转出一座新矿井 创出一种新模式----关于开滦集团吕家坨矿业公司水旱转型的调查报告

转出一座新矿井创出一种新模式----关于开滦集团吕家坨矿业公司水旱转型的调查报告开滦集团公司办公室调研组张文学董事长批示：“企业转型是开滦集团转变经济发展方式的大目标，每个单位都要针对自身情况提出结构调整和发展方式转变的具体意见和措施，吕矿的转型思路和措施值得学习借鉴。

”吕家坨矿是1968年6月1日正式建成投产，年生产能力为150万吨的全国最大水力采煤矿井。

在长达36年的水力采煤史中，创造了许多业绩，累计为国家贡献了6000多万吨煤炭。

然而，随着矿井开采水平的延伸、煤层赋存条件的变化，吕矿已不适合水采工艺。

到了上世纪末，煤炭市场竞争日益激烈，而吕矿地质条件更加恶化、生产经营异常困难，安全事故频发，工资收入难以保证，员工士气跌到了谷底，外患和内忧让它在发展的道路上举步维艰。

水旱转型势在必行。

2004年6月28日，吕矿公司结束了长达36年的水力采煤史，实现了全部综合机械化采煤。

水旱转型后，其生产水平跃升到300多万吨，比转型前增加100多万吨，相当于增加了一个大型煤矿的产量。

而且带来发展模式的转变，走出了一条资源节约、环境友好、和谐发展的新路子。

一个落后的水采矿井，何以在短时间内蜕变成一座面貌全新的现代化综采矿井？创造出独具特色的发展模式？它对整个集团公司转型发展有着怎样的启示意义？2010年8月，集团公司办公室调研组去零距离感触这座矿井，深刻解读和解剖这座矿井嬗变的深层次原因。

走进吕矿：一座面貌全新的现代化矿井昂扬屹立——生产能力实现大提升。

十年前，吕矿公司面对的是生产亏产、经营亏损的困难局面。

经过近十年的不懈探索，吕矿公司实现了水旱转型，原煤产量不断攀升，2008年诞生了第一个“百万吨采煤队”，真正实现了高产高效。

2009年，这公司生产效率大幅度提高，全年原煤产量完成301万吨，比转型前增加了130万吨。

今年一季度，生产原煤77.56万吨，平均日产达到9345吨，创出了历史最好水平。

今年上半年生产原煤155.7万吨，全年原煤产量预计达到316万吨。

在今年这公司首届矿工节上，集团公司董事长、党委书记张文学欣然命笔：“发挥主力矿井作用，助推开滦转型发展。

”水旱转型后的吕矿公司生产能力获得了大提升，有力地支撑了集团公司的转型发展。

——工艺装备实现大变革。

十年前，吕矿公司水力采煤工艺落后，设备严重老化，效率极低，安全系数差。

水旱转型，不仅需要改变采煤工艺，引进综采设备，还需要对采、掘、机、运、通等系统进行全面改造。

在一张白纸上作画容易，要在旧画的基础上创作一幅新的画卷不易。

这公司坚持规划先行，计划用五年时间由“五水采一轻放”的生产格局转型为年产300万吨的“四综采、三掘进、两准备”的全新综采矿井。

他们瞄准开滦一流、国内先进目标，大力引进先进综采综掘设备，满足了高产高效要求。

同时，加强环节系统改造，东翼主产区实现了运输皮带化，上下井口操车系统辅助运输能力提高了３０％，箕斗曲轨自动卸载系统、负８００东翼大皮带运输系统等已位居全国同行业前列；安全生产和监测系统实现了全数字自动化监控，矿井提升系统和主变电站实现了全计算机操作和自动控制，提升了矿井信息化、自动化水平；洗煤厂采用国内先进的块重介立轮、三产品重介旋流器、浮选洗煤工艺，精煤回收率提高了近十个百分点，选煤产品满足了市场需求。

吕矿公司三年走完了五年的转型路，一举跨越炮采、高档普采、轻放开采三个阶段，实现了水力采煤向综合机械化采煤的成功跨越，在开滦集团率先全面实现了采掘机械化，特别是使用硬岩掘进机进行开拓，掀起了采掘史的一场革命。

