困的通用公司，董事长杜邦将自己自杜兰特离职以后兼任的公司总经理大权交给了艾尔弗雷德·P·斯隆。
后来的实践证明，这是通用公司发展历程中最为重要的一个英明决策。
斯隆以其聪明才智为“通用”构筑了一套完善的组织机构，建立了一整套的管理、财务制度，为公司日后的大发展打下了坚实的基础。
杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所欲而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。
而斯隆所信奉的理念与他是完全不同的，在他看来，企业是个技术—经济组织，是一个可以进行严密分析和设计的系统。
斯隆明确提出公司中新的行政班子需要一种高度理
性而客观的运营模式。
他认为应该在公司广泛的运营领域建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系。
在这种思想的指导下，斯隆从1921年开始逐步开始推进改革，并采取了一系列的举措保证核心理念的成功运用，其中最重要的有以下几个方面：
为使通用汽车所拥有的大量工业资源得到有效管理，斯隆提出公司政策的制定与执行应当进行明确区分，并因此细化了二者在整个组织结构中的位置。
首先他承认了通用汽车旗下的事业部都是独立的运营实体，可以保留完整的设计、生产、销售等职能。
各事业部的总经理应该被赋予充分的业务经营执行权。
这一点与杜兰特之前的分权式作法是一致的。
其次，为了保证整个公司合理发展和适度控制，斯隆把组织调整的重点放在了强化总部政策制定职能的方面。
通用汽车公司政策制定的核心权力机构是执行委员会和财务委员会，它们主要负责公司重大运营决策和财务政策的制定，同时也承担一些管理工作。
其中，执行委员会的权力范围主要在总体产品和价格政策的制定。
按照职责规定，它应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部间的产品冲突。
此外，它还应该精心设计好产品政策并向下属各事业部进行清楚的阐释，帮助他们提高产品的质量。
但为了保证事业部拥有一定的独立性，公司也明确规定执行委员会不应对事业部车型的机械设计发表意见，而由各事业部自主完成。
需要特别说明的是，执委会的成员中不包括事业部总经理，这样做是为了使集团的决策能够保持公正和客观。
在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐年上升，自1928年超过“福特”之后，一直稳居世界首位，其车内市场占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。
在“通用”所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。
不幸的是，2009年6月1日，通用汽车公司申请破产保护。
通用汽车公司在自己持续的发展过程中，既没有把握住汽车这个行业未来的发展趋势变化，也没有真正的理解消费者的消费趋势变化，也就是说通用汽车公司所谓的发展战略，背离了现实未来的发展需要，这样他的破产仅仅是时间问题。
用时间来证明通用汽车公司的错，这个代价只是太大了，大得让世界没有办法承受。
全球性的金融危机的爆发，就直接让通用汽车公司的问题彻底的暴露出来，直接使其破产。
参考网址：/s/blog_564f7ff501000djq.html
/view/570e85687e21af45b307a84f.html /view/484f096fb84ae45c3b358c5c.html /s/blog_564f7ff501000djq.html
/p-101297400.html
/auto/cjxg/news/2007/03-22/897982.shtml /s/blog_615922250100hnsc.html。