班组长的日常管理工作及管理技巧

主要内容
一）现场管理的十大内容
二）日常管理工作报表类别 指标类/确认类/异常类/基础类
三）周别管理工作： 指标类/基础类
四）月别管理工作： 指标类/基础类
（一）现场管理的十大内容
1、保持和改善
企业最高层领导 中层领导
完善
车间主任/班组长 员工
保持
日本企业对工作功能的看法
创新 保持
西方企业对工作功能的看法
设备6大浪费
1、停工时间
A 、因设备引起的停工时间 B、应组装、拆卸和调整所带来的停工
2、速率损失
A、空闲和转换的损失 B、运转速率降低
3、不合格的损失
A、开车稳定前的损失 B、工艺损失（废料、返工及不合格）
浪费Muda
如果发生问题，首先去现场 检查发生问题的对象 立刻采取暂时性的措施
查找问题产生的真正原因 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生
对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否 制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据 必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中 。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。
8、消除Muda（浪费）
1、过量生产引起的Muda 2、库存引起的Muda 3、次品/返工引起的Muda 4、动作（行动）的Muda 5、加工过剩的Muda 6、“等待”所产生的Muda 7、运输过程（搬运）中的Muda 8、管理的Muda
发掘问题 团队沟通能力训练
分析问题 改善问题 过程管理
问题员工处理 人际关系 时间管理
高处的甜果 可生产性设计 流程改造BPR
低处的果实 过程改善，IE
、 LP等
落地的果实 经验逻辑直
觉常识 管理
系统化 管 理
严密督导 式 管 理
知觉 式 管 理
二、班组长的日常管理工作
班组长的工作通常与日复一日、繁杂联 系在一起，假如用新方法、新思路展开，可 以开辟一个新天地。
关注员工的动作：
有无存放动作？ 有无多余的空手等待？ 有无断点和不连续？ 有无单手作业？ 有无人员频繁走动而不作业？ 有无人员在焦急的寻找？ 有无人员在等待？ 有无人员1小时都不抬头？ ……
3、遵照PDCA/SDCA循环
Improve/改进和完
善
Adapt/调整
plan/计划
A
P
C
D
Check/检查
D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。 E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。
形成团队
班组长的基本职能
认知教育 认识企业与产品 认识管理基础 角色与自我认知
日常管理
人员管理 设备管理 物料管理 计划管理 方法管理 环境管理
机能管理 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理
现场改善
管理实践
9、异常管理
A、计划变动：灵活地应对生产计划，有计
划地实施操作规程、训练计划，就能够应对 变化，顺利地开展生产经营活动。
B、设备异常：为了使异常停止成为零，应
把握故障、不良的主要因素，明确与专业检 修的任务分担，按照检修基准书的要求，切 实维护管理好设备并对设备加以改善。
C、产品异常：三现主义
检查表 不合格发生部门
对策
治标：对故障设备及时修理 治本：提升人员的意识和能力
衡量、追踪及控制改善成效
问题分析常用进程
1、你具体指……
2、你能更明确……
3、你有一些什么证据 或建议……
4、你为什么关心它？
5、你为什么这样认为 ？
6、这件事情发生有多 久了？
开放式问题 封闭式问题
治标
现象 （可感觉、可衡量）
一次因 （近因）
110%
工序4 80件/H
80%
源自文库
工序5 125件/H
125%
设备1
设备2
设备3
例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%
班组长的现状
什么叫干部？
干﹕有干劲的﹑干净的﹑干练的 =
我们要的是有干练的思维﹑冲天的干劲﹑将现场清理干净 的干部。
部﹕按部就班的﹑布置的﹑部队的=
我们要的是有军队一样纪律的按部就班的会布置工作的干 部。
合起来﹕ 干部 = 会指挥的的有干劲的人﹐就是干部﹗
班组长的四大角色
信息沟通者
计划控制者
绩效改善者
3N-4M-5S
3N ---- No accepting,No manufacturing,No transferring
4M ---- Man:激发最大的竞争意识；Material:达到合理的投入
产出；Machine:保持最高的开工率；Methods:应用最佳的手段 与途径。
5S ---- 整理、整顿、清扫、清洁、习惯
二、及时对生产质量问题进行通报 晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出
问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而 提高全体员工的质量意识和工作水平。
三、及时表扬和批评 及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予
批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。
班组长的日常管理工作及管 理技巧
主要内容
（一）、班组长在制造企业中的角色 （二）、班组长的日常管理工作 （三）、生产过程中的核心业务 （四）、车间目标管理 （五）、其他管理项目
一、班组长在制造企业中的角色
班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。 同时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长 在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政 策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。
成本状况 交期状况
100 目标
质量状况
达到 100%
2、工作的标准化及升华
改善的心得
l 改革无限。总想着现在还很
差
l 说干就干，多说无用
l 不让金钱溜走，以智慧取胜
l
化解问题。多问五次“为什
么”
l 抛开所有固定的观念
目
·应有的模式
标
·理想的状态
·预期结果
什么样的结果好呢？
差距
问题
结果如何？
·实际的模式
1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告 2、确认向对方通知的事项 （公司要求） 3、下班小结会
晨会
每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：
一、及时了解生产状况，确定实施计划 员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产的即时动态，这样在生产和装配
产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖 全线计划的后腿。
如何解决问题
我们观察到的…
现象是否正常？ 跟标准与目标的差距？ 其差异是否不该存在？
为什么会发生异常？
现象 问题 原因