——管理流程实现大再造。

水旱转型前的吕矿公司，管理方法落后，管理效率低下。

伴随采煤方法的改变，管理流程的再造已成为必然。

为此，这公司按照现代化企业管理模式，制定了一整套科学有效的企业管理制度，构建了责权明确、调控科学、效能突出、适应企业快速发展的八部一室管理格局，形成了市场化成本控制、全程化质量保证、全员化安全管理的保障体系。

并把现代化的网络信息、远程调控、微机监测应用于企业管理，使管理工作步入科学、高效的运行轨道。

与此同时，以整合制度、规范人的行为为切入点，在全集团率先推行了“日清日评”与“6S”管理法，大力推行RMDC管理法，实现全员、全过程、全系统管理，促进管理水平的提升，形成了具有吕矿公司特色的管理体系和管理模式，加快了水旱转型的进程。

特别是积极探索机关RMDC 管理，搭建了“网上操作、层次考核、日事日记、月清月结、全员掌控、管理互动、结果挂钩、工作创优”的机关RMDC管理的基本架构，开创机关管理及管技人员考核评价工作的新路径，为集团公司RMDC管理提供了样板。

去年以来，这公司全面实施责任链管理，确立“颠覆思维定势、优化管理流程、明晰岗位职责、培育责任意识、锁定责任主体、形成责任文化”的总体工作思路，构建安全、生产、技术、经营、服务和党建六大系统的责任流程体系，实现了责任的“一对一，百分百”。

又一次再造了管理流程，实现了管理水平的提升。

——矿区环境实现大变样。

十年前的吕矿脏乱黑差，煤尘飞扬，污水横流，垃圾遍地。

大量震前老工业建筑已经破损不堪，厂房内的备品备件更是乱堆乱放；洗煤厂里跑冒滴漏严重，煤泥满地，不穿胶靴都无从下脚。

为改变落后面貌，吕矿公司按照现代化工业园区的标准，科学确定工业区和生活休闲区，加大老建筑拆除、新厂房建设和环境改造工作力度，形成了功能齐全，系统简化，特点鲜明，环境优美的现代企业厂区。

在环境改造过程中，他们因地制宜，把老工业建筑改造成新景点，既保留了历史工业元素，又美化了环境。

同时，这公司投入大量资金对更衣室进行改造，扩大洗浴面积，更新设施，增加了紫外线补偿、桑拿房和冲浪池等设施和功能；对员工宿舍进行改造，配置衣柜、书橱、写字台等家具和电视，安装中央空调，实现了宿舍旅馆化。

目前吕矿厂区碧草如茵、花团锦簇、绿树掩映、小桥流水，日月廊、滴翠廊、明珠亭、四季柱、喷泉等景观美不胜收，宁静优美的和谐广场成了员工休闲的好去所，宽阔整洁的芙蓉大道一直向新井延伸而去，现代化的厂房井然有序的坐落在工业园区。

吕矿美好的环境让外地大学生家长赞叹不已：“这哪儿是座煤矿，简直就是一座大花园！孩子能在这儿工作，是他的福分，我们做家长的一百个放心！”临近退休的老员工慨叹着：“看着咱矿一天比一天好，我真害怕退休，真想再干它个三年五载！”——员工行为实现大转变。

十年前，面对经营亏损、工资不能保障的困难局面，员工心中的怨气无法发泄，只好用随地大小便、破坏公物、乱扔垃圾来发泄自己的不满，皮带走廊只要安上玻璃就有人砸碎，宿舍里的水嘴安上就被人拧走。

吕矿领导颇有感触的提出：“建设科学发展标志型矿井，必须先改变员工的行为，打造具有现代工业品格的员工队伍。

”他们明确吕矿新时期员工职业道德和文明品格的具体内容，开展多种形式的教育活动，提高了员工对文明品格的认知程度；建立文明员工日常行为标准体系，引导员工积极对照标准，进行自我形象塑造；建立员工文明行为长效评价机制，按照员工文明行为标准，确定具体评价办法和细则，开展文明员工评优竞赛活动，每月评出“十大文明员工”，开展“向不文明行为告别”承诺签字活动，调动了员工讲文明、塑形象的积极性；加强对员工文明行为检查，成立检查小分队，加强日常文明行为督导检查，培育员工文明、规范、严谨的职业习惯，打造具有现代工业品格的高素质员工队伍。

