组织设计概述.pptx
合集下载
施工组织设计与施工方案pptx
设计原则与要求
01
设计要求
02
03
04
符合国家有关法律、法规和政 策规定。
符合基本建设程序和施工合同 要求。
结合工程特点、现场条件和施 工管理水平进行编制。
重要性及应用范围
重要性 是指导施工全过程的重要文件，对于保证项目顺利实施具有重要意义。
有利于优化资源配置，提高施工效率，降低施工成本。
重要性及应用范围
质量保证措施
制定质量保证体系、质量控制措施和质量检验标 准，确保施工质量符合要求。
安全保证措施
制定安全生产管理体系、安全操作规程和应急预案，确 保施工过程中的安全。
注意事项及优化建议
注意事项 严格遵守国家法律法规和相关标准规范；
结合工程实际情况，制定切实可行的施工方案；
注意事项及优化建议
• 加强与业主、设计、监理等相关方的沟通协调， 确保施工方案顺利实施。
目的
通过编制施工组织设计，明确施工目标、施工部署、施工方案、施工进度计划 、资源需求计划、施工平面图等，为项目的顺利实施提供全面、系统的指导。
设计原则与要求
科学性原则
遵循科学规律，合理安排施工顺 序和施工进度。
经济性原则
优化资源配置，降低施工成本， 提高经济效益。
设计原则与要求
• 可行性原则：结合实际情况，确保设计方案的可行性和可 操作性。
提升途径
提出加强应急管理、完善应急预案、 提高应急演练效果等提升应对突发事 件能力的途径和建议。
06
成本控制与经济效益分析
成本预算、核算、结算流程梳理
成本预算
根据施工图纸、工程量清单、施 工组织设计等资料，结合市场价 格和企业内部定额，编制详细的 成本预算，明确各项费用的支出
组织设计-组织设计概论(PPT43页)
组织结构系统图：见下页
9
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
组织结构系统图
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
10
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
4、组织设计的任务
为了提供组织结构系统图和职务说明书， 组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
职务设计与分析
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定 组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析 担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编 制职务说明书
职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工 作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务 的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本 素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等 条件
工作环境
环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的 新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越 经常;相反，上级能用于指导下属工作的时间和精 力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境 的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定， 各层主管人员的管理幅度越受到限制
9
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
组织结构系统图
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
10
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
4、组织设计的任务
为了提供组织结构系统图和职务说明书， 组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
职务设计与分析
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定 组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析 担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编 制职务说明书
职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工 作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务 的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本 素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等 条件
工作环境
环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的 新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越 经常;相反，上级能用于指导下属工作的时间和精 力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境 的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定， 各层主管人员的管理幅度越受到限制
(07)第七章组织设计.ppt
理职能无分工。适用于规模不大、管理工作比较简单的组织 或现场作业管理。
第七章 组织设计
第三节 组织结构的典型形式
二、职能制形式 ❖ 又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构
同时对下级进行管理的一种组织结构形式。如下图（图中Li 代表直线部门，F表示职能部门）
L1
F
F
L2
L2
L2
❖ 特点：除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些 职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内， 向下级单位下达命令和指示。优点：分工负责，管理工作简 单化，同时可发挥专业人员的特长，使直线人员集中精力做 好例外事项管理。缺点：下属同时接受不同部门的指挥，存 在多头领导现象。所以在实践中难以普遍推行。
第二节 组织设计的权变因素与原则
（二）组织自身因素状况。
1.组织战略的影响。不同的战略要求开展不同的业务活动，这 会影响管理职位的设计；战略重点的改变会引起组织工作重 点及各部门与职位在组织中的重要程度的改变。因此也要求 对各管理职位及部门之间的关系作相应的调整。
2.组织技术的影响。技术是指把组织的资源转化为最终产品或 服务的机械力和智力。技术特征不同意味着组织的业务种类 和业务间的关系互不相同，其组织结构内部设置的部门种类、 层次和各部门间的相互关系也应不同。
第七章 组织设计
第三节 组织结构的典型形式
第三节 组织结构的典型形式
一、直线制形式
❖ 又称单线制，它是只建立上下级垂直部门的一种组织结构形 式。如下图（图中Li代表管理部门）
L1
L2
L2
L2
L3
L3
L3
❖ 是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式。优点：在于 机构设置简单、权责清楚、指挥统一、联系简捷。缺点：管
第七章 组织设计
第三节 组织结构的典型形式
二、职能制形式 ❖ 又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构
同时对下级进行管理的一种组织结构形式。如下图（图中Li 代表直线部门，F表示职能部门）
