薪酬管理体系农夫山泉 PPT
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
（二）大区经 理年终利润奖 提取原则与比 1 大区经理年终奖=利润达成奖+销售超额提取奖
例
2 利润达成奖和超额提取奖以各大区经理目标责任书 中约定的标准和提取办法为准
3 该项年终奖支出不列入日常费用达成考核项目，但 列入年终利润清算
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
（三）大区 管理人员年
终利润奖 大区管理人员年终奖总额=
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、薪资构成
›销量系数 2. 城市经理销量系数表（非大桶水）单位：万元
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、薪资构成
›销量系数 3. 大桶水城市经理销量系数表（单位：万元）
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、薪资构成
›销量系数 4. 大桶水主管和业务代表销量系数表（单位：万元）
›3.以年度销量达成/超额为主的办事处年终奖， 处所有员工。
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、奖金方案
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
三、奖金标准
（一）办事处销售人员及理货员
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
三、奖金标准
（二）办事处行政管理人员
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
三、奖金标准
（三）大区行政管理人员
5. 当月病、事假、产假单项或累计超过11个工作日的，当月无 奖金。
6. 当月有旷工记录的,当月无绩效奖金。
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
二、奖 金 方 案
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
一、奖金类别
›1.以季度销售达成为主的季度奖金，适用于大区
›2.以年度利润达成/超额为主的大区年终奖，适 理部员工。
薪酬管理体系农夫山泉PPT(1)
第九讲薪酬管理总结PPT课件
10
薪酬是什么？
薪酬是现代企业中最主要的一个元素。 它是对雇员劳动的一种酬劳、一种驱动、一 种激励和一份回报。
11
• 薪酬的概念
• 对于社会而言，薪酬是全体社会成员的可 支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消 费水平。
• 对于企业而言，薪酬意味着雇主支付给员 工的人工成本。这些成本是否发挥了最大 的效益，是企业衡量薪酬体系设计得好与 坏的主要指标。
16
中国薪酬体系的发展与沿革
第一阶段： • 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： • 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： • 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。 问题： • 如何评价企业成员贡献？
17
2、薪酬的变迁
我国现代： （1）上世纪50年代 （2）上世纪60年代 （3）上世纪70年代 （4）上世纪80年代中后期-90年代 （5）21世纪：工资收入连续10年占GDP得
56
格雷欣法则（劣币驱逐良币）
大多数人都有过这样的经历，当钱包里既有 新钱又有旧钱的时候，大家都愿意把旧钱花出去 买东西，留下“新票”。道理很简单，出于对新 钱的偏好。从这种偏好中，就出现了格雷欣法则 的萌芽。
57
格雷欣法则（劣币驱逐良币）
58
薪酬管理的激励性原则
• 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资 和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积 极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不 同岗位的员工有同等的晋级机会。
40
不同年龄段的人
干劲 培训+机会
经验 认同+股权
威望 假期+医疗
41
三、薪酬管理的影响因素
1、外在环境因素： （1）政治因素：
国家相关的法规与政策：最低工资标准；
薪酬是什么？
薪酬是现代企业中最主要的一个元素。 它是对雇员劳动的一种酬劳、一种驱动、一 种激励和一份回报。
11
• 薪酬的概念
• 对于社会而言，薪酬是全体社会成员的可 支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消 费水平。
• 对于企业而言，薪酬意味着雇主支付给员 工的人工成本。这些成本是否发挥了最大 的效益，是企业衡量薪酬体系设计得好与 坏的主要指标。
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中国薪酬体系的发展与沿革
第一阶段： • 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： • 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： • 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。 问题： • 如何评价企业成员贡献？
17
2、薪酬的变迁
我国现代： （1）上世纪50年代 （2）上世纪60年代 （3）上世纪70年代 （4）上世纪80年代中后期-90年代 （5）21世纪：工资收入连续10年占GDP得
56
格雷欣法则（劣币驱逐良币）