如今，吕矿公司员工排队行走，衣着整洁，语言文明，举止端庄，一身正气，满脸自豪。

地面上有落叶或纸屑，会有人主动拾起扔进垃圾筒。

问他们为何这样做时，他们说：“公司的事儿就是我们自家的事儿，我们每个人都有责任和义务来保护这美好的环境！”员工行为的变化充分反映出吕矿员工队伍素质、精神境界的提升，折射出这公司在和谐企业建设上结出的硕果。

解读吕矿：一种科学发展的新模式尽现生机与活力——文化引领，铺就了吕矿公司转型发展的通途。

企业文化是推动企业发展的不竭动力。

水转旱伊始，这公司矢志培育具有自身特色的文化，使之成为全体员工共同遵守的价值标准，基本信念和行为规范，使企业倡导变为为上下同欲。

一是致力于安全文化建设。

提炼“安全第一、生产第二”为核心理念以及“三不、四爱、五一样”为主要内容的安全职业道德规范，创出了“积分管理”、“安全网络管理”、“安全教育管理十法”等一系列安全教育管理方法；大力推进“培塑”工作，全面推进准军事化队列训练工作，促进管理行为和操作行为的规范，有力地促进了安全生产向本质型迈进，创出了安全生产1047天的好水平。

二是致力于责任文化建塑。

以集团公司“举力尽责，强企富民”核心价值观为引领，形成了以“责为本，德为先”为核心的责任理念系统。

如今，面对责任，全体管技人员这样说：“瓦斯超限就是我的责任！”“不能提高员工素质就是我的责任”。

全矿上下形成了“履职尽责、作风扎实、管理精通、执行有力”的良好风气，“负责任”逐渐升华为自觉、自在、自律的吕矿文化。

三是致力于文化品牌建设。

2010年5月15日，成功举办了以“我的吕矿我的家”为主题的首届矿工节。

在矿工节上，当影响吕矿公司水旱转型的十大人物披红挂彩接过1000元奖金时，他们激动地说：“我一生也忘不了矿上的恩情，这是我工作的动力，是对我多年心血的肯定！你不用管我，我都得没黑没白的干！”这公司党委书记王和贤一语道出了举办矿工节的初衷：“我们设立矿工节，是对员工劳动价值、创造价值、人格价值的肯定，目的就是让员工体面地工作，快乐地生活，真正享受到企业改革发展带来的巨大成果，真正体会到作为一名吕矿员工的幸福和自豪。

”矿工节不仅在全煤系统独树一帜，而且成为了吕矿公司文化建设的知名品牌，成为全体员工凝心保“双五”，聚力夺“双一”的不竭源泉。

张文学董事长和殷作如总经理的题词成为推动企业发展的强大动力。

——机制创新，破解了吕矿公司转型发展的桎梏。

吕矿公司过去生产经营困难，一直是一个低收入的单位，特别是由于长期在收入分配上搞人为平衡，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，员工的积极性受到了极大的挫伤。

如何调动、激发、保护劳动者的积极性始终是转型期的一个重要课题。

“穷则思变”。

这公司领导说：“要想调动员工的积极性，就必须破除大锅饭、搬掉铁交椅、端掉铁饭碗！”于是，他们加大三项制度改革力度，在选人用人机制上，建立了“不惟身份、不惟来源、只惟能力”的选人用人机制，积极推行管技人员月考核、季讲评、年终民主测评机制，建立起以“三制一书”为主要内容的管理体系和对管技人员的量化考评体系，推进了管技人员职务任期制、工作问责制、“双选双聘制”和积分淘汰制；在劳动用工机制上，实行“三工并存，动态转换”机制；在经营管理和分配机制上，按照“做实一级，搞活二级，做细三级”的思路，完善各市场主体、单价体系、结算关系等市场要件，把材料费用全部分解到各市场部和三级市场，并与相关市场部、三级单位的经济利益挂钩，实现压力和权利责任同时下放。