L1
F
F
L2
L2
L2
❖ 特点：除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些 职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内， 向下级单位下达命令和指示。优点：分工负责，管理工作简 单化，同时可发挥专业人员的特长，使直线人员集中精力做 好例外事项管理。缺点：下属同时接受不同部门的指挥，存 在多头领导现象。所以在实践中难以普遍推行。
第二节 组织设计的权变因素与原则
（二）组织自身因素状况。
1.组织战略的影响。不同的战略要求开展不同的业务活动，这 会影响管理职位的设计；战略重点的改变会引起组织工作重 点及各部门与职位在组织中的重要程度的改变。因此也要求 对各管理职位及部门之间的关系作相应的调整。
2.组织技术的影响。技术是指把组织的资源转化为最终产品或 服务的机械力和智力。技术特征不同意味着组织的业务种类 和业务间的关系互不相同，其组织结构内部设置的部门种类、 层次和各部门间的相互关系也应不同。
第七章 组织设计
第三节 组织结构的典型形式
第三节 组织结构的典型形式
一、直线制形式
❖ 又称单线制，它是只建立上下级垂直部门的一种组织结构形 式。如下图（图中Li代表管理部门）
L1
L2
L2
L2
L3
L3
L3
❖ 是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式。优点：在于 机构设置简单、权责清楚、指挥统一、联系简捷。缺点：管
第六章-组织设计——管理学(马工程).pptx
（一）扁平化——减少管理层级，增加管理幅度
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中
现代企业组织设计方案概述(ppt 44页)
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
40
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑 到组织规模和活动的特征，在工作分 析、从而职务和部门设计的基础上， 根据各管理岗位工作任务的要求，规 定必要的职责和权限。
★授权，是担任一定管理职务的领导 者，在实际工作中，为充分利用专门 人才的知识技能，或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题、处理新增 业务的权委任给某个或某些下属。
26
一、直线制
特点:企业的一切管理工我作国均目前由大企多业的
厂长(公司经理)直接指挥数下和企面业哪管采 一理用种,的组不是织设专
门的职能机构
形式？
优点:管理机构简单;管理BA、费、职直用能线低式制;命令统
一;决策迅速;责权明确
Ｃ、直线-职能式 Ｄ、事业部制
缺陷:领导要求高
The Key is:C
27
二、职能制
特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥
优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
41
影响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
19
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构服从战略 经营战略：
单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征
集权和分权
计划管理
高层管理人 员构成 信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
40
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑 到组织规模和活动的特征，在工作分 析、从而职务和部门设计的基础上， 根据各管理岗位工作任务的要求，规 定必要的职责和权限。
★授权，是担任一定管理职务的领导 者，在实际工作中，为充分利用专门 人才的知识技能，或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题、处理新增 业务的权委任给某个或某些下属。
26
一、直线制
特点:企业的一切管理工我作国均目前由大企多业的
厂长(公司经理)直接指挥数下和企面业哪管采 一理用种,的组不是织设专
门的职能机构
形式？
优点:管理机构简单;管理BA、费、职直用能线低式制;命令统
一;决策迅速;责权明确
Ｃ、直线-职能式 Ｄ、事业部制
缺陷:领导要求高
The Key is:C
27
二、职能制
特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥
优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
41
影响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
19
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构服从战略 经营战略：
单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征
集权和分权
计划管理
高层管理人 员构成 信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
06 第六章 组织设计.ppt
网络组织的实例1
全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不 拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展 中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和 市场销售这些核心业务。
波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只 生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。
荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主 要靠外包生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经 营市场。
（2）编制职务说明书 内容：职位名称、主要任务、工作关系
组织结构系统图 总经理
副总经理
（主管营销）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理
（主管生产）
制造部 经理
质检部 经理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
2、组织设计的步骤
由于对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在这次突 发事件中，管理层陷入孤立，最后在事件的解决中不得不作出 巨大的让步。
这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重 的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。
不同类型的非正式组织
如何处理与非正式组织的关系
❖ 首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然 性，鼓励非正式组织存在
1、直线制
1、直线制
❖ 特点：不设职能机构，实行一元化管理 ❖ 优点：命令统一、权责分明、效率较高； ❖ 缺点：权力过于集中、对管理者要求高 ❖ 适用于规模较小、业务单纯、技术简单的组织；
直线制组织结构
案例：王厂长的难题
某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出 口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了 2000多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