大多数人都有过这样的经历，当钱包里既有 新钱又有旧钱的时候，大家都愿意把旧钱花出去 买东西，留下“新票”。道理很简单，出于对新 钱的偏好。从这种偏好中，就出现了格雷欣法则 的萌芽。
57
格雷欣法则（劣币驱逐良币）
58
薪酬管理的激励性原则
• 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资 和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积 极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不 同岗位的员工有同等的晋级机会。
40
不同年龄段的人
干劲 培训+机会
经验 认同+股权
威望 假期+医疗
41
三、薪酬管理的影响因素
1、外在环境因素： （1）政治因素：
国家相关的法规与政策：最低工资标准；
薪酬管理体系农夫山泉 PPT
（四）季度奖发放办法：使用与大区全体人员
1.预算目标100%达成，按标准的50%发放 2.超预算目标10%，按标准的75%发放
3.超预算目标20%，按标准的100%发放 4.超预算目标30%，按标准的125%发放
奖金类别详述
二
办事处年终奖
（一）办事处年终达成 奖
1
获得年终奖的条件：各级销售人员以本人所管辖的销售单元的全年考核销量>= 计划销量作为提奖依据，若未达成，全体人员年度达成奖按80%计发。若办事 处水销量未达成，全体人员年度达成奖按70%计发。
3
该项年终奖支出不列入日常费用达成考核项目，但 列入年终利润清算
（三）大区管理 人员年终利润奖
大区管理人员年终奖总额= 大区经理超额奖*提取系数， 在大区内二次分配。
1
2
提取系数以大区经理责任书 中确定的系数为准。
3 4
大区经理根据大区人数、岗位、级别、提报各岗位分配系数，原则上大区 管理岗位人员岗位系数为大区其他岗位平均岗位系数的2到3倍。员工年终 奖金数额取决于岗位系数与年度绩效评估结果。 该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。年终利润清 算具体办法财务中心另行通知。
（一）办事处销售人员及理货员
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 三、奖金标准
（二）办事处行政管理人员
三、奖金标准
（三）大区行政管理人员
奖金类别详述
一
季度奖金
（一）季度奖金计 奖单位 以业务代表所管辖 的区块为最小计奖单位， 各级销售人员以本人所 管辖的销售单元的本季 度考核销量>=计划销量 为提奖依据。 业务代表以本人实 际接单量计算。 非销售人员以所在 单位为销量完成的计奖 单位。
6. 当月有旷工记录的,当月无绩效奖金。
薪酬体系PPT18页
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日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
《薪酬管理体系设计》PPT课件
长松咨询 4006-818-360
企业薪酬管理之奖金发放
第五条 功绩奖
本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖
1. 从事对本公司有显著贡献的特殊行为
2. 对提高本公司的声誉有特殊功绩
3. 对本公司的损害能防患于未然
4. 遇到非常事变如灾害事故等能临机应变采取得当措施
国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保
险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
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薪酬管理的设计步骤
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和
薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础
进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务
发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，
致使以职位为基础的薪酬体系无法很，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的
薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员
工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心
理愉悦效用的一些因素。
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原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟
通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
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薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
农夫NF03-PR(11A2)-07大区薪酬管理办法
Hale Waihona Puke 职能 经理 (销售 市场)
6700 7000 7300 7600 7950 8300 8650 9050 9450 9850 10300 10800 11300 11800 12300 12900 13500 14100 14800 15500 16200 17000
职能 经理 （人 事/财 务) 6400 6700 7000 7300 7600 7950 8300 8650 9050 9450 9850 10300 10800 11300 11800 12300 12900 13500 14100 14800 15500 16200
