优化财务资源配置提升精细化管理水平

优化财务资源配置提升精细化管理水平

本栏编辑颜明管理方略

口荆正堂刘子阳吴兵几年来,农业银行江苏省分行营业部—K 三围绕"发展,转型,提质,增效"这一主轴,积极探索经济资本,信贷计划,费用,固定资产等有限资源的优化配置,努力提高资源运用效率,取得明显进展.2005 年一2007 年.经济资本回报率分别为31.1%, 39.9%,51.2%.经济资本增加值分别为 4.4 亿,6.6亿,9.9 亿.经营利润分别为7.5亿, 9.7亿,13.2亿.本文结合工作实践以及农业银行股改上市后所面临的竞争形势.对进一步整合和优化农行财务资源配置谈一些粗浅的认识.

,资源优化面临的主要问题及难点

（一）财务费用管理和激励机制有待创新和完善.目前主要存在几个方面的问题是财务费用使用节约激励制度有待进一步深化.目前财务费用的使用与控制主要靠上级领导反复强调勤俭办行,厉行节约, 或者靠员工个人的自觉自律.与个人利益挂钩的节约激励制约措施还不完善.二是费用配置与营销业绩,经营成本挂钩的精细度有待进一步提高.虽然建立了费用匹配与营销业绩挂钩的分配机制,但总体比较粗

放,与网点或客户经理业绩的实际价值创造能力挂钩还不紧密.三是费用管理的观念和重点有待进一步转变.财务管理不同程度地存在着"重核算,轻决策"." 重财务处理,轻成本控制和盈利控制"." 重事后分析,轻事前预测和事中监控"等现象. 侧重于事后报告和监督.四是费用管理与其他内设管理部门之间的关系有待进一步整合.目前农行内设部门过多.尤其是业务部门分工不明确,业务定位重复,造成日常管理中相互推诿,资源分配上相互争抢.影响了资源配置效率.五是费用配置结构,流向有待进一步调整优化.从费用结构看,个人费用占比逐年增加.不断挤占业务经营发展费用.基层行只能在费用严重紧缺的情况下负重前行.长此以往.容易导致业务增长乏劲.客户资源随之流失

（二）绩效考核机制有待进一步改革和完善.一是经济资本管理对促进资源优化配置,降低风险,提高收益的激励作用有待进一步体现.(1)经济资本管理认知度偏低,加之其复杂的核算办法.导致在传导和执行上大打折扣,变相地回归规模考核.目前绩效考核机制中,经济资本增加值,经济资本回报率比重还不大,考核层面也主要在市分行.支行以及经营网点对提高经济资本回报率观念淡薄.(2)经济资本管理的技术手段相对落后.目前对经济资本的计量还需要人工通过统计分析和信贷管理系统分

别采集资产数据,再经不同的资产系数进行运算才能统计出经济资本的占用量,计量手段落后.(3)经济资本管理指标设置欠全面.指标体系的设计上往往偏重于财务指标,尤其缺乏客户服务质量,员工发展等前瞻性指标.(4)在考核方式和资源配置的导向上.没有真正建立以经济增加值为核心的综合考评体系.以经济增加值为核心的事后考核机制仍然不是刚性的资本约束.粗放型规模扩张的冲动依然存在. 二是现有的综合业务经营计划考核指标设置有待进一步完善.目前的业务经营考核和资源分配体系较为复杂.指标设置的科学性不够,还存在着靠行政驱动而非利益驱动的现象,从而造成内部动力和活力得不到充分挖掘,部分经营行管理模式还较为粗放.

(三) 固定资产投入产出效果有待进一步提高.虽然通过集中全行固定资产资源, 加大对精品网点,电子化网络及自助设备的投入,对业务转型起到了较好的作用.但由于投人后的营运效果与经营行利益挂钩力度不紧密,导致固定资产投入使用效果在不同支行或网点问还存在着一定的差异,部分经营行重视前期固定资产指标的争取,相对轻视后期产出回报.此外.固定资产投入的事后评价和调整退出机制以及考核机制也有待完善.车辆,电子设备购入后的事后维护,品牌宣传和包装缺乏专门机构去统

一筹划

（四）面向"三农"的市场定位以及农行区域经济发展不平衡性给资源优化配置带来挑战.服务"三农"有利于发挥农行自身优势,但同时农业的弱质性也决定了农村金融市场仍是一个不成熟的市场,农村信贷风险程度高,管理难度大.此外.农行资源地区配置不均衡客观存在.总体而言.东部地区的资源配置效率较高.西部地区的资源配置效率较低;城区行的资源配置效率较高,县行的资源配置效率较低.由于地区经济发展的不平衡,导致了资源地区配置的不均衡,越是欠发达地区越是难以获全国主塞!塑型现代金融2009年第5期总第315期优化财务资源配置提升精细化管理水平管理方略得资源. 二,财务资源优化配置的对策与建议

（一）突破现有管理观念

1. 以打造农行核心产品,品牌为中心,改革现有内设管理机构和网点布局.梳理资源优化配置渠道.一是整合组织架构, 提高业务运营效率.针对农业银行刚刚经历规模过度扩张,追求市场份额为基本目标的发展历程,点多,人多,机构庞大的特点.建议进一步研究分析外部环境变迁或区域经济发展趋势,以打造农行核心产品, 品牌为中心,运用预算会计原理.定期对网点进行量本利动态监控.按照效益最大化原则调整网点布局,改革组织架构体系与人事劳

动管理机制,实现低效网点的主动退出.二是根据扁平化管理的要求,打破按行政区划设置分支机构的习惯,改按经济区域设置分支机构.减少管理层.提升经营层,强化创利层,减少财务资源在管理层面的浪费.可借鉴西方银行机构设置经验,按照产品营销,产品开发,支持保障,内部管理几大模块合理设置部门,整合管理职能, 精选复合型管理人才.或利用社会专业机构,提高管理效率,缩短管理半径,降低管理成本.

2. 引入战略成本管理理念.从成本节省到成本避免.实现财务职能由"核算控制"向"全面价值管理"转变.传统的成本降低是通过节约成本来实现的,即力求在银行各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方法以节约成本支出,这些成本控制手段往往成效不大.因此应引入战略成本管理理念.强调事前预防重于事后调整,从而避免不必要的成本发生.这种成本降低需要银行在产品的开发,设计阶段,通过重组业务流程来避免不必要的生产环节.节支不仅仅是降低额度,更重要的是调整结构,减少不应该的支出.

3. 强化成本控制,提倡节约创造价值.按照现代企业制度要求,每个部门和网点都应当承担提升自身运营效率的义务. 成本控制涉及每个单元和每个经营机构, 涉及全行内部全面业务经营过程.下一步可结合业