第八章 组织设计
2. 组织工作(Organizing):
v 明确所需要的活动并加以分类; v 对为实现目标必要的活动进行分组; v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
定。
PPT文档演模板
第八章 组织设计
3. 组织工作的逻辑过程
•1.企业目标
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
PPT文档演模板
•班组 长
•班 组 •班组长 长
第八章的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
v 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
v 缺陷:领导要求高
第八章 组织设计
PPT文档演模板
2020/12/12
第八章 组织设计
第八章 组织设计
• 第一节 组织设计概述 • 第二节 组织设计的影响因素分析 • 第三节 组织结构的常见形式 • 第四节 集权与分权
PPT文档演模板
第八章 组织设计
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
内工作人员间的协调 v 要求给下属以较大的工作自主权 v 提高专业人员比率
PPT文档演模板
第八章 组织设计
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
v 明确所需要的活动并加以分类; v 对为实现目标必要的活动进行分组; v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
定。
PPT文档演模板
第八章 组织设计
3. 组织工作的逻辑过程
•1.企业目标
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
PPT文档演模板
•班组 长
•班 组 •班组长 长
第八章的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
v 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
v 缺陷:领导要求高
第八章 组织设计
PPT文档演模板
2020/12/12
第八章 组织设计
第八章 组织设计
• 第一节 组织设计概述 • 第二节 组织设计的影响因素分析 • 第三节 组织结构的常见形式 • 第四节 集权与分权
PPT文档演模板
第八章 组织设计
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
内工作人员间的协调 v 要求给下属以较大的工作自主权 v 提高专业人员比率
PPT文档演模板
第八章 组织设计
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
组织设计的任务和原则概述.pptx
各级负责人除了要服从上级直线领导的指 挥外，还要服从上级职能部门在其专业领 域的指挥。
优点：
（1）解决主管对专业指挥的困难； （2）有利于发挥专家和职能部门的作用，
有利于专业化管理。
缺点：
（1）指挥不统一。 （2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无
所适从。
3、直线—职能制
厂长
以直线制为基础，
总经理第一生产阶段第二生产阶段质量第三生产阶段计划车间a车间b介于直线职能结构和事业部结构之间的一种结构财务部矩阵式二维主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组a项目小组b项目小组c矩阵式三维主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组a项目小组b项目小组c地区q有利于加强部门间的合作q灵活机动适应性强
在各级行政领导下 设置相应的职能部 门，只有各级行政 负责人才能指挥下 级，下达命令，而 各级职能机构只做 行政负责人的参谋。
职能科室 职能科室 车间 车间 车间 车间
职能小组 职能小组 班组 班组 班组
优点：
既可以集中领导，又有利于专业化管理。 缺点： 横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，
样的组织？ 16．模拟分权结构与事业部制组织结构有什么异同点？ 17．矩阵结构在何种条件下最适宜？它的优、缺点是什
么？ 18．网络组织、簇群组织、水平化组织等组织设计的新
形式有何特点？
作业： 试绘制天河学院组织结构图。
准备案例：海尔集团的组织结构变革
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.11.2 320.11.23Monday, November 23, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。15:52:5615:52:5615:5211/23/2020 3:52:56 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.2315:52:5615:52Nov-2023-Nov-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。15:52:5615:52:5615:52Monday, November 23, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.11.2320.11.2315:52:5615:52:56November 23, 2020
组织结构与组织设计概念.pptx
• 6、Almost any situation---good or bad---is affected by the attitude we bring to. ----Lucius Annaus Seneca差不多任何一种处境---无论是好是坏---都受到我们对待处境态度的影响。11时3分11时3分5Aug-208.5.2020
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
车间 班组长
车间 职能组
班组长
3.直线职能制
将“直线制”和“职能制” 相结合，既 按统一原则设置直线行政领导人，又按 分工原则设置各级职能机构和人员。
在关系上，各职能机构和人员服从上级 和同级行政领导，作为参谋和助手
返回
目录
组织的基本概念
组织设计的动态原则
组织设计的任务
组织设计的权变理论
组织结构的类型
本章小结
组织设计的传统原则
思考题
返回
第一节：组织的基本概念
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系 统。
组织结构就是组织实体的构建，它确定了组 织系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定 了组织的指挥、行动和沟通的网络。
组织结构的职能化特征 组织结构的规模特征 组织结构的人员特征 组织结构的权力特征 组织结构的分配特征 组织结构的沟通特征
四、组织结构分类：
直线制：最简单和最早的组织形式，每一管理职位 对结构中的下级行使全面职权。
管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，职责 分明，指挥统一有效。
直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情 况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨国公司管理
-7-
领导关系
行政部门 服务部门 销售部门 生产部门 研究开发部门
指挥关系
所有者机构 高层管理机构
中层主管
产权关系
基层主管 作业人员
跨国公司管理
横向协作关系 企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制度问题
-8-