4.2. 薪资构成比例表 岗位
办事处经理 销售主任 乡镇主管 业务代表
理货员/理货组长 大区/办事处管理人员
基本工资占比
70% 70% 60% 60% 60% 80%
绩效工资占比
30% 30% 40% 40% 40% 20%
文件编号 NF03-PR(11A2)-07
2/ 8
施行日期 2014-1-12
理货 职能经理
1-12 档 3-14 档 7-20 档
1-22 档
主管
1-12 档 3-14 档 5-18 档
专员 助理
1-12 档 3-14 档 5-18 档
1-12 档 3-14 档 5-18 档
4.5. 不同类别办事处经理起薪档和最高档薪资区间表
办事处类别 工作站 六级
五级
四级
起薪-最高薪档 1-10 档 3-12 档 5-14 档 7-16 档
助理
2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4400 4600
6700 7000 7300 7600 7950 8300 8650 9050 9450 9850 10300 10800 11300 11800 12300 12900 13500 14100 14800 15500 16200 17000
职能 经理 （人 事/财 务) 6400 6700 7000 7300 7600 7950 8300 8650 9050 9450 9850 10300 10800 11300 11800 12300 12900 13500 14100 14800 15500 16200
4.2. 薪资构成比例表 岗位
办事处经理 销售主任 乡镇主管 业务代表
理货员/理货组长 大区/办事处管理人员
基本工资占比
70% 70% 60% 60% 60% 80%
绩效工资占比
30% 30% 40% 40% 40% 20%
文件编号 NF03-PR(11A2)-07
2/ 8
施行日期 2014-1-12
理货 职能经理
1-12 档 3-14 档 7-20 档
1-22 档
主管
1-12 档 3-14 档 5-18 档
专员 助理
1-12 档 3-14 档 5-18 档
1-12 档 3-14 档 5-18 档
4.5. 不同类别办事处经理起薪档和最高档薪资区间表
办事处类别 工作站 六级
五级
四级
起薪-最高薪档 1-10 档 3-12 档 5-14 档 7-16 档
助理
2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4400 4600
人力资源管理专题之薪酬管理PPT课件( 84页)
内在因素 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 工作价值 员工的相对价值 组织的支付能力
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
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三、薪资标准
销售系列
2. 业务主管分为大客户专员（主管）、高级主管、资深主管、客户
经理四个级别，根据销售达成率和活跃客户达成率两个指标确定相 应的级别。
3. 业务代表分为城市专员（初级业代）、中级业代、高级业代、资 深业代、主管级业代五个级别，根据分销达成率和活跃客户数两个 指标确定相应的级别。
主管和业务代表薪资标准（单位 ：元/月）
三、薪资标准
非销售系列
1. 大区和办事处管理人员工资标准分为1—10档，岗位不发生变化的员工可 以根据能力不同、年度绩效考核结果等确定相应的工资档次。
三、薪资标准
2. 理货员工资标准分为初级、中级、高级、资深、业代级五个级 别，理货组长工资标准分为初级、中级、高级、资深四个级别，根 据KPI循环排序确定相应的工资级别。
奖金类别详述
三
大区年终奖
（一）获得年终利 润奖的条件
1
大区考核利润>计划利润且达到 考核要求，且考核销量>=计划 销量*80%。
2
年末经销商库存>12月份城市实际销量1.5 倍的部分，不计入本年度销量，对应利润 相应扣除；广告费结余部分
3 5 7
广告费结余部分，不计入利润
4
促销费结余部分，100%计入利润，考核 销量没有完成结余的促销费 不得转为利 润
（二）季度奖金计 奖条件及分配方法
1
当季度第一个工作日在职。
2
员工在本季度未发现中级过错以上的 违规违纪行为。
3
业务代表未发现虚假订单
4
本季度考核销量>=计划销量； 或满足下述补获以前季度的季度奖的条件，且本季 度考核销量+（以前各季度的累计考核销量-以前各 季度的累计计划销量）>=本季度计划销量
6. 当月有旷工记录的,当月无绩效奖金。
二、奖 金 方 案
一、奖金类别
1.以季度销售达成为主的季度奖金，适用于大区所有员 工。 2.以年度利润达成/超额为主的大区年终奖，适用于大区 管理部员工。 3.以年度销量达成/超额为主的办事处年终奖，适用于办 事处所有员工。
二、奖金方案三Βιβλιοθήκη 奖金标准农夫山泉公司薪酬体系
目录
1 薪酬方案
2
奖金方案
3
交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
季 度 奖
年终 销量 （利 润） 达成 奖
年终 销量 （利 润） 超额 奖
各项 福利 项目
其他 补贴
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量（利润）达成奖+年终销量 （利润）超额奖+各项福利项目+其他补贴。 基本工资是根据员工的岗位、职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定 的工作报酬。 绩效奖金是根据员工工作绩效每月考核、不固定的工资性报酬； 计算公式为：绩效奖金=绩效奖金标准*员工月度KPI分数÷100
二、薪资构成
公司根据销售系统不同职务性质，分别制定销售和非销售两项工资系列。
销售系列包括办事处城市经理（副经理）、各类业务主管、各类业务代表。 非销售系列包括除销售系列以外的所有人员。
基本工资与绩效奖金比例
工资构成
二、薪资构成