例如：设备故障率10% 确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much
目标：设备故障率5%
操作失误，维护不利
如何改善异常？ 如何寻找异常的原因？
B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及 工作的做法中最完善、最优秀的一面。
C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而 不断提高的。
标准
具体的日常工作中，应该这样做：
质量基准
质量 观念 贯穿 制造 过程
完全的标准化操作
7、5S ——将现场可视化
A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场） B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类） C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁） D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为） E、Shitsuke（素养，即自觉性）
四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自
然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养 ，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“ 再见”等，实施效果很好。
晨会是什么？
计划确认
1、清楚部门对本班组的期望，对当日的生产产品、规 格、型号、交货期一一确定，现场调查生产能力和 控制状况。
（二）日常管理工作报表类别及使用
日常使用表格
指标类 确认类
基础类
异常类
其他
班组长日常表格一览表
表类名称
指标类
确认类 基础类 异常类 其他
表
格
《生产计划甘特表》《用料安排表》《负荷计划》《生产日 程表》《物料使用/退料记录表》《作业日报》《生产周报》 《生产日/周/月报》《工艺记录表》《成品/半成品报表》《日 合格率统计表》《产品时间/效率统计》《损耗超标情况汇总 》《班组质量记录》…… 《质量追踪卡》《交班记录》 《交货日程表》……
《设备检点表》《领料单》《工具设备分析》……
《事故分析处理报告》《日次品统计表》《质量异常记录》 《违规记录表》…… 《请假条》《外出单》《人员安排表》……
三、生产过程中的核心业务
工作开始前 工作进行中 工作结束前
日常工作内容
1、浏览今日生产安排计划与确认前几天SQCD情况 的状况统计。
2、晨会
1、巡查、监视工作场所 2、实施操作者观察和改进，提升作业技能 3、解决现场出现异常
差异的类别
系统差 异
偶然差异
怎么会 这样？
缺乏问题意识的表现
序 号
常见的表现
1 重复问题一而再地发生
2 品质不良率高且无任何改善 3 极少改善方案 4 工作被动，推一下动一下 5 各种浪费多 6 问题常常发生 7 无标准作业，规范性差 8 有标准，但执行力差
序 号
常见的表现
9 有异常，但被掩盖
10 5S表面化，不深入 11 作业效率低，无有效改善 12 相互扯皮，遇事找借口 13 客户抱怨多却没有行动 14 过多的计划性思考 15 无科学、系统的收集分析 16 没有任何中、长规划
·预想中的状态
·预想不到的结果
现
状
千斤顶原理------持续累 加的小变化也可创造出大 奇迹；
老办法只能创造老业绩， 要创造新业绩，必须有新 办法。
3、培育部下
1、造就人材
A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己 磨练自己。 B 、培养后继者 C、培养新人
2、形成集体 A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样 做的梦想。 B、怎样训练自己成为集体的核心领导。 C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其 能充分伸展个性。
5、视下一道工序为客户
100%保证
“不接受、不制造、不传递”不合格 的产品是品质控制的氛围。
实现品质“100%符合”的最大化。
百万机会缺陷数（DPMO） 单位缺陷数(DPU)×1,000,000
百万机会缺陷数(DPMO)= 一个单位中的出错机会
6、标准化
A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产 活动的基础。
do/做，执行
Maintain/保持
Adapt/调整
standardization/标准化
A
S
C Check/检查
D do/做，执行
4、以数据说话
A、 解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝 不可凭“经验、直觉、感知”草率从事。
B、日常统计、计划、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数 据。
人才培养者
班组长的三大任务
1、完成目标要求
第一线监督者目标：PQCDSM 具体做法就是把以下的四项进行优化。
人：彻底的贯彻标准作业，促进技能 提高措施的落实。
物：彻底进行重点质量保证产品管理 、场地定位管理、成品管理、报废品管理。
设备：促进质量保证管理，配置故障预 警。
方法：修正标准作业，配置自主校验 。
年月 日 内容摘要：
保养
检 查 表
1、异常问题
应该做到（得到、达 到）而尚未（得到、达到） 或不应该发生而发生者，表 示现状比基准不好，而实力 没有发挥出来。 2、改善问题
希望做到（得到、达 到）而目前尚未做到（得到 、达到）者，表示现状与期 待差距，而希望提升实力。
什么是问题？
期望标准
标 准
改善问题 异常问题
治本
n次因 （根因）
1.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯 2.看现物：去接触感觉实体东西，发觉其有何差异 3.作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况
更恶化
4.查原因：积极发掘根因，并立即进行改善行动 5.标准化：做到不二过,检讨现行标准或修改更新标准
，以防止再发。
10、安全管理
创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的 工作重要内容。
2、关注结果，重视过程
强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的 改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么 肯定是某个过程出了问题。
假如不重视过程，PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交 货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT （准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会 失败。
2、对每个工序容易发生的异常，做注意事项的补充。
生产准备
A、作业标准确认 B、人员状况确认 C、设备、仪器、工装夹具及工具点检 D、材料确认 E、作业指导书、图面确认 F、4M1E变更点确认
产能计算
1
2
3
4
5
项目 能力 达成率
工序1 100件/H
100%
工序2 75件/H
75%
工序3 110件/H