2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的 下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之 间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
跨国公司管理
-5-
一、问题的提出
1.个人活动与集体活动 2. 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 3.管理幅度的影响因素 4.组织设计的任务
跨国公司管理
-6-
一、问题的提出
1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础 上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职 务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和 结构，确定管理职务的类型和方法，规定它 们的工作任务和相互关系
下属提供直接具体的指导；工作效率低， 提升机会多，激励性大。计划的控制复
杂化
跨国公司管理
影响员工积极 性的发挥
- 12 -
3、有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力： • 主管工作能力强 • 下属工作能力强
2）工作内容和性质： • 1）主管所处的管理层次 • 2）下属工作的相似性； • 3）计划的完善程度； • 4）非管理性事务的多少
跨国公司管理
- 10 -
扁平结构
优点：
信息传递快，管理效 率高； 信息失真可能性较小； 对下属的控制较少； 便于上下接触。
缺点：
不能向下属提供具 体的指导； 下属提升机会少因 而缺少激励性。 信息的利用难度大
跨国公司管理
- 11 -
锥型结构
优点：
பைடு நூலகம்
缺点：
信息沟通慢， 信息利用率高，可以对 容易失真；
跨国公司管理
- 13 -
3）工作条件： • 1）助手的配备情况； • 2）信息手段的配备情况； • 3）工作地点的接近性
4）工作环境： • 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅
度就要减小。
跨国公司管理
- 14 -
4、组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织系统图和编制 职务说明书。
跨国公司管理
- 15 -
- 18 -
中国联合通信有限公司组织机构图
跨国公司管理
- 19 -
职务说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
跨国公司管理
- 20 -
直接责任：
组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
组织结构系统图
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
跨国公司管理
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
16
- 16 -
跨国公司管理
- 17 -
跨国公司管理
跨国公司管理
第六章 组织设计
第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权 第五节 组织结构的类型 第六节 正式组织与非正式组织 第七节 直线与参谋 第八节 委员会
-1-
引入案例——
南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名 员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的 努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公 司，年利润上千万元。
这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临 困难的原因并向吴经理提出改进建议
跨国公司管理
-3-
制定得良好的计划，常常因为管理人员没 有适当的组织结构予以支持而落空。而在 某一时期是合适的组织结构，可能过了一 两年以后就不再合适。
跨国公司管理
-4-
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 二、组织设计的原则
创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此， 大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目， 与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经 理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。 公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和， 和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室 去。
跨国公司管理
-2-
尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却 依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越 大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不 像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时， 许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少 有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找 到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就 来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司 内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的 抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨 询。
组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；
负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；
负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市 场上的销售情况；
管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成 反比
跨国公司管理
-9-
2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态
两种基本的管理组织结构形态： 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理 幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形 态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较 多的高、尖、细的金字塔形态
明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的 分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；
跨国公司管理
- 21 -
指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；
贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；
审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出；