销量系数 1. 主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
（一）办事处年终超额 奖
1
以办事处为单位提奖，办事处有超额才可以核算超额奖金， （1）考核分配办法 ①获奖条件：城市考核销量-年末经销商库存调整系数>计划销量 ②可发年终奖总额=年终奖的提取基数*大区利润达成系数-费用控制扣除数 ③若办事处水销量未达成，全体人员年度达成奖按70%计发。
a:年终奖的提取基数（办事处年终奖基数=3500*办事处销量系数）
（四）季度奖发放办法：使用与大区全体人员
1.预算目标100%达成，按标准的50%发放 2.超预算目标10%，按标准的75%发放
3.超预算目标20%，按标准的100%发放 4.超预算目标30%，按标准的125%发放
奖金类别详述
二
办事处年终奖
（一）办事处年终达成 奖
1
获得年终奖的条件：各级销售人员以本人所管辖的销售单元的全年考核销量>= 计划销量作为提奖依据，若未达成，全体人员年度达成奖按80%计发。若办事 处水销量未达成，全体人员年度达成奖按70%计发。
7. 地区调动 跨办事处/大区调动的，薪资标准不变，按新办事处/大区地区系 数定薪。 8. 岗位兼任的以高薪资标准的职位定薪，销量系数可累计按所负责 的总目标计算。
六、薪资发放规定
1. 薪资发放时间：每月12日前支付上个自然月的薪资，如遇节假日 可提前一天支付；各大区人员之薪资由各大区人事于每月8日前在 SAP系统内计算完成后，由总部人力资源部予以抽查。 2. 大区/办事处行政人员、城市经理每月按22 天计算月工资（不含周 六、日），业务主管、业务代表、理货员/理货组长每月按26天计算 月工资(含周六)。 3. 离职员工按规定程序办理完离职手续后，方可在支薪日领取工资。 4. 因公司销售人员实行不定时工作制，不计算加班工资（不含法定 节假日）；大区办事处行政人员之加班比照销售人员执行。 5. 当月病、事假、产假单项或累计超过11个工作日的，当月无绩效 奖金。
（三）大区季度奖金 计奖条件及分配方法
当季度第一个工作日在职。 员工在本季度未发现中级过错以上的 违规违纪行为。
1
2
3 5
费用控制达成
4
本季度考核销量+（以前各季度的累计 考核销量-以前各季度的累计计划销量） >=本季度计划销量
大区当季销量的超额部分可用 于依此弥补各季度的实际销量
6
该项支出不列入日常费用达成考核 项目，但列入年终利润清算
福利项目指根据国家相关法律法规规定的社会福利（如：养老金）及公司规定的 各项福利，如：午餐补贴等。 加班工资：在法定节假日（春节、五一、国庆、中秋、清明、端午、元旦共十一 天）加班的，按日标准工资的300%发放加班工资。 日标准工资的核算方法：业务代表按大区所在地城市的最低工资标准折算 成日 标准工资；销售主管按大区所在地城市的最低工资标准的110%折算成日标准工资， 其他人员按大区所在地城市的最低工资标准的120%折算成日工资 员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、 代扣社保费等。
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b:大区利润达成系数：
c:费用控制扣除数：
广告促销费、人力资源费和经营费用中任何一项超过预算控制要求， 超额部分计为费用扣除数。
运费结余部分，100%计入利润
6
经费结余部分，（不含差旅费结余部分） 100%计入利润
人力资源节省部分（不含社会保险费）100%计入利润 注：社会保险结余部分只作为今后补交时使用。
（二）大区经理年终利 润奖提取原则与比例
1
大区经理年终奖=利润达成奖+销售超额提取奖
2
利润达成奖和超额提取奖以各大区经理目标责任书 中约定的标准和提取办法为准
销售岗位员工 补获条件
（1）
本季度考核销量>计划销量
（2）
上一职级员工本季度考核销量>计划销量， 且可以弥补以前N各季度，弥补只能弥补 到各个季度的100%
（3）
经弥补后，以前季度考核销量>计 划销量。考核销量超过本季度销量 130%计划销量的部分才可以依此弥 补以前季度的考核销量。
（4）
弥补完整后，当季发放以前季度相对应的季度奖
四、绩效考核办法
月度KPI考核标准及原则以公司的KPI考核办法为准
五、薪资调整原则
1. 城市经理：可根据年终评估及意见调薪
城市经理年度分数：年终评估*80%+区总评估*20%
五、薪资调整原则
2. 主管和业务代表滚动晋级体系，销量/分销量按前六个月累计达成率，活跃 客户按前六个月平均达成数（主管按下属业代活跃客户取月均达成率）。
奖金类别详述
四
奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细，大区财务复核， 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴，各大区经理、城市经理可自行购买车辆，在规定的限额内 报销，同时取消原交通费报销。具体执行办法如下：
01
02
已经配备工作车辆的，按 原自备车报销办法执行。
未购买车辆的，按原交通 费报销标准执行。
03
申请车辆补贴，必须以本人名义购买1.6 升以上排量的机动车，以《车辆补贴申请 表》形式申报（提供驾驶证、机动车登记 证、行驶证复印件为附件），经区总、人 力资源总监批准后方可享受。
04
单程在100公里（含）以内的市内拜访和短程 差旅均应自驾，不再报销任何交通工具费用和 路桥费；100（不含）-200公里（含）的，给 予0.5元/公里的额外里程补贴；超过200公里 （不含）的，给予0.8元/公里的额外里程补贴。 里程数以行政部统计数据为准。
五、薪资调整原则
销量系数
（1）主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
五、薪资调整原则
销量系数
（2）大桶水主管和业务代表销量系数表（单位：万元）
五、薪资调整原则
3. 大区/办事处行政管理人员：依据年度评估调薪
大区/办事处行政管理年度评估： 大区/办事处销量达成率*30%+年终评估*70%
05
补贴以发票形式报销，需提供与车辆 相关的购车、保险费、维修费、路桥